| “¿Por qué las tapas de las alcantarillas son redondas?” Una pregunta tan simple como ésta formulada por el equipo de recursos humanos de Microsoft puede darles la pista para detectar al candidato adecuado. Dar con la respuesta correcta es importante, pero no imprescindible. Lo realmente trascendental es descubrir mentes ingeniosas, capaces de pensar con rapidez y aportar ideas innovadoras. Eso es talento.
Alfonso Jiménez, socio cofundador de la española Peoplematters, explica que, “primero se definen las competencias requeridas y, después, se analizan. Existen unas que son genéricas y otras más específicas que varían en función del puesto. Por un lado están las competencias técnicas; por otro, las comerciales; y, por último, las competencias de gestión, que aúnan algunas de las anteriores”.
La capacidad de crecer e involucrarse en la compañía es, según los expertos, la medida para cuantificar el talento que existe en una compañía.
“La gran lucha es determinar no sólo cuántos talentosos hay en la empresa, sino cuánto talento hay en general: cuánta capacidad de desarrollarse e involucrarse en el proyecto. Evidentemente, aquí hay que introducir un elemento de tipo motivacional, relacionado con la implicación que se tenga con la empresa (disponibilidad, ilusión por asumir otras responsabilidades, ganas de formarse”, explica Jesús Correas, socio director de Dopp Consultores en Madrid.
Cuanto más escaso, más valioso. Como un diamante. El talento y una buena política de desarrollo profesional serían humildes conspiradores del éxito de una empresa. Pero, primero detectarlo, y después, incentivarlo, no son tareas fáciles.
Las compañías utilizan distintos sistemas. Hay quien cambia de idioma en mitad de una conversación, otros se decantan por la entrevista en grupo, o por simular situaciones reales. Además, estas pruebas suelen completarse con otras, como un test de personalidad, para determinar la valía de un candidato y detectar si posee las aptitudes necesarias para cubrir un perfil.
Para Juan Luis Díez, socio director de Recursos Humanos de Deloitte en España, la clave está en comprender el verdadero valor del intangible talento: “Empezamos con gente joven, recién licenciados, que hemos seleccionado después de acudir a centros o escuelas universitarias en los que entendemos que se encuentra nuestra plantilla futura. Nuestra idea es tratar de desarrollarlos internamente, saber qué es lo que cada uno quiere hacer y, en función de eso, encajarlo en un puesto dentro de la compañía".
La mejor forma de detectar el talento es, según su opinión, seguir formando a la plantilla y realizar un proceso de evaluación continuo. "La clave es dar oportunidades a todos; luego es cada persona quien descubre hasta dónde puede llegar. Las personas van superando los retos que se les ofrecen y se les va promocionando en función de su evaluación anual”, manifestó Díez.
Enrique de la Villa, responsable de Human Capital de Deloitte, explica que el concepto talento hay que circunscribirlo en el puesto que ocupa cada persona. “Es necesario que las empresas tengan definido el perfil que necesita cada puesto. Las pymes se están encontrando mucho con el problema de la falta de interdisciplinariedad.
Las empresas grandes han pasado ya esta fase y la conclusión ha sido evidente: las personas pueden realizar bien varias tareas y no es necesario que se centren perpetuamente en una. Otro de los problemas que se han encontrado las pymes que han crecido mucho en poco tiempo ha sido la falta de adecuación de las personas en sus puestos.
Para solucionar esto también hay que definir el puesto que ocupan, sólo así se puede detectar el talento. Hay empresas que pueden tener empleados con gran talento y ni siquiera saberlo porque no está claro qué es lo que deben exigirles”.
El coaching se ha convertido en una de las herramientas más útiles para evitar la pérdida de talento. La falta de motivación o la pérdida de facultades son situaciones a las que se enfrentan constantemente empleados y empresas. A menudo, este escenario ha provocado el abandono de la compañía por parte de los trabajadores, con el consiguiente perjuicio para la primera.
Ejecutivos y departamentos de recursos humanos son quienes más recurren a esta arma: los primeros contratan coaches por y para sí mismos a raíz de ascensos, cambios de trabajo o de compañía o fusiones. En el caso de los segundos, se sirven del coaching porque, a menudo, se trata de una inversión con un importante retorno: el talento aplicado al día a día laboral.
Estrategia: ‘coaching’
Preparado para formular las preguntas adecuadas, para detectar patrones de comportamiento y, sobre todo, debe saber hacer críticas constructivas. Así debe actuar un buen coach o un empresario que quiera hacer las veces de éste.
La función de este entrenador personal no es decirle a un ejecutivo cómo ha de comportarse o qué decisión tiene que tener en cada momento. Su labor va más allá de ofrecer meras recomendaciones y, sobre todo, no se involucra en el negocio. El objetivo del coach es obligar, a través de distintos medios, a que un directivo reflexione sobre sus capacidades y aproveche todo su potencial.
Identificar el talento no es sencillo, como tampoco lo es cultivarlo. Aunque no existe un modelo único que sirva de receta universal, todos los expertos coinciden a la hora de señalar los problemas que tendrán las empresas a corto plazo para encontrar y retener el talento, por lo que aquellas que no sean capaces de identificarlo dentro de sus propias estructuras estarán en desventaja.
En definitiva, la clave está en actuar como un estratega: con prudencia pero con el objetivo delimitado.
En Microsoft, sin duda, saben lo que quieren: alguien que responda que las tapas de las alcantarillas son redondas porque las puede llevar una sola persona dándole vueltas en el suelo (no así las cuadradas) y porque es imposible que se caigan hacia dentro. Eso, o algo más original. Es cuestión de talento.
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