La llegada de Nardelli a Home Depot produjo un remezón. Nadie hubiera esperado que Marcus (entonces presidente del directorio) y Blank (entonces CEO) se marcharan pronto. La mayoría de los empleados simplemente no podía imaginar a la empresa sin estas figuras paternales.
Y si debían producirse cambios en las altas esferas de esta organización tan unida, en la que los ascensos casi siempre se habían hecho desde dentro, nadie quería, como el mismo Nardelli lo reconoce, a un foráneo que "le diera un sabor GE a su empresa y su cultura". Pero el directorio de Home Depot había decidido que se debía traer a un ejecutivo maduro.
El primer paso sería lidiar con los problemas inmediatos que no eran obvios para los empleados ni para los inversionistas. Además de la escasez de gerentes experimentados de tienda y de distrito, y el desafío de Lowes, que estaba logrando atraer a compradoras con sus tiendas más brillantes y un énfasis en artículos de moda para cocina, baño y el hogar, los problemas también tenían que ver con la deficiente rotación de inventario, los bajos márgenes y el débil flujo de caja. Nardelli diseñó una estrategia de tres partes:
- Elevar el núcleo central del negocio, mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes.
- Extender el negocio ofreciendo servicios relacionados, como alquiler de herramientas e instalación a domicilio de productos.
- Expandir el mercado, tanto geográficamente como mediante atención a nuevos tipos de clientes, por ejemplo, grandes contratistas de la construcción.
Las operaciones funcionales, regionales y de tienda, anteriormente autónomas, debían colaborar; por ejemplo, merchandising debía trabajar más estrechamente con operaciones de tienda para evitar conflictos como el que ocurrió por la ubicación de los muebles para jardín. Esto se complementaría haciendo transparentes, en forma simultánea, los datos detallados de desempeño para todas las partes pertinentes, de modo que las personas pudieran basar sus decisiones sobre información compartida.
Había que reevaluar los méritos del actual ambiente en las tiendas: su falta de rótulos indicadores y su caprichosa disposición física tenían cada vez menos sentido para los compradores escasos de tiempo.
Además, se debía dar un nuevo énfasis a la capacitación de los empleados, no sólo para reforzar las filas de los ejecutivos, sino también para transformarlos de vestidos con delantales naranja joviales en asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoramiento de la casa. Como a Nardelli le gusta de decir: "Lo que llevó tan eficazmente a Home Depot de cero a u$s50.000 M en ventas, no le conduciría a los siguientes u$s50.000 millones".
Imagine el desafío: usted querría basarse, obviamente, en los mejores aspectos de la cultura existente, en particular el inusualmente apasionado compromiso de los empleados con el cliente y la empresa. Pero querría que dependieran principalmente de los datos, no de la intuición, para evaluar las condiciones del mercado y de la empresa. Y querría que los empleados coordinaran sus esfuerzos, lo que para muchos era anatema en el ambiente de Home Depot.
