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Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO en diciembre del 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales. Su trabajo anterior había sido manejar la División de Sistemas de Energía de General Electric, cuyas plantas generadoras de millones de dólares para industrias y gobiernos son algo muy distinto de los interruptores de luz de u$s10 para aficionados.
Nardelli también estaba haciéndose cargo de lo que parecía ser una empresa salvajemente exitosa, con un historial de veinte años de crecimiento que había superado incluso el de Wal-Mart; pero también había problemas latentes, tanto financieros como operativos, que amenazaban el crecimiento continuo de la empresa, e incluso su futuro, si no se abordaban con prontitud.
Para colmo, el enfoque riguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que tenía que remodelar si esperaba dar potencia de empresa grande a la organización emprendedora (que, con ingresos de u$s46.000 millones en el 2000 era llamada a veces “una start-up de u$s40.000 M”) y poner su crecimiento sobre bases firmes.
No es sorprendente que enfrentara el desafío en parte mediante liderazgo personal, combinando estímulo con ultimátum y fomentando normas culturales deseadas, tales como rendición del desempeño, a través de su propio comportamiento. Pero también adoptó y adaptó una serie de herramientas específicas destinadas a cambiar gradualmente la cultura de la empresa, muchas de ellas iniciadas, coordinadas e implementadas por un lugarteniente bastante improbable.
El comienzo
Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de Recursos Humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoría de las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para lograr el objetivo.
Durante los últimos cinco años, el desempeño de Home Depot ciertamente ha quedado instalado sobre bases estables. Los ingresos aumentaron a unos u$s80.000 M en el 2005 y las ganancias por acción se han más que duplicado desde el 2000.
La experiencia de Home Depot muestra quizás en el mejor ejemplo que haya visto en mi carrera de treinta años que una transición cultural puede ser lograda de forma sistemática, incluso en condiciones no tan favorables, no simplemente mediante el carisma de la persona que dirige el cambio sino a través del uso de mecanismos que modifican las interacciones sociales de la gente en la organización.
La eficacia de este enfoque se mostró quizás en su forma más dramática cuando un grupo de empleados de Home Depot, en forma pública y espontánea, dio su apoyo al cambio en un incidente que sin duda le pondría la carne de gallina hasta al CEO más duro. Un ambiente de emprendimiento Home Depot es una de las historias de éxito de negocios del último cuarto de siglo. Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales del 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de u$s40.000 millones más rápido que cualquier otro minorista de la historia.
El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja iluminación, pasillos obstruidos y pocos letreros de señalización; era la filosofía de “apilar grandes cantidades y verlas irse como pan caliente” que reflejaba el foco primario en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía para los gerentes de tienda destinada a estimular la innovación y permitirles actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.
La cultura de Home Depot, establecida sobre todo por el carismático Marcus, fue en sí misma un importante factor en el éxito de la empresa. Se caracterizaba por un ánimo emprendedor y una disposición a correr riesgos, un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, y una aversión a cualquier cosa que sonara a burocrático o jerárquico.
Los ejecutivos de larga data en Home Depot recuerdan el desdén con el que los gerentes de tienda solían recibir las directrices de la casa matriz.
“La idea era desafiar a los altos ejecutivos a pensar en si lo que ellos enviaban a las tiendas merecía el tiempo de los gerentes de locales”, dice Tom Taylor, quien empezó a trabajar en Home Depot en 1983 como ayudante de estacionamiento de autos y hoy es vicepresidente ejecutivo de Marketing y Comercialización.
No obstante, esto tenía una desventaja. Junto con el papeleo corporativo supuestamente de bajo valor, una directriz importante de seguridad para las tiendas podía desaparecer entre los memorandos sin leer. Y aunque su sentido de autonomía permitía a los gerentes de tienda responder a las condiciones del mercado local, paradójicamente eso hacía menos flexible a la empresa en su conjunto.
Un comprador regional de la empresa podría acceder a darle a un proveedor de, digamos, muebles de jardín, parte del mejor espacio de exhibición en docenas de tiendas a cambio de un descuento de 10% en el precio, pero todo terminaba en que los gerentes de tienda ignoraran el acuerdo porque pensaban que era una mala idea. Y al expandirse la cadena, la falta de programas sólidos de desarrollo profesional condujo a que en Home Depot escasearan gerentes de tienda, talentosos de los que dependía su modelo de negocios.
Con todo, cuando Lowes empezó a entrar en los grandes mercados metropolitanos de Home Depot partiendo de su base en pueblos pequeños a mediados de los ’90, las características culturales que le habían servido a la empresa cuando tenía 200 tiendas empezaron a socavarla. La autonomía individual y el énfasis en las ventas a cualquier costo erosionaron la rentabilidad, especialmente porque las tiendas no podían beneficiarse de las economías de escala que una empresa del tamaño de Home Depot debería haber disfrutado.
