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La palabra "retención" se refiere a la habilidad de una compañía para mantener a los empleados talentosos -personas que ayudarán a mantener competitiva a su organización en un mundo de cambios rápidos-.
Retener a los buenos empleados está posiblemente entre los ingredientes más esenciales para el éxito en la economía del conocimiento de hoy. Porque son las personas -no las máquinas o los activos financieros- quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento sobre el que dependen las compañías para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.
Compromiso
Algunas estadísticas recientes revelan cuán importante es el tema de la retención de los empleados. De acuerdo con un estudio, casi el 33% de los empleados -uno de cada tres- son de "alto riesgo"; esto es no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse por los próximos dos años.
Cerca de cuatro de cada diez -39%- se sienten "atrapados", no están comprometidos con la organización, pero están planeando quedarse por los próximos dos años y sólo el 24% -cerca de uno de cada cuatro- son "verdaderamente leales"; están comprometidos con la organización y planean quedarse por lo menos por dos años.
Claramente, a un número alarmante de empleados les gustaría o están planeando dejar sus compañías. ¿Pero qué hace que las personas talentosas decidan quedarse el período de tiempo óptimo en una organización particular? Y tan importante como eso ¿qué hace que ellos se decidan a marcharse?
Por qué se quedan las personas
Las personas se quedan con una compañía por muchas razones diferentes, incluyendo la estabilidad laboral, una cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (esto es, tener tiempo para la vida familiar y en la comunidad además del trabajo); reconocimiento por un trabajo bien hecho; horario y/o código de vestimenta flexible; un sentimiento de pertenencia; deseo de seguir una tradición; una cultura corporativa divertida, o al menos compatible.
En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son:
- Enorgullecerse de la organización: Las personas quieren trabajar para compañías bien manejadas por líderes experimentados e imaginativos—esto es, gerentes de primera línea que tienen una clara visión del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el éxito, y que pueden motivar a otros para realizar esa visión.
- Supervisor compatible: Aún más importante es la relación inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse sólo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos.
- Compensación: Las personas también quieren trabajar para compañías que ofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios competitivos y beneficios pero también una compensación intangible en la forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr.
- Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial.
- Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para compañías que los dejan hacer el tipo de trabajo que atrae a sus intereses más profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivo. También nos ayuda a actualizarnos a nosotros mismos, es decir, aclarar quiénes somos como individuos únicos, y entonces llegar a ser quienes somos.
Por qué se van las personas
Hay muchas razones diferentes, pero principalmente porque una -o más- de las condiciones mencionadas estaba ausente al comienzo o ha sido eliminada. Por ejemplo: cambia el liderazgo de la compañía. Ya sea que la calidad de las decisiones de la gerencia superior decline, o que nuevos líderes—en quienes los empleados todavía no confían o se sienten cómodos—tomen el timón.
Las personas también pueden irse porque las relaciones con su propio supervisor se vuelven demasiado estresantes o problemáticas, y no ven ninguna otra opción en su compañía. Uno o más colegas que un empleado particularmente aprecia y respeta dejan la empresa, llevándose las relaciones personales que significan mucho para ese empleado.
Las responsabilidades del puesto de una persona cambian de manera que el trabajo no atrae más a sus intereses más profundos o brinda un profundo significado o estimulación.
Al encuadrar las discusiones acerca de estos temas en términos de liderazgo, compensación y trabajo significativo, los supervisores pueden colaborar con los empleados para desarrollar una solución.
Si el problema tiene que ver con la relación entre usted y un subordinado directo-por ejemplo, dificultades de comunicación o de expectativas de rendimiento- se pueden pautar reuniones regulares para abordar estos temas. Recibir asesoramiento de su especialista en RRHH también puede mejorar la situación.
Si la preocupación son los salarios, quizás pueda apoyar dándole a la persona un aumento. Las empresas generalmente analizan la compensación dentro de su industria, que su especialista en RRHH (si su compañía tiene uno) puede compartir con usted. Trate de resolver el problema para brindar otros beneficios intangibles que tendrán significado y valor además de la compensación directa, como capacitación (que también tiene valor monetario y de desarrollo).
Para cumplir las necesidades de relaciones personales, considere cómo puede construir una comunidad dentro del grupo de trabajo. Puede patrocinar funciones o eventos que le den a los empleados tiempo para construir redes de relaciones personales y divertirse, como unirse al equipo de fútbol de la compañía.
Si las personas quieren irse porque su trabajo no les interesa más, los supervisores a menudo pueden encontrar maneras de "esculpir" los roles actuales para que coincidan mejor con los intereses de los empleados o para ayudar a las personas a identificar oportunidades más satisfactorias dentro de la compañía.
El punto clave es ver más allá de las razones manifestadas por el empleado como razones para irse. Al excavar más profundamente, usted puede ayudar a las personas a identificar opciones más productivas y evitar la tendencia a dejar un trabajo sin descubrir la razón real de su descontento. En general, las empresas pueden adoptar numerosas estrategias para retener a los empleados valiosos, incluyendo:
- Reconocer los signos tempranos de aviso de deserción
- Crear una fuerza de tareas de retención cuya misión sea construir y fortalecer la retención de talentos a través de la organización
- Contratar sabiamente
- Asegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractiva
- Apoyar el desarrollo de carrera de los empleados
Juntas, las estrategias mencionadas pueden ayudar a su empresa a atraer -y mantener- a los empleados correctos.
Por James Waldroop y Timothy Butler para Harvard ManageMentor® PLUS 33. Los doctores Waldroop y Butler son directores de los programas para desarrollar la carrera en la Maestría en Administración de Empresas (MBA) de Harvard Business School.
Este material es un fragmento del Módulo “Como retener a los empleados valiosos”, del Programa Harvard ManageMentor® PLUS 33, realizado por la Harvard Business School Publishing, representado en Argentina en forma exclusiva por Consist Teleinformática (www.consist.com.ar ).
