31 de octubre de 2006

30 de octubre de 2006

26 de octubre de 2006

Los altos ejecutivos de Chrysler prueban autos usados


Es una iniciativa del presidente de la empresa para ayudar a que los directivos abandonen sus modelos nuevos y comprendan las sensaciones de los usuarios


Los 250 ejecutivos de mayor rango de la empresa automotriz Chrysler están participando en pruebas de camionetas 4x4 y minivans con tres años de uso para verificar su confiabilidad y vivir "la experiencia del consumidor".

El programa se puso en marcha a pedido del presidente y director ejecutivo de Chrysler, Tom La Sorda, quien decidió que a sus altos ejecutivos podía venirles bien abandonar los cero kilómetro que cambian varias veces al año y sentir la experiencia de los usuarios con un modelo usado.

Sin trampas
Para asegurarse de que el programa funciones correctamente y ningún ejecutivo eluda la prueba, los directivos deberán entregar todos sus vehículos modelo 2006 para manejar, durante dos periodos de 10 días, los usados.

Entre los "viejos" modelos que probarán los ejecutivos están la Grand Cherokee de Jeep, minivans Chrysler "Town & Country" y Dodge Caravan. A estas se suman las "crossovers" Chrysler Pacifica y camionetas tipo pickup Dodge Ram, según informó el diario Detroit Free Press.

De acuerdo con los datos de la publicación, someter los vehículos usados a pruebas de manejo fue una idea de La Sorda, quien fue visto recientemente conduciendo una Grand Cherokee usada.

En la piel del cliente
Steve Walukas, vicepresidente de calidad corporativa de Chrysler aseguró que "en nuestros puestos tenemos la fortuna de manejar automóviles nuevos normalmente".

"Mis amigos, vecinos y familiares me dicen: 'Usted no sabría cómo es manejar un automóvil con muchas millas', pero ésta es la manera real de entenderlo", concluyó Walukas.

El programa para ejecutivos del Grupo Chrysler, una filial de DaimlerChrysler AG, empezó en agosto y finalizará en octubre. Los ejecutivos evaluarán cada prueba de manejo escribiendo dos informes: uno con sus primeras impresiones y luego otro sobre cómo les fue durante la prueba de 10 días.

Chrysler vendió unos 30 millones de vehículos en Estados Unidos, con una utilización promedio es de seis a ocho años.

Fuente: AP

25 de octubre de 2006

23 de octubre de 2006

Cómo retener a los empleados valiosos

Dos especialistas de Harvard explican en exclusiva las razones por las que muchos buenos profesionales abandonan sus compañías. Las relaciones interpersonales están en el centro del debate. Qué pueden hacer los managers para retener a sus mejores empleados


La palabra "retención" se refiere a la habilidad de una compañía para mantener a los empleados talentosos -personas que ayudarán a mantener competitiva a su organización en un mundo de cambios rápidos-.

Retener a los buenos empleados está posiblemente entre los ingredientes más esenciales para el éxito en la economía del conocimiento de hoy. Porque son las personas -no las máquinas o los activos financieros- quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento sobre el que dependen las compañías para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

Compromiso
Algunas estadísticas recientes revelan cuán importante es el tema de la retención de los empleados. De acuerdo con un estudio, casi el 33% de los empleados -uno de cada tres- son de "alto riesgo"; esto es no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse por los próximos dos años.

Cerca de cuatro de cada diez -39%- se sienten "atrapados", no están comprometidos con la organización, pero están planeando quedarse por los próximos dos años y sólo el 24% -cerca de uno de cada cuatro- son "verdaderamente leales"; están comprometidos con la organización y planean quedarse por lo menos por dos años.

Claramente, a un número alarmante de empleados les gustaría o están planeando dejar sus compañías. ¿Pero qué hace que las personas talentosas decidan quedarse el período de tiempo óptimo en una organización particular? Y tan importante como eso ¿qué hace que ellos se decidan a marcharse?

Por qué se quedan las personas
Las personas se quedan con una compañía por muchas razones diferentes, incluyendo la estabilidad laboral, una cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (esto es, tener tiempo para la vida familiar y en la comunidad además del trabajo); reconocimiento por un trabajo bien hecho; horario y/o código de vestimenta flexible; un sentimiento de pertenencia; deseo de seguir una tradición; una cultura corporativa divertida, o al menos compatible.

En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son:

  • Enorgullecerse de la organización: Las personas quieren trabajar para compañías bien manejadas por líderes experimentados e imaginativos—esto es, gerentes de primera línea que tienen una clara visión del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el éxito, y que pueden motivar a otros para realizar esa visión.
  • Supervisor compatible: Aún más importante es la relación inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse sólo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos.
  • Compensación: Las personas también quieren trabajar para compañías que ofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios competitivos y beneficios pero también una compensación intangible en la forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr.
  • Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial.
  • Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para compañías que los dejan hacer el tipo de trabajo que atrae a sus intereses más profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivo. También nos ayuda a actualizarnos a nosotros mismos, es decir, aclarar quiénes somos como individuos únicos, y entonces llegar a ser quienes somos.

Por qué se van las personas
Hay muchas razones diferentes, pero principalmente porque una -o más- de las condiciones mencionadas estaba ausente al comienzo o ha sido eliminada. Por ejemplo: cambia el liderazgo de la compañía. Ya sea que la calidad de las decisiones de la gerencia superior decline, o que nuevos líderes—en quienes los empleados todavía no confían o se sienten cómodos—tomen el timón.

Las personas también pueden irse porque las relaciones con su propio supervisor se vuelven demasiado estresantes o problemáticas, y no ven ninguna otra opción en su compañía. Uno o más colegas que un empleado particularmente aprecia y respeta dejan la empresa, llevándose las relaciones personales que significan mucho para ese empleado.

Las responsabilidades del puesto de una persona cambian de manera que el trabajo no atrae más a sus intereses más profundos o brinda un profundo significado o estimulación.

Al encuadrar las discusiones acerca de estos temas en términos de liderazgo, compensación y trabajo significativo, los supervisores pueden colaborar con los empleados para desarrollar una solución.

Si el problema tiene que ver con la relación entre usted y un subordinado directo-por ejemplo, dificultades de comunicación o de expectativas de rendimiento- se pueden pautar reuniones regulares para abordar estos temas. Recibir asesoramiento de su especialista en RRHH también puede mejorar la situación.

Si la preocupación son los salarios, quizás pueda apoyar dándole a la persona un aumento. Las empresas generalmente analizan la compensación dentro de su industria, que su especialista en RRHH (si su compañía tiene uno) puede compartir con usted. Trate de resolver el problema para brindar otros beneficios intangibles que tendrán significado y valor además de la compensación directa, como capacitación (que también tiene valor monetario y de desarrollo).

Para cumplir las necesidades de relaciones personales, considere cómo puede construir una comunidad dentro del grupo de trabajo. Puede patrocinar funciones o eventos que le den a los empleados tiempo para construir redes de relaciones personales y divertirse, como unirse al equipo de fútbol de la compañía.

Si las personas quieren irse porque su trabajo no les interesa más, los supervisores a menudo pueden encontrar maneras de "esculpir" los roles actuales para que coincidan mejor con los intereses de los empleados o para ayudar a las personas a identificar oportunidades más satisfactorias dentro de la compañía.

El punto clave es ver más allá de las razones manifestadas por el empleado como razones para irse. Al excavar más profundamente, usted puede ayudar a las personas a identificar opciones más productivas y evitar la tendencia a dejar un trabajo sin descubrir la razón real de su descontento. En general, las empresas pueden adoptar numerosas estrategias para retener a los empleados valiosos, incluyendo:

  • Reconocer los signos tempranos de aviso de deserción
  • Crear una fuerza de tareas de retención cuya misión sea construir y fortalecer la retención de talentos a través de la organización
  • Contratar sabiamente
  • Asegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractiva
  • Apoyar el desarrollo de carrera de los empleados

Juntas, las estrategias mencionadas pueden ayudar a su empresa a atraer -y mantener- a los empleados correctos.


Por James Waldroop y Timothy Butler para Harvard ManageMentor® PLUS 33. Los doctores Waldroop y Butler son directores de los programas para desarrollar la carrera en la Maestría en Administración de Empresas (MBA) de Harvard Business School.

Este material es un fragmento del Módulo “Como retener a los empleados valiosos”, del Programa Harvard ManageMentor® PLUS 33, realizado por la Harvard Business School Publishing, representado en Argentina en forma exclusiva por Consist Teleinformática (www.consist.com.ar ).

Creatividad y Publicidad

20 de octubre de 2006

19 de octubre de 2006

18 de octubre de 2006

Líderes vigilantes y operativos: los casos de Ford y Pepsi

Especialistas de la Universidad de Wharton distinguen dos tipos de liderazgo y su influencia en los recientes escándalos protagonizados por grandes firmas


George Day y Paul Schoemaker, profesores de Gestión de Wharton, consideran que las recientes y sonoras penalidades sufridas por Ford, Coca-Cola y Pepsi constituyen ejemplos claros de la diferencia entre liderazgo vigilante y gestión operativa.

Para explicar las diferencias, a partir de sus investigaciones publicadas en el libro Peripheral Vision: Detecting the Weak Signals That Will Make or Break Your Company (Visión periférica: detectando las débiles señales que ayudarán o acabarán con tu empresa), Day y Schoemaker han identificado cuatro rasgos del liderazgo: atención al exterior, capacidad conceptual, papel organizativo y horizonte temporal.

Vigilantes y operativos
Los líderes vigilantes están más orientados al exterior: están abiertos a nuevas ideas, buscan puntos de vista diversos, prestan atención a una amplia variedad de fuentes y cultivan las amplias redes profesionales y sociales. El enfoque que adoptan los líderes operativos es más reducido, tienen menos interés en las opiniones externas y confinan sus redes al entorno familiar.

Bajo una previsión estratégica o conceptual, los líderes vigilantes son más imaginativos e “investigan los posibles efectos secundarios”, señala Day y cita como ejemplo a un CEO que observó como China era elegida para albergar los Juegos Olímpicos en Beijing, en 2008, e inmediatamente empezó a considerar el impacto que tendría sobre los pedidos de acero y cemento. Los líderes vigilantes también se mueven bien en la incertidumbre y aprenden de sus errores.

Los líderes operativos, en cambio, son más predecibles, siguen centrados en las tareas que tengan entre manos, confían en sus experiencias del pasado e intentan evitar cometer fallos a cualquier costa.

En su papel organizativo, los líderes vigilantes son permisivos y visionarios, y crean un entorno que permite que la empresa explore otras áreas fuera de su objetivo principal; los líderes operativos son más controladores, se centran en la eficiencia y el recorte de costes y no exploran el potencial externo. Por último, el horizonte temporal de un líder vigilante es más amplio mientras el de un líder operativo es más corto.

El caso de Ford
En el caso de Ford, que recientemente anunció la incorporación como CEO de un antiguo ejecutivo de Boeing para sustituir a William Ford -que seguirá siendo presidente-, la falta de liderazgo vigilante ha sido evidente a la luz de los últimos esfuerzos para reducir el peso de los todoterrenos y las camionetas a favor de novedosos modelos híbridos como los fabricados por su rival Toyota, explica Day.

Para el especialista un líder vigilante en este sector no se habría equivocado en relación con el incremento del precio del petróleo, “algo que ha estado presente desde hace mucho tiempo en el horizonte. Y a pesar de que Ford fabrica un nuevo vehículo híbrido todoterreno muy bueno, ha llegado demasiado tarde. Toyota fue el primero en llegar en 1996 con su RAV4, seguido de Honda. Ford podría haber ocupado posiciones mucho antes”.

La alta directiva de Ford, dice Day, no tenía un “liderazgo vigilante, que en última instancia está relacionado con la anticipación de eventos, siendo capaz de ver antes que los demás qué es lo siguiente que va a pasar".

En cuanto a la decisión de la empresa de contratar como CEO a Alan Mulally, Day sugiere que el cambio era necesario. "Era absurdo que William Ford tuviese tantas funciones y responsabilidades diferentes en la empresa después de que el antiguo consejero delegado Jacques Nasser fuese despedido en 2001".

Day aclara que Mulally necesitará tomar decisiones atrevidas, "pero encontramos que las crisis inminentes hacen desaparecer la visión periférica de la gente y también de las organizaciones; y limita los logros que puede alcanzar un líder vigilante. Cuando la supervivencia es un problema te centras en solucionar problemas y no tienes bien el tiempo o los recursos para vigilar nuevas oportunidades o para posicionar la empresa en el largo plazo".

"Toyota tiene visión periférica; Ford no. Paradójicamente algo que Mulally podría hacer es fomentar esa sensación de crisis para obligar a los accionistas con participaciones significativas a adoptar medidas dolorosas", resume Day.

Innovación
Existen ejemplos en los que el liderazgo vigilante ha supuesto grandes cambios tanto para empresas como para consumidores. Paul Schoemaker señala el caso de la empresa Novozymes, con sede en Dinamarca y líder global en enzimas industriales, que ha demostrado “la capacidad para cuestionar siempre las cosas y dar pie a refutar el sentido común”.

Por ejemplo, la empresa sustituyó un montón de piedra pómez, tradicionalmente empleada al lavar los vaqueros a la piedra, por unos pocos gramos de enzimas. El uso de enzimas permitió a los productores textiles evitar tediosos procesos y minimizar el uso excesivo de sus lavadoras.

La firma también vio que las semillas de maíz podían transformarse en alcohol de quemar sin manipular el almidón para iniciar la conversión. “Hasta ahora era considerado altamente especulativo y al menos económicamente no competitivo, pero la dirección de Novozymes fue en contra de las creencias tradicionales hasta que encontró una solución”, dice Schoemaker. “En menos de 18 meses se estableció un mercado que ahora promete superar los resultados del proceso convencional”.

Los líderes operativos –aquellos que están centrados en el objetivo inmediato, son brillantes en temas de ejecución y persiguen objetivos claramente definidos-, podían ser efectivos hace varias décadas, dice Schoemaker, “pero a medida que nuestra sociedad es más compleja e intercultural, los problemas están más interrelacionados y los líderes también deben ser más globales”.

Ignorar las señales
Cuando el Center for Science and the Environment de India anunciaba en agosto que las gaseosas de Coca-Cola y Pepsi contenían más de 24 veces los límites de pesticidas considerados seguros, “estas empresas globales se enfrentaron a una potencial crisis en un mercado emergente crucial -1.600 millones de dólares al año- en el que Coca-Cola tenía el 60% de la cuota de mercado”, explica Schomaker.

La respuesta que proporciona un liderazgo tradicional, señala Schoemaker, “consistiría en hacer un rápido estudio del problema: ¿es realmente un problema? En caso afirmativo, ¿es muy grave? ¿Podemos resolverlo pronto y de manera eficiente? ¿Podemos hacerlo solos o necesitamos ayuda?” En muchos sentidos Coca-Cola y Pepsi siguieron las indicaciones de un libro de texto sobre cómo gestionar una crisis, tal y crearon grupos con objetivos claros en Estados Unidos y la India para trabajar en las cuestiones técnicas, legales y de relaciones públicas; además, encargaron pruebas de laboratorio y esperaron a hacer declaraciones públicas hasta haber obtenido los resultados.

“Este enfoque tremendamente operativo fue, sin embargo, el enfoque equivocado”, dice Schoemaker. Según la historia del Times, las empresas se vieron atrapadas en temas técnicos, dieron respuestas defensivas frente a las acusaciones, y reclamaron cumplir los estándares internacionales de seguridad, estándares difíciles de validar. “En el proceso de resolución del problema perdieron de vista el peligro real: dañar la confianza del consumidor en un mercado emergente fundamental”, dice Schoemaker.

Por el contrario, un liderazgo vigilante ataja tanto los problemas específicos que se tenga entre manos como el contexto político y cultural en que se producen, añade Schoemaker. “Un líder vigilante se habría centrado en las siguientes señales: la gaseosa fue susceptible de prohibición parcial o total en múltiples Estados de la India; algunos líderes políticos consideraron esto como una oportunidad para explotar el sentimiento anti-occidental –en parte estimulado por la guerra en Irak y Líbano-, y los grupos medioambientales dieron publicidad al tema para promover su agenda anti-pesticidas”.

Asimismo, existían varios problemas culturales. En India normalmente el silencio se interpreta como culpa. “El modelo occidental de sin comentarios hasta tener datos o haber resuelto los problemas legales no es la respuesta adecuada en la India”, dice Schoemaker.

El hábito de hacer preguntas
En opinión de Day, los líderes vigilantes “pueden ver posibilidades en prácticamente cualquier cosa".

Los líderes verdaderamente vigilantes, añade, “son extremadamente necesarios en mercados muy volátiles, complejos y que cambian rápidamente, como por ejemplo el entretenimiento, los medios de comunicación o las telecomunicaciones; esto es, en todos los sectores convergentes”.

El desafío especial para los líderes es hacer preguntas y crear empresas que muestren determinado nivel de curiosidad sobre su entorno externo e interno, sostiene Day y Schoemaker.

Los líderes tienen la costumbre de hacer preguntas –“¿Qué ocurrió inusual el pasado mes?, ¿Qué te sorprendió? ¿Qué es lo que te extrañó?-, que pueden conducir a resultados inesperados, como el descubrimiento del medicamento contra la depresión de Organon.

Los líderes vigilantes, añade Schoemaker, “buscan señales que no encajan con el actual enfoque y definición del problema. Crean un espacio mental y organizativo para ver lo que no está en el punto de mira"

Fuente: Wharton Universia

13 de octubre de 2006

Futuro Tecnologico y Tecnologia de Futuro Lo que viene y lo que no parece que vendrá

En una reciente encuesta realizada por la revista IEEE Spectrum junto con el Institute for the Future (septiembre 2006, disponible en http://www.iftf.org/docs/IFTF_IEEE_Tech_Survey_Spectrum_Spt06.pdf), a más de 700 miembros del IEEE , se muestran qué tecnologías son más susceptibles de ser desarrolladas en los próximos 10 a 50 años, y cuáles, en opinión de los técnicos encuestados, no son más que mera especulación, y lo seguirán siendo durante décadas.

Lo más interesante del informe es que, tendemos a sobreestimar el impacto de una tecnología en el corto plazo, y a subestimarlo en el largo plazo. Y es cierto: cuantas cosas vimos como inmediatas en la época punto.com que no han cuajado, y qué poco creímos en cosas que ahora son una realidad. Uno de mis ejemplos favoritos es el de los automóviles de segunda mano: nadie habría dado un céntimo por la venta de vehículos de segunda mano por Internet, y, sin embargo, es una de las categorías que más tráfico económico mueven en sitios como eBay. Y cuánto hemos escrito sobre los robots para acabar viendo sólo, por ahora, pequeños aparatos que barren y friegan nuestros suelos, eso sí, con algunas limitaciones.

El informe del IEEE no es un ejercicio de futurología, sino, como ellos dicen, una "lectura de señales" (acontecimientos, desarrollos, proyectos, inversiones, y opiniones de expertos). Una extrapolación plausible de lo que ahora está pasando.

En este sentido, son cinco los "motores" de futuro a los que se llega:

1) De la escasez de capacidad de cálculo y red a la disponibilidad de ellas sin prácticamente límite ( red y procesador “infinito ”, diría yo);

2) Sensores en todas partes , que todo lo miden y generan datos procesables;

3) Infrastructura ligera, un movimiento opuesto a lo ocurrido durante el siglo XX en el que todas las infraestructuras han sido "pesadas" (tender puentes, abrir zanjas, construir torres eléctricas, hilar gasoductos); frente a esto, vemos "grandes" sistemas de telecomunicación basados en la conexión de "pequeños" sistemas (como el proyecto FON ya anuncia), o sistemas de auto-generación de energía, mediante mecanismos más sostenibles, por cierto, para devolver corriente a la red (como los sistemas eólicos y fotónicos de uso individual, que pronto hemos de ver);

4) El surgimiento del "mundo pequeño", o sea, de la nanotecnología aplicada a nuestra realidad cotidiana, en materiales más "inteligentes", y en la conexión de mecánica y biología, a escala nano (sistemas microelectromecánicos y nanobiomecánicos);

y 5) la biología extendida, resultado de la aplicación de técnicas que van de la ingeniería genética a la bioinformática para, como se dice en el informe, "crear nuevas formas de vida y reformatear las existentes".

Algunas de las "direcciones" más plausibles de ser seguidas en los próximos años en cada una de estas cinco grandes áreas:

En computación: veremos reconocimiento del habla humana con un 99% de precisión, traductores automáticos comercializados a precios asequibles, la videoconferencia global como rutina, el reconocimiento de la escritura humana con un 99% de precisión, además de uso masivo y cotidiano de aplicaciones de programación paralela, y el uso de ordenadores distribuidos para aprovechar la coordinación de su capacidad de cálculo ( grid computing ), en todo tipo de simulaciones sofisticadas (predicción meteorológica, industria farmacéutica, etc). No veremos, al menos pronto, un ordenador cuántico en el mercado.

En sensores, la adopción masiva de las etiquetas de radiofrecuencia ( RFID ), redes sensoriales extendidas ( sensors everywhere ), que generan una nueva logística del todo, y harán emerger nuevas preocupaciones sobre la privacidad de las personas (millones de cámaras y de sensores verán lo que hacemos y seguirán el trazo de nuestras compras. Lo más atrevido, las nubes de "polvo inteligente" (pequeñísimos sensores que "se auto-organizen en redes ad-hoc").

En infraestructuras ligeras, miniplantas que generarán energía, procesarán residuos y potabilizarán agua, a escala doméstica, transformando las actuales redes que "beben" de unos pocos cientos de fuentes (las infraestructuras "pesadas") a las que "coordinan" millones de fuentes inviduales (que se autogeneran el recurso, y lo devuelven o lo toman de la red cuando lo precisan). También la emergencia de los diodos emisores de luz ( LED ) como sustituto de las bombillas incandescentes (en la linea genera de búsqueda de mayor eficiencia energética).

En nanotecnología, veremos microrobots aplicados a tareas muy concretas, como la exploración de restos de terremotos a la busca de supervivientes o en cirugía avanzada o nanomedicina (siendo la coordinación de pequeñas máquinas autonómas el mayor problema que tendremos que resolver aquí). Pero quizás el mayor impacto lo veamos en el campo de la energía, puesto que muchos de los encuestados no dudan de que antes de 20 años veremos un uso extensivo de las células de combustible aplicadas a los vehículos automóviles.

Y, finalmente, en lo que aquí denominan "biología extendida", la idea es desarrollar con la biología lo que antes hemos hecho con la química, o sea, sintetizar artificialmente ( biología sintética ), convirtiendo esta área en una "ingeniería". Veremos interfaces cerebro-máquina (de hecho hace poco ya se han presentado unos brazos robóticos controlados desde el cerebro), instrumentos para aumentar o sustituir los sentidos humanos (retinas prostéticas, implantes cocleares para eliminar la sordera), todo ello gracias a que seremos capaces de construir modelos computacionales precisos de los sentidos humanos. Por no hablar de lo que puede resultar de la secuenciación rápida (y personalizada) del DNA humano.

En fin, que serán unas décadas científicamente divertidas, eso sí, si conseguimos mantener una cierta paz social mundial, y como especie entendamos que nuestro futuro depende de comprender y respetar el equilibrio de la Naturaleza, y no de meramente consumirla como un recurso inagotable.

Fuente: Infonomía

Creatividad y propaganda

11 de octubre de 2006

10 de octubre de 2006

Creatividad en las calles

PArte Final Cambio Cultural

Reacciones dispares
La resistencia a los cambios fue feroz, particularmente por parte de los ejecutivos. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Pero algunos vieron méritos en el enfoque y de hecho trataron de persuadir a los remecidos colegas de que le dieran una oportunidad a las nuevas ideas.

Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido. Pero otras herramientas, más concretas, diseñadas para insertar la nueva cultura en la organización, impulsaron definitivamente a los empleados a tomar martillo y brocha y a unirse al proyecto de renovación.

Herramientas para el cambio
Los mecanismos que empleó Home Depot, operando en forma concertada, cambiaron lo que yo llamo la arquitectura social de una empresa, es decir, las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios.

Muchas de ellas son herramientas operativas conocidas. Pero se utilizaron de tal modo que también cambiaron el lado humano de la ecuación: comportamiento, creencias, interacciones sociales y naturaleza de la toma de decisiones de los empleados.

Fue este elemento social lo que le permitió a Home Depot lograr y, más importante aún, mantener su formidable gran escala y su compleja transformación cultural.

Los mecanismos entraron en varias categorías: indicadores (que describen lo que la cultura valora y aclaran los aspectos por los que se responsabilizará a las personas), procesos (que cambian la forma como se hace el trabajo y por tanto integran la nueva cultura a la organización), programas (que generan apoyo y brindan la primera demostración de la eficacia de la nueva cultura) y estructuras (que entregan un marco para que la nueva cultura crezca, a menudo a través de cambiar el lugar y la forma en que se toman las decisiones). Examinemos cada una de ellas:

Indicadores: enfatizar las nuevas prioridades culturales. Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico.

Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado. Por ejemplo, los datos que cuantificaban las percepciones de los clientes respecto de la experiencia de compra en Home Depot reemplazaron los reportes anecdóticos de satisfacción del cliente.

Esos datos dejaron claro que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.

Al mismo tiempo, las mediciones aclararon y reforzaron el comportamiento cooperativo y las actitudes que Nardelli y Donovan querían fomentar. Tal como él lo dice: "Una de las cosas más difíciles para un líder es mirar a alguien a los ojos y hablarle francamente sobre su desempeño". Por tanto, Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos.

Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos de una página cada uno.

Las mediciones también se usaron para fomentar una mejor comprensión del negocio. Por ejemplo, con datos estandarizados y detallados del negocio los empleados podían ver la relación entre ingresos, márgenes, rotaciones de inventario, flujo de caja y otras mediciones entre tienda y tienda, y entre región y región.

Lograr que los ejecutivos en toda la empresa vieran más allá de las ventas como la única meta de negocios los estimuló a tomar mejores decisiones. Esto podría parecer obvio, pero es un problema común de las empresas en períodos de rápido auge.

La discusión en conjunto de los datos ayuda a la gente a fijar prioridades en forma colectiva e incluso a aceptar asignaciones de recursos que podrían perjudicar a su propio sector del negocio.

Procesos: integrar la nueva cultura en la organización. Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana donde los aproximadamente quince ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior.

Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior.

De hecho, las reuniones, se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño. Este proceso, repetido monótonamente 52 veces al año, convirtió al grupo ejecutivo en un equipo altamente integrado. La reunión de los lunes se refleja los lunes por la tarde en un video que se envía a las 1.800 tiendas de Home Depot en los EE.UU.

La transmisión se focaliza en la semana que viene: promociones venideras de producto, introducción de nuevas líneas de producto, ingresos necesarios en la última semana de un trimestre para cumplir los objetivos del plan de bonificación para los asociados de ventas.

La transmisión, En sintonía, crea un vínculo entre las actividades de cada tienda y el panorama general, y refleja un cambio respecto de la antigua cultura, en la que todos esos memorandos de las oficinas centrales se arrojaban a la basura sin leerlos.

Un cambio social particularmente audaz fue la implementación de un proceso de Planificación Estratégica de Operaciones y Recursos (SOAR, por sus siglas en ingles), que fusiona estrategia, operaciones y planificación de recursos humanos.

El núcleo de SOAR es un maratón anual de ocho días (al que algunos participantes llaman al último día sore, por "dolor"), durante el cual el equipo de alto liderazgo decide qué inversiones que compiten entre sí serán las que mejor ayudarán a alcanzar los objetivos financieros de la empresa a tres años.
SOAR fue un proceso radical para Home Depot en una serie de aspectos.

1. Requiere que los recursos sean asignados sobre la base de las necesidades futuras proyectadas y no, como se hace en la mayoría de las empresas, a partir de la extrapolación de eventos pasados.

2. SOAR es un proceso cooperativo que, según Liebert, se levanta por encima de la mentalidad estrecha de "usted está haciendo algo que empuja los costos desde su estado de resultados hacia el mío".

Sin embargo, lo que hace al proceso tan emblemático de la nueva cultura de Home Depot es la forma en que la reunión de planeamiento se integra con la planificación de recursos humanos , de modo que las decisiones sobre estos recursos se armonizan con las decisiones estratégicas y operativas.

En una empresa minorista, donde el capital humano es vital para el éxito, un sofisticado proceso de planificación de recursos humanos resulta crucial.

"Los asociados de ventas son para Home Depot lo que los ingenieros son para la NASA", dice Nardelli. Cada año, Donovan y Nardelli dedican varias semanas a una evaluación completa y detallada de todos los aspectos de recursos humanos: reclutamiento de talentos, educación, gestión del desempeño, desarrollo profesional, y así sucesivamente.

Programas: construir apoyo para el cambio cultural. Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo.

La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa, y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi u$s70 durante el auge de finales de los '90 a un poco más de u$s20 a principios del 2003, para no mencionar el fracaso de la empresa en aumentar sus ventas, medidas en superficie equivalente de tiendas (same-store sales).

A lo largo de varios meses a finales del 2002 y principios del 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total, que incluía ejercicios de representación de roles y simulación competitiva.

Trabajando en pequeños grupos, la gente puso sus ideas en la pared: centralizar las oficinas de compras, gestionar mejor el inventario y ofrecer mejor capacitación a los gerentes de tienda. "Y entonces", recuerda Donovan, "después de unos cinco minutos de haber iniciado el ejercicio, alguien inevitablemente tomaba el micrófono y decía: 'Oigan, esto es lo que Bob y su equipo están tratando de hacer'".

La guía de Home Depot para un cambio cultural Parte Final

Reacciones dispares
La resistencia a los cambios fue feroz, particularmente por parte de los ejecutivos. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Pero algunos vieron méritos en el enfoque y de hecho trataron de persuadir a los remecidos colegas de que le dieran una oportunidad a las nuevas ideas.

Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido. Pero otras herramientas, más concretas, diseñadas para insertar la nueva cultura en la organización, impulsaron definitivamente a los empleados a tomar martillo y brocha y a unirse al proyecto de renovación.

Herramientas para el cambio
Los mecanismos que empleó Home Depot, operando en forma concertada, cambiaron lo que yo llamo la arquitectura social de una empresa, es decir, las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios.

Muchas de ellas son herramientas operativas conocidas. Pero se utilizaron de tal modo que también cambiaron el lado humano de la ecuación: comportamiento, creencias, interacciones sociales y naturaleza de la toma de decisiones de los empleados.

Fue este elemento social lo que le permitió a Home Depot lograr y, más importante aún, mantener su formidable gran escala y su compleja transformación cultural.

Los mecanismos entraron en varias categorías: indicadores (que describen lo que la cultura valora y aclaran los aspectos por los que se responsabilizará a las personas), procesos (que cambian la forma como se hace el trabajo y por tanto integran la nueva cultura a la organización), programas (que generan apoyo y brindan la primera demostración de la eficacia de la nueva cultura) y estructuras (que entregan un marco para que la nueva cultura crezca, a menudo a través de cambiar el lugar y la forma en que se toman las decisiones). Examinemos cada una de ellas:

Indicadores: enfatizar las nuevas prioridades culturales. Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico.

Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado. Por ejemplo, los datos que cuantificaban las percepciones de los clientes respecto de la experiencia de compra en Home Depot reemplazaron los reportes anecdóticos de satisfacción del cliente.

Esos datos dejaron claro que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.

Al mismo tiempo, las mediciones aclararon y reforzaron el comportamiento cooperativo y las actitudes que Nardelli y Donovan querían fomentar. Tal como él lo dice: "Una de las cosas más difíciles para un líder es mirar a alguien a los ojos y hablarle francamente sobre su desempeño". Por tanto, Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos.

Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos de una página cada uno.

Las mediciones también se usaron para fomentar una mejor comprensión del negocio. Por ejemplo, con datos estandarizados y detallados del negocio los empleados podían ver la relación entre ingresos, márgenes, rotaciones de inventario, flujo de caja y otras mediciones entre tienda y tienda, y entre región y región.

Lograr que los ejecutivos en toda la empresa vieran más allá de las ventas como la única meta de negocios los estimuló a tomar mejores decisiones. Esto podría parecer obvio, pero es un problema común de las empresas en períodos de rápido auge.

La discusión en conjunto de los datos ayuda a la gente a fijar prioridades en forma colectiva e incluso a aceptar asignaciones de recursos que podrían perjudicar a su propio sector del negocio.

Procesos: integrar la nueva cultura en la organización. Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana donde los aproximadamente quince ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior.

Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior.

De hecho, las reuniones, se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño. Este proceso, repetido monótonamente 52 veces al año, convirtió al grupo ejecutivo en un equipo altamente integrado. La reunión de los lunes se refleja los lunes por la tarde en un video que se envía a las 1.800 tiendas de Home Depot en los EE.UU.

La transmisión se focaliza en la semana que viene: promociones venideras de producto, introducción de nuevas líneas de producto, ingresos necesarios en la última semana de un trimestre para cumplir los objetivos del plan de bonificación para los asociados de ventas.

La transmisión, En sintonía, crea un vínculo entre las actividades de cada tienda y el panorama general, y refleja un cambio respecto de la antigua cultura, en la que todos esos memorandos de las oficinas centrales se arrojaban a la basura sin leerlos.

Un cambio social particularmente audaz fue la implementación de un proceso de Planificación Estratégica de Operaciones y Recursos (SOAR, por sus siglas en ingles), que fusiona estrategia, operaciones y planificación de recursos humanos.

El núcleo de SOAR es un maratón anual de ocho días (al que algunos participantes llaman al último día sore, por "dolor"), durante el cual el equipo de alto liderazgo decide qué inversiones que compiten entre sí serán las que mejor ayudarán a alcanzar los objetivos financieros de la empresa a tres años.
SOAR fue un proceso radical para Home Depot en una serie de aspectos.

1. Requiere que los recursos sean asignados sobre la base de las necesidades futuras proyectadas y no, como se hace en la mayoría de las empresas, a partir de la extrapolación de eventos pasados.

2. SOAR es un proceso cooperativo que, según Liebert, se levanta por encima de la mentalidad estrecha de "usted está haciendo algo que empuja los costos desde su estado de resultados hacia el mío".

Sin embargo, lo que hace al proceso tan emblemático de la nueva cultura de Home Depot es la forma en que la reunión de planeamiento se integra con la planificación de recursos humanos , de modo que las decisiones sobre estos recursos se armonizan con las decisiones estratégicas y operativas.

En una empresa minorista, donde el capital humano es vital para el éxito, un sofisticado proceso de planificación de recursos humanos resulta crucial.

"Los asociados de ventas son para Home Depot lo que los ingenieros son para la NASA", dice Nardelli. Cada año, Donovan y Nardelli dedican varias semanas a una evaluación completa y detallada de todos los aspectos de recursos humanos: reclutamiento de talentos, educación, gestión del desempeño, desarrollo profesional, y así sucesivamente.

Programas: construir apoyo para el cambio cultural. Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo.

La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa, y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi u$s70 durante el auge de finales de los '90 a un poco más de u$s20 a principios del 2003, para no mencionar el fracaso de la empresa en aumentar sus ventas, medidas en superficie equivalente de tiendas (same-store sales).

A lo largo de varios meses a finales del 2002 y principios del 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total, que incluía ejercicios de representación de roles y simulación competitiva.

Trabajando en pequeños grupos, la gente puso sus ideas en la pared: centralizar las oficinas de compras, gestionar mejor el inventario y ofrecer mejor capacitación a los gerentes de tienda. "Y entonces", recuerda Donovan, "después de unos cinco minutos de haber iniciado el ejercicio, alguien inevitablemente tomaba el micrófono y decía: 'Oigan, esto es lo que Bob y su equipo están tratando de hacer'".

9 de octubre de 2006

La guía de Home Depot para un cambio cultural 2 parte

Una dosis de disciplina
La llegada de Nardelli a Home Depot produjo un remezón. Nadie hubiera esperado que Marcus (entonces presidente del directorio) y Blank (entonces CEO) se marcharan pronto. La mayoría de los empleados simplemente no podía imaginar a la empresa sin estas figuras paternales.

Y si debían producirse cambios en las altas esferas de esta organización tan unida, en la que los ascensos casi siempre se habían hecho desde dentro, nadie quería, como el mismo Nardelli lo reconoce, a un foráneo que "le diera un sabor GE a su empresa y su cultura". Pero el directorio de Home Depot había decidido que se debía traer a un ejecutivo maduro.

El primer paso sería lidiar con los problemas inmediatos que no eran obvios para los empleados ni para los inversionistas. Además de la escasez de gerentes experimentados de tienda y de distrito, y el desafío de Lowes, que estaba logrando atraer a compradoras con sus tiendas más brillantes y un énfasis en artículos de moda para cocina, baño y el hogar, los problemas también tenían que ver con la deficiente rotación de inventario, los bajos márgenes y el débil flujo de caja. Nardelli diseñó una estrategia de tres partes:
  • Elevar el núcleo central del negocio, mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes.
  • Extender el negocio ofreciendo servicios relacionados, como alquiler de herramientas e instalación a domicilio de productos.
  • Expandir el mercado, tanto geográficamente como mediante atención a nuevos tipos de clientes, por ejemplo, grandes contratistas de la construcción.
Para alcanzar las metas de su estrategia, Nardelli debía levantar una organización que entendiera la oportunidad y la importancia de aprovechar su creciente escala. Algunas funciones, como compras, debían centralizarse para apalancar el poder que podía ejercer una empresa gigantesca.

Las operaciones funcionales, regionales y de tienda, anteriormente autónomas, debían colaborar; por ejemplo, merchandising debía trabajar más estrechamente con operaciones de tienda para evitar conflictos como el que ocurrió por la ubicación de los muebles para jardín. Esto se complementaría haciendo transparentes, en forma simultánea, los datos detallados de desempeño para todas las partes pertinentes, de modo que las personas pudieran basar sus decisiones sobre información compartida.

Había que reevaluar los méritos del actual ambiente en las tiendas: su falta de rótulos indicadores y su caprichosa disposición física tenían cada vez menos sentido para los compradores escasos de tiempo.

Además, se debía dar un nuevo énfasis a la capacitación de los empleados, no sólo para reforzar las filas de los ejecutivos, sino también para transformarlos de vestidos con delantales naranja joviales en asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoramiento de la casa. Como a Nardelli le gusta de decir: "Lo que llevó tan eficazmente a Home Depot de cero a u$s50.000 M en ventas, no le conduciría a los siguientes u$s50.000 millones".

Imagine el desafío: usted querría basarse, obviamente, en los mejores aspectos de la cultura existente, en particular el inusualmente apasionado compromiso de los empleados con el cliente y la empresa. Pero querría que dependieran principalmente de los datos, no de la intuición, para evaluar las condiciones del mercado y de la empresa. Y querría que los empleados coordinaran sus esfuerzos, lo que para muchos era anatema en el ambiente de Home Depot.

8 de octubre de 2006

La guía de Home Depot para un cambio cultural-Primera parte

Una transformación profunda y duradera requiere un enfoque integrado que remodele los sistemas sociales de una firma. La experiencia de venta minorista protagonizada por la cadena Home Depot es un caso que brinda las principales herramientas para comprender el proceso


Por Ram Charan © 2006 Harvard Business Review

Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO en diciembre del 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales. Su trabajo anterior había sido manejar la División de Sistemas de Energía de General Electric, cuyas plantas generadoras de millones de dólares para industrias y gobiernos son algo muy distinto de los interruptores de luz de u$s10 para aficionados.

Nardelli también estaba haciéndose cargo de lo que parecía ser una empresa salvajemente exitosa, con un historial de veinte años de crecimiento que había superado incluso el de Wal-Mart; pero también había problemas latentes, tanto financieros como operativos, que amenazaban el crecimiento continuo de la empresa, e incluso su futuro, si no se abordaban con prontitud.

Para colmo, el enfoque riguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que tenía que remodelar si esperaba dar potencia de empresa grande a la organización emprendedora (que, con ingresos de u$s46.000 millones en el 2000 era llamada a veces “una start-up de u$s40.000 M”) y poner su crecimiento sobre bases firmes.

No es sorprendente que enfrentara el desafío en parte mediante liderazgo personal, combinando estímulo con ultimátum y fomentando normas culturales deseadas, tales como rendición del desempeño, a través de su propio comportamiento. Pero también adoptó y adaptó una serie de herramientas específicas destinadas a cambiar gradualmente la cultura de la empresa, muchas de ellas iniciadas, coordinadas e implementadas por un lugarteniente bastante improbable.

El comienzo
Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de Recursos Humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoría de las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para lograr el objetivo.

Durante los últimos cinco años, el desempeño de Home Depot ciertamente ha quedado instalado sobre bases estables. Los ingresos aumentaron a unos u$s80.000 M en el 2005 y las ganancias por acción se han más que duplicado desde el 2000.

La experiencia de Home Depot muestra quizás en el mejor ejemplo que haya visto en mi carrera de treinta años que una transición cultural puede ser lograda de forma sistemática, incluso en condiciones no tan favorables, no simplemente mediante el carisma de la persona que dirige el cambio sino a través del uso de mecanismos que modifican las interacciones sociales de la gente en la organización.

La eficacia de este enfoque se mostró quizás en su forma más dramática cuando un grupo de empleados de Home Depot, en forma pública y espontánea, dio su apoyo al cambio en un incidente que sin duda le pondría la carne de gallina hasta al CEO más duro. Un ambiente de emprendimiento Home Depot es una de las historias de éxito de negocios del último cuarto de siglo. Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales del 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de u$s40.000 millones más rápido que cualquier otro minorista de la historia.

El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja iluminación, pasillos obstruidos y pocos letreros de señalización; era la filosofía de “apilar grandes cantidades y verlas irse como pan caliente” que reflejaba el foco primario en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía para los gerentes de tienda destinada a estimular la innovación y permitirles actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.

La cultura de Home Depot, establecida sobre todo por el carismático Marcus, fue en sí misma un importante factor en el éxito de la empresa. Se caracterizaba por un ánimo emprendedor y una disposición a correr riesgos, un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, y una aversión a cualquier cosa que sonara a burocrático o jerárquico.

Los ejecutivos de larga data en Home Depot recuerdan el desdén con el que los gerentes de tienda solían recibir las directrices de la casa matriz.

“La idea era desafiar a los altos ejecutivos a pensar en si lo que ellos enviaban a las tiendas merecía el tiempo de los gerentes de locales”, dice Tom Taylor, quien empezó a trabajar en Home Depot en 1983 como ayudante de estacionamiento de autos y hoy es vicepresidente ejecutivo de Marketing y Comercialización.

No obstante, esto tenía una desventaja. Junto con el papeleo corporativo supuestamente de bajo valor, una directriz importante de seguridad para las tiendas podía desaparecer entre los memorandos sin leer. Y aunque su sentido de autonomía permitía a los gerentes de tienda responder a las condiciones del mercado local, paradójicamente eso hacía menos flexible a la empresa en su conjunto.

Un comprador regional de la empresa podría acceder a darle a un proveedor de, digamos, muebles de jardín, parte del mejor espacio de exhibición en docenas de tiendas a cambio de un descuento de 10% en el precio, pero todo terminaba en que los gerentes de tienda ignoraran el acuerdo porque pensaban que era una mala idea. Y al expandirse la cadena, la falta de programas sólidos de desarrollo profesional condujo a que en Home Depot escasearan gerentes de tienda, talentosos de los que dependía su modelo de negocios.

Con todo, cuando Lowes empezó a entrar en los grandes mercados metropolitanos de Home Depot partiendo de su base en pueblos pequeños a mediados de los ’90, las características culturales que le habían servido a la empresa cuando tenía 200 tiendas empezaron a socavarla. La autonomía individual y el énfasis en las ventas a cualquier costo erosionaron la rentabilidad, especialmente porque las tiendas no podían beneficiarse de las economías de escala que una empresa del tamaño de Home Depot debería haber disfrutado.

Avalan acuerdo de desvinculación realizado por escritura pública


La Sala III entendió que si el empleado consideró que existía un despido encubierto, debió rechazar la oferta de la empleadora y esperar el despido directo


La Sala III de la cámara laboral declaró válido el acuerdo de extinción de la relacion laboral realizado por la partes mediante instrumento público, y rechazó la demanda entablada por el trabajador que sostuvo el despido sin causa por parte de la empleadora.

En el caso “Jaca Miguel c/ Allied Domecq Argentina SA” las partes extinguieron la relación laboral mediante escritura pública donde surge expresamente que el trabajador acogió el retiro voluntario de la empresa, según los términos del articulo 241 de La ley de Contrato de Trabajo.

Sin embargo, el actor sostuvo que fue despedido sin causa ya que la demandada argumentó modificaciones dentro de su organización.

La Justicia entendió que en el caso de extinción del contrato de trabajo por común acuerdo previsto en el artículo 241 de la Ley de Contrato de Trabajo, el poder de negociación del trabajador no reconoce más límites que el de la autonomía de la propia voluntad, ya que en tal supuesto el empleador no tiene obligación legal de indemnizar al dependiente.

Así, sostuvieron que aún cuando la accionada hubiere alegado modificaciones en su organización, lo cierto es que en el caso no se invocó ni se probó que existiera un vicio en la voluntad del trabajador al celebrarse el acuerdo extintivo.

Además, entendieron que si el actor consideró que existía un despido encubierto, pudo haber rechazado la oferta formulada por la empleadora y esperar el despido directo con el consiguiente derecho a percibir las diferencias indemnizatorias reclamadas.


Fallo provisto por MicroJuris

4 de octubre de 2006

Se aceleran los tiempos de rotación para los ejecutivos

A pesar de los cambios en el mercado de trabajo y del aumento en la demanda de empleo, los profesionales recurren a los programas de outplacement para reubicarse laboralmente. La confianza en la relación de dependencia tiende a decaer y crecen los proyectos independientes


A pesar de los cambios en la dinámica laboral a partir del cambio de modelo, los ejecutivos recurren a programas de outplacement y asesoramiento para reorientar su carrera.
Entre los profesionales crece la tendencia a encarar proyectos independientes, la vez que se deteriora la confianza en las compañías a partir de los constantes cambios y reestructuraciones.
La edad promedio de los ejecutivos que protagonizan una transición a nivel gerencial se sitúa en torno a los 42 años, pero el techo exigido por las firmas se extiende hasta los 50.

A pesar del crecimiento sostenido en la demanda de empleo a lo largo de los últimos cuatro años, los programas de outplacement -un servicio ofrecido por consultoras y headhunters para reubicar a profesionales- no han reducido sus niveles de actividad.

Por el contrario, las consultas de ejecutivos en busca de una asesoría para orientar su carrera profesional han crecido en los últimos años motivadas no ya por la falta de puestos de trabajo, sino por la reconversión y los cambios que se generaron en el mercado.

Tal como ocurre en los países más desarrollados, la idea del empleo "de por vida" en una corporación va perdiendo sustento en la medida en que crecen las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones.

Cada uno de estos cambios, cada vez más rápidos y frecuentes en las estructuras empresariales, suele traer aparejados despidos y reubicaciones de personal.

Pese al estrés y la inseguridad que este escenario genera en los profesionales, los programas de outplacement se presentan como una alternativa valiosa a la hora de enfrentar la transición laboral.

Gerentes en movimiento
De acuerdo con el último informe de la consultora Bruno Matarazzo y asociados -partner en Argentina de Lee Hecht Harrison, una de las mayores firmas de outplacement a nivel global- el 65% de los profesionales que participaron de un programa de reubicación laboral en el último año fueron ejecutivos de nivel gerencial.

En tanto, un 20% de los participantes se orientó al nivel de jefaturas y un 15% a las áreas relacionadas con tareas administrativas.

Los profesionales de los diferentes grupos tardaron entre tres meses y tres meses y medio en conseguir un nuevo empleo.

El tiempo de reinserción laboral presenta una reducción constante desde 2002, cuando el promedio se ubicaba en 5,6 meses para los ejecutivos de nivel gerencial.

Bruno Matarazzo, presidente de la consultora, rememoró el momento de la crisis y comentó que entre 1998 y 2003 "era muy difícil dar soporte a quienes buscaban trabajo, pues las posibilidades de reinserción eran muy pocas, con el agravante de que muchos de ellos quedaron con sus indemnizaciones en el corralito".

Sin embargo, el consultor señaló que a partir de la reactivación "cesaron los despidos masivos y el panorama del mercado de trabajo cambió totalmente".

"Sigue habiendo despidos, pero derivados de una economía dinámica, globalizada, donde nuevos proyectos surgen en reemplazo de otros. Todo eso hace que exista una rotación natural, donde -en promedio- una persona no permanece más que 5/6 años en la misma empresa", detalló el especialista.

Alternativas
Si bien la mayoría de los ejecutivos que participan en programas de outplacement se reubican en tareas en relación de dependencia, muchos optan por aprovechar el asesoramiento profesional para encarar un emprendimiento propio. Este fenómeno es más frecuente al nivel de jefaturas que en el segmento gerencial.

Entre los jefes, un 24% optó por independizarse, mientras que a nivel gerencial, sólo un 14% eligió no volver a trabajar en relación de dependencia.

Matarazzo señaló que una de las grandes enseñanzas que dejó la crisis entre los profesionales tiene que ver con la posibilidad de pensar su futuro en relación con "alguna actividad independiente".

"Las empresas se volvieron poco confiables en cuanto a la seguridad de habían brindado siempre y se generó conciencia de emprendedores en muchos ejecutivos", subrayó el consultor.

Consultado acerca de la repercusión que esta nueva visión puede tener en el vínculo de los empleados hacia las empresas, Matarazzo indicó que en los últimos años ese compromiso disminuyó y "surgió una camada de personas que miraban el mercado con una visión más cínica, menos crédulos e ingenuos".

Vías de reclutamiento
El canal más habitual para quienes lograron una reinserción laboral en relación de dependencia fueron las redes de contactos de los candidatos -51%-. En segundo lugar están las presentaciones espontáneas en consultoras y las bolsas de empleo -12%-

Más atrás aparecen los avisos de consultoras -8%-, los anuncios de empresas y webs laborales -6%- y la presentación espontánea en compañías -5%-.

“Los avisos que se publican, representan sólo el 60% de las búsquedas activas, el resto de las vacantes se resuelven a través de otros medios como contactos personales, promociones internas y recomendaciones”, reveló Matarazzo.

Segmentos
La edad promedio de quienes protagonizan una transición a nivel gerencial se sitúa en torno a los 42 años. Para las jefaturas, la media de edad crece hasta 43 años y, en el caso de las tareas administrativas, se reduce a 41.

En la opinión del especialista, "la edad es algo que molesta siempre a los propios interesados".

Matarazzo destacó que "años atrás el límite se fijaba en los 35 años, pero hoy las empresas están revalorizando la experiencia y el seniority de gerentes que han transitado procesos de crisis en la Argentina en los años ’80, por lo que ese plazo se ha extendido unos 10/15 años", destacó el consultor.

"En general hasta los 50 años, no habría problemas con la edad y un poco más tampoco, si la posición es de primer nivel, como CEO o director", remarcó el consultor.

Luis Lozano

3 de octubre de 2006

Los fundadores de Google compran el garaje en el que comenzó todo

IBLNEWS, AGENCIAS


Los fundadores de Google compran el garaje en el que comenzó todo
Google, para celebrar su reciente 8º cumpleaños, ha recibido el mejor regalo que podía recibir: sus fundadores Larry Page y Sergei Brin han comprado el garaje en el que comenzaron el negocio.

Todo comenzó en 1996 como un proyecto de Page y Brin, entonces estudiantes de la Universidad de Stanford.

Pero Google no nació oficialmente hasta el 27 de septiembre de 1998 (aunque algunos afirman que es el 7), cuando el buscador fue lanzado desde el garaje que los dos jóvenes le alquilaron a Susan Wojcicky, por 1.700 dólares mensuales (unos 1.330 euros).

Posteriormente Wojicki fue contratada por Google, donde actualmente ostenta el cargo de Vicepresidenta de Gestión de Productos.

Su cargo le ha permitido hacerse millonaria, además ahora una nueva suma de dinero con la venta de las primeras oficinas de Google a sus fundadores, quienes planean convertir el garaje y casa en un museo.

Ocho años dan para mucho

Google tiene más de 8000 empleados, y ha ganado más de 6.138 billones de dólares por sus actividades.

Además es el buscador más utilizado de Internet e incluso se ha introducido como verbo en dos importantes diccionarios en inglés (Merriam Webster Collegiate Dictionary y Oxford English Dictionary).

En todo este tiempo ha completado sus servicios de búsqueda con todo tipo de herramientas: una web de vídeos, un programa de modelado 3D, el comparador de precios Froogle, un calendario, un buscador académico, un programa de mapas o aplicaciones tan curiosas como Google Trends, entre muchas otras.

Aunque probablemente, el servicio más exitoso de Google después del buscador es Google Earth, una herramienta que permite a los usuarios viajar por todo el mundo.

Google Earth, con sus rarezas, utilidades, curiosidades, usos originales, polémicas y fallos históricos y geográficos, ha conseguido atraer a millones de usuarios.

No espero nada , todo se presenta sin preguntar.

En mi blog encontrarán artículos que me parecen muy interesantes sobre diferentes tematicas.
Dichos artículos serán extraídos de la web o por aportes de los lectores.


Es un blog abierto
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