La resistencia a los cambios fue feroz, particularmente por parte de los ejecutivos. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Pero algunos vieron méritos en el enfoque y de hecho trataron de persuadir a los remecidos colegas de que le dieran una oportunidad a las nuevas ideas.
Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido. Pero otras herramientas, más concretas, diseñadas para insertar la nueva cultura en la organización, impulsaron definitivamente a los empleados a tomar martillo y brocha y a unirse al proyecto de renovación.
Herramientas para el cambio
Los mecanismos que empleó Home Depot, operando en forma concertada, cambiaron lo que yo llamo la arquitectura social de una empresa, es decir, las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios.
Muchas de ellas son herramientas operativas conocidas. Pero se utilizaron de tal modo que también cambiaron el lado humano de la ecuación: comportamiento, creencias, interacciones sociales y naturaleza de la toma de decisiones de los empleados.
Fue este elemento social lo que le permitió a Home Depot lograr y, más importante aún, mantener su formidable gran escala y su compleja transformación cultural.
Los mecanismos entraron en varias categorías: indicadores (que describen lo que la cultura valora y aclaran los aspectos por los que se responsabilizará a las personas), procesos (que cambian la forma como se hace el trabajo y por tanto integran la nueva cultura a la organización), programas (que generan apoyo y brindan la primera demostración de la eficacia de la nueva cultura) y estructuras (que entregan un marco para que la nueva cultura crezca, a menudo a través de cambiar el lugar y la forma en que se toman las decisiones). Examinemos cada una de ellas:
Indicadores: enfatizar las nuevas prioridades culturales. Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico.
Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado. Por ejemplo, los datos que cuantificaban las percepciones de los clientes respecto de la experiencia de compra en Home Depot reemplazaron los reportes anecdóticos de satisfacción del cliente.
Esos datos dejaron claro que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.
Al mismo tiempo, las mediciones aclararon y reforzaron el comportamiento cooperativo y las actitudes que Nardelli y Donovan querían fomentar. Tal como él lo dice: "Una de las cosas más difíciles para un líder es mirar a alguien a los ojos y hablarle francamente sobre su desempeño". Por tanto, Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos.
Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos de una página cada uno.
Las mediciones también se usaron para fomentar una mejor comprensión del negocio. Por ejemplo, con datos estandarizados y detallados del negocio los empleados podían ver la relación entre ingresos, márgenes, rotaciones de inventario, flujo de caja y otras mediciones entre tienda y tienda, y entre región y región.
Lograr que los ejecutivos en toda la empresa vieran más allá de las ventas como la única meta de negocios los estimuló a tomar mejores decisiones. Esto podría parecer obvio, pero es un problema común de las empresas en períodos de rápido auge.
La discusión en conjunto de los datos ayuda a la gente a fijar prioridades en forma colectiva e incluso a aceptar asignaciones de recursos que podrían perjudicar a su propio sector del negocio.
Procesos: integrar la nueva cultura en la organización. Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana donde los aproximadamente quince ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior.
Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior.
De hecho, las reuniones, se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño. Este proceso, repetido monótonamente 52 veces al año, convirtió al grupo ejecutivo en un equipo altamente integrado. La reunión de los lunes se refleja los lunes por la tarde en un video que se envía a las 1.800 tiendas de Home Depot en los EE.UU.
La transmisión se focaliza en la semana que viene: promociones venideras de producto, introducción de nuevas líneas de producto, ingresos necesarios en la última semana de un trimestre para cumplir los objetivos del plan de bonificación para los asociados de ventas.
La transmisión, En sintonía, crea un vínculo entre las actividades de cada tienda y el panorama general, y refleja un cambio respecto de la antigua cultura, en la que todos esos memorandos de las oficinas centrales se arrojaban a la basura sin leerlos.
Un cambio social particularmente audaz fue la implementación de un proceso de Planificación Estratégica de Operaciones y Recursos (SOAR, por sus siglas en ingles), que fusiona estrategia, operaciones y planificación de recursos humanos.
El núcleo de SOAR es un maratón anual de ocho días (al que algunos participantes llaman al último día sore, por "dolor"), durante el cual el equipo de alto liderazgo decide qué inversiones que compiten entre sí serán las que mejor ayudarán a alcanzar los objetivos financieros de la empresa a tres años.
SOAR fue un proceso radical para Home Depot en una serie de aspectos.
1. Requiere que los recursos sean asignados sobre la base de las necesidades futuras proyectadas y no, como se hace en la mayoría de las empresas, a partir de la extrapolación de eventos pasados.
2. SOAR es un proceso cooperativo que, según Liebert, se levanta por encima de la mentalidad estrecha de "usted está haciendo algo que empuja los costos desde su estado de resultados hacia el mío".
Sin embargo, lo que hace al proceso tan emblemático de la nueva cultura de Home Depot es la forma en que la reunión de planeamiento se integra con la planificación de recursos humanos , de modo que las decisiones sobre estos recursos se armonizan con las decisiones estratégicas y operativas.
En una empresa minorista, donde el capital humano es vital para el éxito, un sofisticado proceso de planificación de recursos humanos resulta crucial.
"Los asociados de ventas son para Home Depot lo que los ingenieros son para la NASA", dice Nardelli. Cada año, Donovan y Nardelli dedican varias semanas a una evaluación completa y detallada de todos los aspectos de recursos humanos: reclutamiento de talentos, educación, gestión del desempeño, desarrollo profesional, y así sucesivamente.
Programas: construir apoyo para el cambio cultural. Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo.
La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa, y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi u$s70 durante el auge de finales de los '90 a un poco más de u$s20 a principios del 2003, para no mencionar el fracaso de la empresa en aumentar sus ventas, medidas en superficie equivalente de tiendas (same-store sales).
A lo largo de varios meses a finales del 2002 y principios del 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total, que incluía ejercicios de representación de roles y simulación competitiva.
Trabajando en pequeños grupos, la gente puso sus ideas en la pared: centralizar las oficinas de compras, gestionar mejor el inventario y ofrecer mejor capacitación a los gerentes de tienda. "Y entonces", recuerda Donovan, "después de unos cinco minutos de haber iniciado el ejercicio, alguien inevitablemente tomaba el micrófono y decía: 'Oigan, esto es lo que Bob y su equipo están tratando de hacer'".
