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Steve Jobs: la historia de un exitoso que supo vencer sus propios fracasos

Primero fue con las computadoras Macintosh y luego con los iPod. Ahora con el iPhone espera obtener su tercer gran logro en la historia tecnológica, jalonada por éxitos y derrotas rotundas, además de superar problemas personales

La llegada del iPhone a fin de mes al mercado estadounidense podrá convertirse en el tercer gran logro de Steve Jobs, el máximo ejecutivo de Apple, el fabricante del nuevo teléfono multimedia, en casi 30 años de trayectoria empresaria. Jobs ya demostró su capacidad al poner al tope de la consideración pública a dos productos que hoy son emblemáticos, como las computadoras Macintosh y los reproductores multimedia iPod.

En los últimos seis años, Apple, con iPod y su servicio iTunes, pasaron a liderar la industria de la música digital legal, mientras Microsoft domina la industria de las PC con Windows. El 29 de junio Apple entrará en un mercado aún mayor cuando lance un nuevo teléfono móvil llamado iPhone.

Las ambiciones de Jobs para el iPhone son modestas. Espera que se vendan 10 millones para el final del año, cerca del 1 por ciento del mercado mundial de celulares. Apple ha vendido diez veces más iPods.

Pero estos números ocultan el verdadero significado del iPhone, que representa el último paso en la transformación de Apple, de una fábrica de computadoras a una industria de electrónicos de consumo. De hecho, Jobs hizo oficial este cambio este año con la eliminación simbólica de la palabra “computadora” del nombre de la empresa.

A primera vista, el iPhone parece ser un aparato inusual a ser lanzado por Jobs. Tim Bajarin, que ha acompañado a Apple como analista desde comienzos de la década del ’80 y dirige Creative Strategies, una consultora, dijo a The Economist que Jobs es atraído generalmente por aparatos que definen nuevas categorías, más que por la competencia en grandes industrias preexistentes, tales como el negocio de los celulares. Pero Jobs sabía que los teléfonos móviles se estaban convirtiendo en reproductores de música, y por lo tanto en rivales del iPod, apuntó Bajarin, por lo que entrar en el mercado de los celulares se convirtió en una defensa imperativa.

Como el no pudo inventar la categoría, señaló Bajarin, Jobs decidió reinventarla. Lo hizo convirtiendo al iPhone no solo en un teléfono, sino también en un completo iPod, y en el primer aparato que puede realmente proclamarse como el facilitador de Internet en los bolsillos de los usuarios.

Ben Reitzes, un analista de la consultora UBS, agregó a The Economist que el lanzamiento del iPhone provee una “cronología lógica de nuevos productos en años venideros”.
Cuando Apple echó a Jobs
En realidad, el iPhone es una nueva demostración de cómo Jobs puede reinventarse a sí mismo. Una nueva trayectoria de lanzamientos basada en el iPhone significaría que Jobs habrá sido el pionero de la tercera revolución tecnológica luego de la interfaz gráfica de usuarios, con Macintosh en 1984, y la era de la música legal digital, con iTunes y el iPod en 2001.

La primera de estas revoluciones fue la Macintosh original. Siendo su nombre un error de deletreo intencional de la variedad McIntosh de Apple, esta Macintosh fue la primera computadora personal comercialmente exitosa que permitió a los usuarios apuntar y clickear con el mouse.

Con el comienzo de un patrón, Jobs ha localizado la tecnología fuera de Apple, comprendido su potencial, y la ha desarrollado para hacerla fácil de usar. Microsoft diseñó software para Macintosh, pero luego lo copió por medio de Windows, determinando así la forma en la que personas en todas partes encontrarían las PCs desde entonces.

El éxito de Jobs con Macintosh, de todos modos, pronto dio lugar a una especie de Némesis personal y profesional. Había traído a John Sculley, un ejecutivo de PepsiCo, para que le ayudara a gerenciar Apple. Pero en 1985, cuando Jobs solo tenía 30 años, él y Sculley, de 46 años, cayeron en un conflicto todos los directores votaron contra Jobs. “Lo que había sido el foco de toda mi vida adulta había desaparecido, y era devastador”, recordaría luego.

“No me di cuenta entonces, pero resultó que ser despedido de Apple fue lo mejor que pudo haberme pasado nunca”, dijo en 2005. “La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de volver a empezar, menos seguro de todo. Me liberó para entrar en uno de los mas creativos periodos de mi vida”.

Jobs formó dos empresas. Una era NeXT, creada para fabricar un nuevo tipo de computadora. Su primer producto, revelado en 1988, era el NeXT Cube, una caja poderosa pero costosa que nadie quería comprar. Luego de este fracaso, Next se convirtió en un sistema operativo de última generación.

La otra empresa fue Pixar, un estudio de filmación que Jobs le compró a su fundador, George Lucas, en 1986, más que nada porque le encantaban sus sorprendentes gráficos. Pero Pixar la pasó mal hasta que Jobs cerró un trato con Walt Disney en la década del 90’. Usando la creatividad de Pixar y la influencia en comercialización y distribución de Disney, Jobs vio uno tras otro una fila ininterrumpida de éxitos de taquilla, comenzando con “Toy Story” en 1995.

Hasta su salida de Apple, recordó Bajarin, Jobs era un purista e idealista en materia no solo de diseño, tecnología y marketing, sino también de táctica y estrategia. En su exilio—y mientras observaba los triunfos de Gates– se convirtió en realista en materias de estrategia, mientras permanecía como idealista en otros aspectos.

Regreso con gloria
La carrera de Jobs, como así también su vida, tuvieron un dramático cambio en 1996. Su anterior compañía, Apple, era en ese momento muy marginal en la industria de las computadoras, y estaba perdiendo tanto dinero que los analista debatían si sería vendida o moriría. El jefe de Apple de Apple, Gil Amelio, compró entonces el mayor sistema operativo del momento, que pertenecía a NeXT, y a Jobs. Entonces, el creador de las Macintosh se encontró de nuevo en la compañía en la que había comenzado 20 años antes.

En 1997 se convirtió en CEO interino de Apple, pero en 2000, borró la palabra interino de su título. Culturalmente, volvió a Apple para comenzar una dictadura benigna y establecer un culto de secretismo que los empleados comenzaron a llamar omerta, porque recordaba al código de silencio de la mafia.

Desde su nuevo realismo estratégico – y para el horror de los fanáticos de las Macintosh– invitó a Microsoft a invertir en Apple. Utilizó el sistema operativo de NeXT como base para un nuevo sistema operativo, Mac OS X, y sus versiones posteriores (llamadas Cheetah, Puma, Jaguar, Panther y Tiger, con Leopard a punto de aparecer este año).

Trabajó con Jonathan Ive, un diseñador Inglés, para lanzar iMac, una línea de computadoras con provocadores colores caramelo, que fue la precursora de todas las Mac desde ese momento.
iMac marcó el comienzo de una tira de productos “i” (para “Internet”), desde software tal como iLife, iPhoto, iMovie, iDVD e iTunes, a hardware como el iBook, iPod, y ahora el iPhone.

Y llegaron los reproductores musicales. El primer iPod, en 2001, era hermoso, pero solo funcionaba en Macs. El año siguiente, sin embargo Jobs hizo iTunes, la hermana por el lado del software de iPod, disponible para usuarios de Windows, que era “como dar una clase de patinaje sobre hielo a alguien en el infierno”, según bromeó recientemente.

Con cerca de 300 millones de copias de iTunes en uso, Jobs es un influyente fuerte en la industria de la música mientras busca un nuevo modelo de negocio.En parte por esta urgencia, el sello inglés EMI comenzó este año a vender canciones en iTunes sin protección de derechos de propiedad.

En video, Jobs utilizó su otra compañía, Pixar, para ganar acceso preferencial a Hollywood. Jobs tenía desacuerdos con su socio en Pixar, Walt Disney, porque chocaba con su jefe, Michael Eisner, a quien le gustaba tener el control de todo a su alrededor, y era por lo tanto demasiado similar a Jobs para ser colaboradores. En nombre de Apple, Jobs realizó una alianza para convertir a iTunes en vendedora de videos y música. Luego, el año pasado, vendió Pixar a Walt Disney y se unió a su directorio, asegurando de este modo un confiable socio para Apple para futuros negocios.

¿Y las Macintosh?
Durante este tiempo, Jobs no olvidó su pasión original, es decir, sus computadoras Mac. En su punto más bajo, las Macs cayeron hasta manejar solo un pequeño porcentaje del mercado mundial; ahora, con el beneficio de lo que Wall Street llama el “Efecto Halo” del iPod, muchas personas están cambiando de PC a Mac, y su mercado ha crecido hasta un 5 por ciento y sigue subiendo.

Una vez más, Jobs (en la foto con Paul Otellini, CEO de Intel) mostró su nuevo realismo estratégico cambiando de los procesadores hechos por Motorola e IBM a los de Intel, que fue alguna vez considerado parte del eje maldito de “Wintel”.

Ahora que todas las Macs funcionan con chips Intel, los usuarios pueden, con lo que se da en llamar software de “virtualización”, ejecutar tanto Windows como OS X en sus computadoras. Esto deshace, para los usuarios de Mac que necesitan usar Windows en el trabajo, por ejemplo, el obstáculo más grande para ganar conversos.

Para comercializar la vida digital, Jobs tomó otro paso fuerte, y convirtió a Apple en un minorista. Hoy, los más de 170 locales en el mundo, que se caracterizan por un diseño semejante a un templo, son más eficientes (en ventas por pie cuadrado) que negocios tales como Tiffany, BestBuy y Neiman Marcus.

Pero este regreso propio de un ave Fénix no estuvo exento de problemas personales. En 2004 debio superar un cáncer pancreático. Y en 2006 un escándalo financiero amenazó brevemente con engullirse al mismo Jobs.

Ninguno de estos asuntos ha interrumpido hasta el momento el sorprendente segundo acto de Jobs en música, o sus preparaciones para un tercero con el iPhone. Lejos de ser vencido por su viejo enemigo, Apple está construyendo alianzas contra Microsoft con amigos como Google, con quien Apple comparte dos directores.

Comunicación en algunas organizaciones

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El modelo de Wikipedia llega a las empresas para facilitar el trabajo en equipo

		El sistema que permitió la creación de la enciclopedia online, ahora es aprovechado por las compañías para desarrollar nuevos proyectos y analizar el rendimiento de sus productos. Además, se logra reducir el tráfico de mails y aumentar la productividad de los grupos de profesionales

En los últimos tres años Empresas de la talla de Nokia , Sony, Xerox, o Disney, entre otras, pusieron los ojos en la web y decidieron tomar el modelo de Wikipedia -la mayor enciclopedia online del mundo- para mejorar el trabajo de sus equipos.

Los “wikis” son páginas web de diseño sencillo en las que cualquiera puede escribir su propio texto o corregir lo escrito por otros con las facilidades de un procesador de texto normal.

De esta manera, lo único que hacen las compañías es organizar qué empleados participan de cada uno de los proyectos y habilitarlos para ingresar en el “wiki” correspondiente, que se encuentra disponible online las 24 horas.

Entre las principales ventajas que brinda esta modalidad aparecen:

• Ahorro de tiempo
• Aumento de la productividad
• Mayor cooperación con proveedores y clientes
• Reducción del volumen mails y comunicaciones internas
• Teletrabajo y acceso compartido a los proyectos de trabajo
• Mayores posibilidades de seguimiento para los líderes de proyecto

Trabajo compartido
La prestigiosa revista Business Week, publicó el mes pasado un extenso informe titulado “La guía de tecnología para los CEO” en el que aborda las múltiples alternativas que brinda la tecnología para el management.

De acuerdo con la reseña, los wikis son la gran vedette de las aplicaciones corporativas, no sólo por sus múltiples utilidades, sino también por la facilidad de uso y el bajo costo que implican para las empresas.

De hecho, muchos de estos recursos han sido desarrollados en base al código abierto y la colaboración de programadores de todo el mundo, y su utilización es gratuita.

Entre los software más conocidos aparece fundamentalmente MediaWiki, uno de los pioneros, desarrollado por la propia Wikipedia.

Bajo esta plataforma se desarrolla uno de los wikis de Nokia, donde más del 20% de los 68 mil empleados de la empresa trabaja para desarrollar nuevos productos, compartir ideas, agendas de actividades y proyectos.

Los empleados habilitados se registran y ya pueden participar de los trabajos colaborativos que están en marcha.

La compañía finlandesa comenzó con su experiencia de trabajo en equipo a través de este tipo de aplicaciones en 2004 y rápidamente fue adoptado por distintos departamentos dentro de la compañía.

En la opinión de los propios empleados, el wiki simplifica las tareas y permite ganar tiempo, reducir las interminables cadenas de mails y las idas y vueltas de los proyectos hasta alcanzar una versión definitiva.

Apertura
Otra de las ventajas del trabajo con documentos online pasa por la posibilidad de abrir el juego y explorar las opiniones de otras áreas dentro de la propia empresa, e inclusive de proveedores o socios, acerca de nuevos proyectos.

Es el caso de Sony, que durante el desarrollo de su último modelo de Play Station habilitó un wiki para que toda la empresa pudiera enterarse de cómo iba evolucionando el proyecto y qué previsiones deberían tomarse en las distintas áreas.

Ned Lerner, director de Herramientas y Tecnología de la firma explicó que a través de la web “la gente de marketing podía hacerse una idea de lo que se venía para ellos y lo mismo pasaba con los responsables de finanzas o legales”.

“Cualquier persona de la empresa podía tener una idea general de lo que estaba pasando con el proyecto”, indicó.

Por otra parte, Sony también recurrió a los wikis durante el desarrollo de la Play Station para interactuar con proveedores como los editores de video, guionistas y músicos.

La experiencia tuvo tan buenos resultados que hasta existen wikis de Sony destinados a los consumidores, para que puedan expresar sus dudas, sugerencias o experiencias con los productos de la compañía.

A su vez, la herramienta está pensada bajo estrictas normas de seguridad que garantizan la confidencialidad de los nuevos productos.

Adaptación
Al igual que ocurre con la mayoría de las novedades tecnológicas, lo más difícil dentro de las compañías es lograr una adaptación exitosa de parte del personal.

Si bien la facilidad de uso de los wikis los equiparan a cualquier programa de uso habitual -sólo hace falta ingresar un usuario y contraseña para acceder al documento y escribir, borrar o corregir lo que haga falta-, la experiencia implica llevar el trabajo en equipo a su máxima expresión, con los posibles roces y malentendidos que eso supone.

Por eso, además del cambio operativo, lo que fundamentalmente requieren las empresas es un cambio cultural, en el que muchas veces hace falta la intervención de recursos humanos o de las áreas de capacitación para fijar claramente las reglas de juego.

La principal fuente de conflicto asociada a esta modalidad de trabajo pasa por el hecho de que un colaborador puede decidir borrar o modificar por completo algo que ha escrito otro.

Para José Del Moral, CEO de Alianzo -una firma española dedicadas a crear comunidades virtuales para empresas-, “la mejor herramienta es la que empiezan a usar los trabajadores y esto exige cambios internos en muchas organizaciones para facilitar estos procesos de abajo-arriba”.

Del Moral explica en su blog que “uno de los grandes peligros” del wiki es el riesgo de que se convierta en un chat, donde en lugar de plasmarse el trabajo concreto, se encadenan las discusiones sobre cómo llevar adelante el proyecto.

"Un wiki no es el mejor lugar para debatir sino para compartir, si no estás de acuerdo con algo, es mejor discutirlo por otra vía y después modificar en el wiki", precisó.

© infobaeprofesional.com

Problemas para ir al baño 2?

Problemas para ir al baño?

Cómo detectar el talento entre los profesionales

La búsqueda de esta cualidad no es fácil para las empresas. Las claves son la identificación del perfil y la gestión adecuada de la carrera de los elegidos “¿Por qué las tapas de las alcantarillas son redondas?” Una pregunta tan simple como ésta formulada por el equipo de recursos humanos de Microsoft puede darles la pista para detectar al candidato adecuado. Dar con la respuesta correcta es importante, pero no imprescindible. Lo realmente trascendental es descubrir mentes ingeniosas, capaces de pensar con rapidez y aportar ideas innovadoras. Eso es talento. Alfonso Jiménez, socio cofundador de la española Peoplematters, explica que, “primero se definen las competencias requeridas y, después, se analizan. Existen unas que son genéricas y otras más específicas que varían en función del puesto. Por un lado están las competencias técnicas; por otro, las comerciales; y, por último, las competencias de gestión, que aúnan algunas de las anteriores”. La capacidad de crecer e involucrarse en la compañía es, según los expertos, la medida para cuantificar el talento que existe en una compañía. “La gran lucha es determinar no sólo cuántos talentosos hay en la empresa, sino cuánto talento hay en general: cuánta capacidad de desarrollarse e involucrarse en el proyecto. Evidentemente, aquí hay que introducir un elemento de tipo motivacional, relacionado con la implicación que se tenga con la empresa (disponibilidad, ilusión por asumir otras responsabilidades, ganas de formarse”, explica Jesús Correas, socio director de Dopp Consultores en Madrid. Cuanto más escaso, más valioso. Como un diamante. El talento y una buena política de desarrollo profesional serían humildes conspiradores del éxito de una empresa. Pero, primero detectarlo, y después, incentivarlo, no son tareas fáciles. Las compañías utilizan distintos sistemas. Hay quien cambia de idioma en mitad de una conversación, otros se decantan por la entrevista en grupo, o por simular situaciones reales. Además, estas pruebas suelen completarse con otras, como un test de personalidad, para determinar la valía de un candidato y detectar si posee las aptitudes necesarias para cubrir un perfil. Para Juan Luis Díez, socio director de Recursos Humanos de Deloitte en España, la clave está en comprender el verdadero valor del intangible talento: “Empezamos con gente joven, recién licenciados, que hemos seleccionado después de acudir a centros o escuelas universitarias en los que entendemos que se encuentra nuestra plantilla futura. Nuestra idea es tratar de desarrollarlos internamente, saber qué es lo que cada uno quiere hacer y, en función de eso, encajarlo en un puesto dentro de la compañía". La mejor forma de detectar el talento es, según su opinión, seguir formando a la plantilla y realizar un proceso de evaluación continuo. "La clave es dar oportunidades a todos; luego es cada persona quien descubre hasta dónde puede llegar. Las personas van superando los retos que se les ofrecen y se les va promocionando en función de su evaluación anual”, manifestó Díez. Enrique de la Villa, responsable de Human Capital de Deloitte, explica que el concepto talento hay que circunscribirlo en el puesto que ocupa cada persona. “Es necesario que las empresas tengan definido el perfil que necesita cada puesto. Las pymes se están encontrando mucho con el problema de la falta de interdisciplinariedad. Las empresas grandes han pasado ya esta fase y la conclusión ha sido evidente: las personas pueden realizar bien varias tareas y no es necesario que se centren perpetuamente en una. Otro de los problemas que se han encontrado las pymes que han crecido mucho en poco tiempo ha sido la falta de adecuación de las personas en sus puestos. Para solucionar esto también hay que definir el puesto que ocupan, sólo así se puede detectar el talento. Hay empresas que pueden tener empleados con gran talento y ni siquiera saberlo porque no está claro qué es lo que deben exigirles”. El coaching se ha convertido en una de las herramientas más útiles para evitar la pérdida de talento. La falta de motivación o la pérdida de facultades son situaciones a las que se enfrentan constantemente empleados y empresas. A menudo, este escenario ha provocado el abandono de la compañía por parte de los trabajadores, con el consiguiente perjuicio para la primera. Ejecutivos y departamentos de recursos humanos son quienes más recurren a esta arma: los primeros contratan coaches por y para sí mismos a raíz de ascensos, cambios de trabajo o de compañía o fusiones. En el caso de los segundos, se sirven del coaching porque, a menudo, se trata de una inversión con un importante retorno: el talento aplicado al día a día laboral. Estrategia: ‘coaching’ Preparado para formular las preguntas adecuadas, para detectar patrones de comportamiento y, sobre todo, debe saber hacer críticas constructivas. Así debe actuar un buen coach o un empresario que quiera hacer las veces de éste. La función de este entrenador personal no es decirle a un ejecutivo cómo ha de comportarse o qué decisión tiene que tener en cada momento. Su labor va más allá de ofrecer meras recomendaciones y, sobre todo, no se involucra en el negocio. El objetivo del coach es obligar, a través de distintos medios, a que un directivo reflexione sobre sus capacidades y aproveche todo su potencial. Identificar el talento no es sencillo, como tampoco lo es cultivarlo. Aunque no existe un modelo único que sirva de receta universal, todos los expertos coinciden a la hora de señalar los problemas que tendrán las empresas a corto plazo para encontrar y retener el talento, por lo que aquellas que no sean capaces de identificarlo dentro de sus propias estructuras estarán en desventaja. En definitiva, la clave está en actuar como un estratega: con prudencia pero con el objetivo delimitado. En Microsoft, sin duda, saben lo que quieren: alguien que responda que las tapas de las alcantarillas son redondas porque las puede llevar una sola persona dándole vueltas en el suelo (no así las cuadradas) y porque es imposible que se caigan hacia dentro. Eso, o algo más original. Es cuestión de talento.

Subte RuSIA . ARTE

¡Un flash!: aerosol mágico borra la cara de famosos en apuros

Paparazzi amigo, si en vez de escapar, las estrellas se te acercan... ¡cuidado! Pueden haberse rociado con el spray que arruina tus fotografías.
Después del maquillaje, una rociadita en la cara del nuevo aerosol hace que la imagen de sus rostros salga como un destello.

Los famosos, que hasta ahora estaban a merced de los paparazzi fuera y dentro de sus casas, ahora cuentan con un arma que les permitirá defenderse de ellos: el spray anti-fotógrafos, que beneficia a las celebridades y les complica la vida a los paparazzi, puede dejar las caras de los famosos fuera de las revistas, cuando ellos quieran.

¿Inventarán los paparazzi el anti-anti-photography spray?
El aerosol funciona más o menos así: actúa a modo de reflector ante el flash, y la zona en la que se coloca sólo saldrá como destello en la imagen. Por eso, si en vez de escapar, las estrellas se te acercan... ¡cuidado! Pueden haberse rociado con el anti-photography spray, que arruina tus fotografías.
Ahora, como para todo problema existe una solución y la creatividad no tiene límites, habrá que sentarse a esperara que algún paparazzi indignado saque a la venta el anti-anti-photography spray, para rociar sobre la cara de los famosos que hayan usado el aerosol.
Prepárense, porque ya llega la guerra en aerosol entre los famosos y los fotógrafos

amores

El porqué del efecto óptico

Es habitual encontrar efectos ópticos en Internet. Son muy curiosos y por ello gustan. Pero suelen ir sólo con la presentación del efecto sin la más mínima explicación del porqué.

El curioso que se precie gusta de la curiosidad, pero tanto o más de la explicación.

A continuación un curioso efecto óptico que, como no, vamos a intentar explicar con claridad.

[Mas:]

1 Seguir con la mirada al punto rosado en movimiento. Sólo se ve el color rosado.

2 Ahora fijar la vista en la cruz central. El punto en movimiento es ahora de color verde.

3 Mantener la vista en la cruz central sin desviarla. Después de un breve periodo de tiempo dará la impresión de que el punto verde va borrando los puntos rosados, hasta que todos ellos desaparecen y tan solo queda el punto verde girando alrededor de la cruz.

Por supuesto, no hay ningún punto verde ni desaparece ningún punto rosado. Es nuestra vista y nuestro cerebro los que nos engañan.

Para explicar el efecto primero debemos hablar de los colores. Los colores primarios son aquellos que no se pueden obtener por mezcla de otros colores: el rojo, el azul y el amarillo (hablando con mayor propiedad son el magenta, el cyan y el amarillo). Después están los colores secundarios, que son los que se obtienen con la mezcla de dos primarios: el verde, el naranja y el violeta (que casi parece azul al haber hablado de magenta en vez de rojo y cyan en vez de azul).

Si durante un cierto período de tiempo nos habituamos a una estimulación, después podremos experimentar ciertos fenómenos ilusorios llamamos postefectos.

Si mantenemos nuestra vista fijamente en un color durante un tiempo y después miramos un espacio en blanco, veremos siempre proyectado el color complementario (el color que tiene enfrente en la rueda de color de la imagen anterior). Así, si la fijamos en el color violeta veremos el amarillo y si la fijamos en el color magenta veremos el verde.

Esto es debido a que la retina se ha saturado de ese color, se ha “cansado” y está menos sensible a ese color que normalmente. Y cuando posamos la vista sobre un espacio en blanco, el cansancio se manifiesta mostrando el color complementario.

Probemos ahora este efecto:

1 Fijar la vista en la cruz situada entre los cuadros de colores y permanecer unos 45 segundos sin apartarla de ahí. Con ello nuestra retina se adapta a las diferentes porciones de colores.

2 Pasar rápidamente la mirada a la cruz situada entre espacios en blanco. Ahora se verán superpuestas en el campo en blanco porciones ilusorias de color. Y esos colores serán los complementarios a los originales.

Con esto se ha explicado por qué se ve un punto verde inexistente (en realidad se borran los puntos rosados siguiendo una secuencia que simula un giro). Ahora falta explicar ¿por qué desaparecen?

Para ello hemos de hablar de los contornos. El contorno es la región que permite separar visualmente una cosa de otra distinta. Si este contorno es nítido y claro, ello se traduce en un elevado contraste que permitirá fijar con claridad el objeto. Si, por el contrario, el contorno es impreciso y difuso, disminuye el contraste y con él la capacidad de diferenciación entre ambos lados del contorno.

Veamos para ello el siguiente efecto:

1 Fijar la vista en el punto central del círculo de contorno nítido. El contraste permanece constante.

2 Fijar ahora la vista en el punto central del círculo de contorno difuso durante unos 30 segundos sin mover la vista del punto. Se observa que el contraste decrece hasta el punto que el disco desaparece.

Otra curiosidad que se deduce de este efecto es que si dos áreas reflejan la misma cantidad de luz, pero presentan contornos diferenciados, la que posea el contorno nítido parecerá más oscura que la que lo presente difuso. En el ejemplo el tono de gris en la parte central es el mismo en ambas imágenes.

Ambos efectos se deben a que la vista responde bien a los cambios abruptos en el estímulo y menos bien a los cambios graduales.

Ahora ya está explicado también por qué los puntos rosados acaban por desaparecer.

Nota sabionda: La vibración de los contornos difusos por movimientos oculares involuntarios y continuos, es la causa de que se mantenga nuestra percepción del área existente en el interior de los mismos.

Artículo original de sabercurioso.

El perfil actual del personal requerido para RRHH

Rodolfo Soto

Estudiaremos el perfil actual del personal requerido para los profesionales de recursos humanos.
En primer lugar definiremos a éste según distintos autores que trabajan el prefil del Psicólogo Laboral en las organizaciones. Según Graciela Adam:

“Para aportar valor a sus firmas, los profesionales de hoy tienen que cumplir roles múltiples, especificar los aportes a la empresa de cada uno de sus rolres, y actuar eficientemente para concretar los aportes correspondientes.
Se requiere entre otras condiciones:

Keith Hammonds nos habla de las carencias actuales del perfil actual de RRHH:

Nos encontramos con un área de mucha influencia, que se ocupa de las personas, y recordemos que no hay negocios si no hay un equipo altamente profesionalizado detrás, ya que los negocios no se cierran solos, sino que lo hacen las personas que conforman la organización, así como tampoco hay desarrollos de software que se hagan solos, sino que hay un equipo de Development, Analistas Funcionales, Project Liders, Managers y demás perfiles trabajando para que esto pueda lograrse. Pero hay algo que los Psicólogos Laborales aún no hicimos bien, para no ser tenidos en cuenta en las “Tomas de decisiones del CEO”. ¿Qué será eso que no supimos desarrollar? Tiene que ver con dar prioridad a hacer cumplir las normas, a realizar evaluaciones de desempeño como un requisito burocrático que hay que hacer, cuando de esta manera, se pierde de vista el valor diferencial que tiene el psicólogo laboral y el departamento de RRHH en sí frente a otras áreas de la organización. Se relega y pierde de vista el

En segundo término nos preguntamos ¿Sabe el personal de RRHH quiénes son sus competidores?
Ya sea en la estrucutra organizacional a la que pertenece, a los departamentos que compiten por los mismos intereses dentro de la misma organización, como al personal externo que desea aplanar el área por intereses propios y competitivos. Estos últimos quiénes son, cuál es su estrategia de negocios, cuál es su objetivo y su ganancia.
Antes de poder llegar a respondernos estas preguntas, deberíamos poder responder las que hacen a las funciones internas de nuestra compañía, como por ejemplo:

• ¿Cuál es el core actual de negocios de nuestra compañía?
• ¿Cuál es el plan de negocios actual, su táctica y su plan estratégico?
• ¿Cuál es su Visión informal que está llevando a cabo?
• ¿Quiénes son sus competidores y por qué?

Como ya se has podido deducir, si “la mirada de águila” te lo permitió, uno de las competencias actuales requeridas para ocupar con éxito el puesto de RRHH es Orientación y Visión de los Negocios.
Ok, pero ¿Cuál es el fundamento que sustenta dicho requerimiento? Ya que en un punto podría pensarse como dos perfiles antagónicos, el de un psicólogo orientado al desarrollo de competencias laborales, y el de un profesional de los negocios.
En otro punto, el que nos indica la realidad actual, nos indica que no solo son indispensables ambos requerimientos, sino que son susceptibles de ser compatibles. Nos esforzaremos para poder entender los puntos de convergencia y divergencia de ambas competencias requeridas e integradoras para un nuevo perfil solicitado en el área de RRHH para llevarlo adelante con éxito.

El perfil actual de RRHH requiere liderazgo:

Visión: Para poder reconocer de manera anticipada los momentos de desequilibrio que puede vivir el mercado, su empresa, o un área determinada de su compañía con la escasés de algún perfil específico, por ejemplo.
Visión para anticiparse al desequilibrio económico y financiero que también implica valentía e información para acceder a la misma información, que muchos profesionales de RRHH le rehusan por falta de tiempo, de interés o de conocimiento. En una compañía donde trabajé durante muchos años, un líder nos recibía con un mail de “Buen día”, con las principales noticias del día que él mismo había bajado unos minutos antes de Internet.
“Estar bien informado” es una de las reglas de oro que nunca puede saltarse, pero paradójicamente es una de las reglas que casi nunca se cumplen en las organizaciones actuales. Pareciera que invertir tiempo en leer el diario es una tarea que no aporta valor a ningún puesto de trabajo, cuando en realidad lo hace meterse en la realidad y ejercer sus funciones diarias (aunque aparentemente nada tengan que ver con ellas, como puede ser un puesto de Analista Programador), pero que tanto tiene que ver con ella, como parte de ella es.
Te invito a que, de manera sutil y sin que sepan que estás “sobrevolando el área como un águila”, inmiscullas un par de preguntas “a vuelo de pájaro”, con algún responsable de RRHH cuando se acerque a la máquina expendedora de café, o cuando estén bajando juntos por el ascensor y le preguntes:
¿Cuándo eran las elecciones en Perú? (Con el ingrediente en contra para ese Responsable de RRHH que seguramente ellos también tienen oficinas en Perú), y probablemente le quite importancia a tu pregunta, tanto como a su respuesta.
También podés preguntarle quién es el actual Ministro de Economía de tu país, o qué pasará con la tasa de alquileres de inmuebles, ya que... (podés argumentar lo que se te ocurra... que te gustaría mudarte, o lo que quieras).
¿Sabés cuál es la principal causa de no poder contestar efectivamente estas preguntas, más allá de las excusas personales que cada uno pueda darte? Qué solo podrán responderte aquellas que sean de su interés, por ejemplo, si el Resonsable de RRHH es fan del fútbol es muy probable que si le preguntás sobre el resultado de algún equipo que jugó el domingo pueda responderlo, si él es el que se está por mudar de domicilio es probable que esté al tanto de las nuevas medidas que el gobierno está por llevar a cabo con las tasas de alquileres, pero si tu pregunta excede sus propios intereses no sabrá ni le interesará responderla.
¿Cómo se explica esto, si nos llenamos la boca hablando de los intereses intrínsicos como la condición para la motivación y la verdadera causa del éxito, que parte de lo que a uno verdaderamente le causa interés como condición para poder llevar a cabo esa tarea con éxito? Porque una cosa difiere de la otra: una cosa es llevar a cabo una función con éxito, por haberla elegido y ser causa verdadera de interés de uno, con su correspondiente motivación, y otra muy distinta es lo que se llama el “liderazgo del oportunista”, tal como lo describe David Rooke y William R. Torbert en “Las siete transformaciones del liderazgo” , donde su forma de actuar tiene que ver con su propio self, con sus propios intereses y no con los corporativos. El egoísmo es la base de este tipo de liderazgo sustentado por una personalidad controladora, manejadorara, individualista, que suelen tener una “fachada de permanente optimismo y buena onda”, pero que evitan los conflictos permanentemente. También suelen evitar el feedback que la gente de otros niveles (de estructura por debajo de ellos) pueda darles, ya que los descalifican por no ser pares de ellos, así como también por etiquetarlos con nombres peyorativos o simplemente caraturalos de “conflictivos”, “desmotivados”, o “problemáticos para la compañía”, cuando en realidad están dando entrelíneas las oportunidades reales de mejora del área, ya que son ellos los que viven el día a día las ineptitudes del área de RRHH, así como sus omisiones, fracasos y algún éxito o acierto de vez en cuando.

Una posible punta para pensar el perfil de un psicólogo o un licenciado en relaciones laborales o en ciencias de la comunicación, para desempeñarse exitosamente en RRHH con las competencias requeridas por las condiciones actuales del mercado, es el axioma “todos nos vendemos todo el tiempo, no importa en qué puesto”. El tema del Marketing Personal es una habilidad que todos tenemos que desarrollar mas allá del puesto que cada uno tenga, del área en que trabaje, así como en la organización que se desempeñe. A continuación un ejemplo de alquien que vos podrás juzgar si hace buen marketing personal, o lo deja con descuido fortuito al buen reconocimiento de los demás.
Una excelente persona del Departamento de Análisis de Fraudes de una organización donde trabajé solía quedarse después de su hora de trabajo casi todos los días de la semana, llegó a ir algunas horas algún fin de semana cuando necesitaba sacar adelante algo que tenía trabado. Cuando su jefe directo le propuso pagarle las horas extras que había empleado en esos fines de semana, esta persona se negó aceptarlas diciendo que era parte de su trabajo y que tenía que ver con la consecusión de sus objetivos propuestos. El tiempo pasó y más allá de una evaluación de desempeño anual, nadie volvió a tener noticias de él, hasta que un día anuncia su retiro de la compañía. Todo el mundo se sorprendió y nadie entendía cuáles eran las razones que tenía para hacerlo, porque todos tenían una imagen de “una persona trabajadora”, sin embargo a nadie se el ocurrió ir hablar con él, ya que la ecuación: “Muchas horas igual a eficiencia y efectividad” se les venía en la cabeza. Mucha gente empezó a comentar en los pasillos:

- y sí... pueda venir hasta los sábados... si es que se mandó una cagada grande ni todas las horas de la semana le alcanzará para remediarla...-
- ¿Pero quién te dijo que se mandó una cagada?-
- no, la verdad es que no sé... pero nadie sabe nada de él... se la pasa encerrado en su oficina... que se yo... la verdad no es un tema que a mí me incumba... sí, me da lástima, porque ya me había acostumbrado al pasar por ahí y verlo siempre con su saco colgado en el perchero, de espaldas al pasillo y siempre pegado a su monitor... pero la verdad es que no se nada de él, por lo cual no me meteré en averiguar ni hacer nada para revertir la situación... que se arreglen ellos...

Divagar vs Formular preguntas específicas y contar con Información Confiable y Acontecimientos Concretos.
Las respuestas que obtendrás, producto de preguntas sobre acontecimientos concretos te posibilitará tomar decisiones correctas sobre situaciones que tienen efectos reales en tu organización y en los negocios a nivel global. Si no tenés conciencia de este axioma es probalbe que el rumbo de las cosas se tienda hacia un lado que no es el correcto, ya que se pierde de vista que toda organización tiene como fin último: ganar dinero. No a cualquier precio, pero si planificándolo, al menos que te desempeñes en una organización sin fines de lucro, no deberías perder de vista esto que parece tan simple y tan obvio, pero tan ignorado por el personal de RRHH que suele focalizarse en sus tareas tácticas e individuales del día a día, y pierde de vista el nivel global del que hablabamos hace un momento cuando decíamos que se necesita la competencia Visión de negocios. Esto es lo que llamamos aliniación de los perfiles al negocio de la compañía, simplemente saber el core de la compañía y tender hacia el cierre de negocios exitosos de la misma, y su sotenimiento en calidad y cantidad (tendiendo a aumentar ambos procesos), pero que pareciera no tener en cuenta la gente que no levanta la vista para ver mas allá de sus propias narices, y de llevar a cabo las tareas de su pusto.
El apetito del saber, es otra de las condiciones que no debe faltarle a un Responsable de RRHH, no solo para seguir capacitándose en lo referente a su puesto de trabajo, sino también para tener la capacidad de estucha, atención, y comprensión necesaria para asitir a eventos, workshops y capacitación que hace a la visión general, específica y actual del core de su compañía. Entender los nuevos requerimientos del área comercial no es solo relevar las nuevas competencias que se agregan al perfil “de siempre”, para comenzar una nueva búsqueda, sino entender y comprender de qué se trata verdaderamente el negocio de la compañía.
Para el desarrollo de estas capacitades te proponemos que respondas y entrenes seriamente tu visión de negocios con una guía de seis preguntas que reproduciremos acá abajo:

¿Qué está pasando en el mundo? ¿Qué significa para otros? ¿Qué significa para nosotros? ¿Qué tendría que ocurrir para que se concreten los resultados que queremos? ¿Qué debemos hacer para lograr protagonismo? ¿Qué hacemos después?

“Reflexionar sobre estas seis preguntas ayuda a los ejecutivos a evaluar la validez del método de la compañía para ganar dinero”.

No perdamos de vista que “hay que aprender a escuchar y ver” más allá de nuestros propios intereses, incluso cuando parte del nuestro es el dinero (factor importante por el cual trabajamos), lo es también para nuestra compañía en otra escalo, por lo que no hay que perderlo de vista, ni descuidar el interés macro por el dinero, aunque no pertenezcamos al área comercial.

¿Qué responsable de RRHH conoces que planifique su carrera delimitando prioridades a ejecutar en un plan para los siguientes 12 mese

A Preguntas Estúpidas, Respuestas Estúpidas

He dicho ya que me encanta Australia? País diverso y acogedor. ¿Y los australianos? Monumentos humanos en movimiento. ¿Y su sentido del humor? Sarcasmo puro y duro.

Lo siguiente son preguntas que hicieron futuros turistas en la página oficial de la Oficina de Turismo de Australia. Las respuestas son reales de gente que trabaja allí.

A Preguntas Estúpidas y Respuestas Estúpidas

[Mas:]

Pregunta desde Gran Bretaña: ¿Sopla el viento alguna vez en Australia? He visto en la televisión que casi nunca llueve allí y me pregunto cómo crecen las plantas….

Respuesta: Importamos todas las plantas ya crecidas y después nos sentamos a contemplar cómo mueren.

Pregunta desde EEUU: ¿Podré ver canguros en plena calle?

Respuesta: Dependerá de la ingesta de alcohol.

Pregunta desde Suecia: Me gustaría ir caminando desde Perth hasta Sydney. ¿Podría seguir los raíles del tren?

Respuesta: Claro. Sólo están a 4,500 km una de la otra, simplemente llévate un poco más de agua contigo.

Pregunta desde GB: ¿Tenéis cajeros automáticos en Australia? ¿Me podríais enviar una listado de todos los cajeros, si hay, en Brisbane, Cairns, Townville and Hervey Bay?

Respuesta: ¿De qué se murió tu último esclavo?

Pregunta desde EEUU: ¿Me podríais dar información sobre carreras de hipopótamos?

Respuesta: A-FRI-CA es ese gran continente al sur de Europa. AUS-TRA-LIA es esa gran isla en medio del Pacífico donde no hay…. Bueno, no importa. Claro, hay carreras de hipopótamos todos los martes por la noche en Kings Cross (Barrio muy chungo en Sidney donde se encuentra la prostitución). La entrada es gratuita para los nudistas; ven desnudo.

Pregunta desde USA: ¿Dónde queda el norte en Australia?

Respuesta: Ponte mirando hacia el sur y después gira 90 grados. Cuando llegues allí, contáctanos y te daremos el resto de indicaciones.

Pregunta desde GB: ¿Está permitido traer tus propios cubiertos a Australia?

Respuesta: ¿Para qué? Simplemente haz como nosotros y come con las manos.

Pregunta desde USA: ¿Me pueden enviar el programa de conciertos de los niños cantores del Coro de Viena?

Repuesta: AUS-TRIA es ese bonito y pequeño país al lado de Alemania, que es… Bueno, no importa. Claro, el coro de los niños cantores de Viena canta todos los martes por la noche en Kings Cross, justo después de las carreras de hipopótamos. Ven desnudo; la entrada es gratis para los nudistas.

Pregunta desde Francia: ¿Tenéis perfumes en Australia?

Respuesta: No. Apestamos.

Pregunta desde USA: He desarrollado un nuevo producto, el elixir de la juventud. ¿Me podríais decir dónde puedo venderlo en Australia?

Respuesta: En cualquier sitio dónde puedas encontrar un gran grupo de turistas americanos.

Pregunta desde GB: ¿Puedo llevar tacones en Australia?

Respuesta: Eres un político británico, ¿A que sí?

Pregunta desde Italia: ¿Me podríais informar dónde en Tasmania hay una población femenina inferior a la masculina?

Respuesta: Sí, en bares gay.

Pregunta desde Francia: ¿Celebráis la navidad en Australia?

Respuesta: Sólo en navidad.

Pregunta desde Alemania: ¿Hay supermercados en Australia y puedo comprar leche?

Respuesta: No, somos una tranquila civilización de cazadores y recolectores, además de estrictos vegetariano. La leche está prohibida por ley.

Pregunta desde USA: ¿Me podríais enviar un listado de todos los médicos en Australia que tengan el antídoto para la mordedura de serpientes de cascabel?

Respuesta: Las serpientes de cascabel viven en A-ME-RI-CA, de dónde TÚ vienes. Todas las serpientes australianas son inofensivas y fáciles de domesticar.

Pregunta desde USA: Tengo una pregunta sobre un animal australiano muy conocido, pero se me ha olvidado su nombre. Es una especie de oso y vive en un árbol.

Respuesta: Ah sí, se llaman osos saltarines. Los osos saltarines saltan del árbol y se comen los sesos de quién pase debajo del árbol. La única manera de repelerlos es rociándote de orina humana antes de ir a dar el paseo.

Pregunta desde USA: Estuve en Australia en 1969 disfrutando de un permiso del ejército, y me gustaría encontrar a una novieta que tuve entonces mientras estuve en Kings Cross. ¿Me podéis ayudar?

Respuesta: Sí, pero tendrás que seguir pagándola por hora igualmente.

Pregunta desde USA: ¿Podré comunicarme en inglés en todos los lugares que estoy planeando visitar?

Respuesta: Sí, pero tendrás que aprenderlo primero.

Moraleja: No te cabrees cuando te hagan preguntas estúpidas. Responde al mismo nivel y de paso te ríes un rato.

Artículo original de brixtatothepower

Vuelve SODA

Un grupo musical formado por 40 ancianos entra en el 'Top 40' británico

'The Zimmers' se han estrenado con una versión del tema 'My Generation', de sus compatriotas The Who

No son lo que entendemos por una banda de rock al uso, pero 'The Zimmers', un grupo de cuarenta ancianos del Reino Unido que superan entre todos los 3.000 años, han logrado con su primer sencillo entrar en el 'Top 40' británico, y lo han hecho en una digna vigésimo sexta posición.

Este grupo de ex jubilados, algunos de ellos centenarios, se han estrenado en el panorama musical con una versión del tema 'My Generation', de sus compatriotas, The Who.

[Mas:]

Todo empezó cuando un periodista de la BBC llamado Tim Samuels decidió hacer un programa de televisión sobre los ancianos británicos y la marginación que sufren y encontró testimonios como los de las hermanas Dolores y Sylvia Murray, de Londres, furiosas con los planes de cierre de su bingo local, el centro de su vida social.

Entonces tuvo la idea: conseguir que un grupo de jubilados grabase un tema y conseguir introducirlo en las listas de éxitos, para lo que unió sus fuerzas con las de Neil Reed, uno de los fundadores del sello musical X-Phonics.

"Cuando lo presentamos a la industria musical, salieron corriendo", recuerda Reed.

Pero no se desanimaron y en febrero pasado reunieron a cuarenta pensionistas en los mismísimos estudios londinenses de Abbey Road, los mismos donde los Beatles inmortalizaron sus grandes éxitos.

Algunas bandas tardan meses en grabar sus temas: los Zimmers lo consiguieron en cuatro horas.

"Creo que toda esta experiencia me ha devuelto a la vida. Estaba estancado en la rutina y ahora me siento vivo de nuevo", contó a la BBC Alf Carreta, que con 90 años lidera la banda.

No es el mayor del grupo. Winifred Warburton tiene 99 años y Buster Martin asegura haber cumplido los 100.

Desde que grabaron su tema, se ha desatado una auténtica "zimmermanía" y eso que algunas emisoras de radio se han negado a emitir el tema.

El vídeo de su actuación ha sido visto por más de 2,3 millones personas en YouTube y alrededor de 100 millones en 50 países han visto clips de la banda por televisión.

El próximo martes aparecerán en horario de máxima audiencia en EE.UU. en el programa televisivo 'Tonight Show', del humorista y presentador de la televisión estadounidense Jay Leno.

Y ya tienen organizada una pequeña gira de conciertos que les llevará también por España, donde actuarán del 20 al 22 de octubre próximos en Alicante, Barcelona y Madrid.

"Ahora que estamos en las listas de éxito, los pinchadiscos tendrán que ponernos y con un poco de suerte podremos meternos en el 'Top 10'", comenta el productor Will Daws, otro de los implicados en el proyecto.

En una industria obsesionada por la juventud, esta banda se ha convertido en todo un fenómeno, pero también una muestra de rebeldía.

Si otros rockeros tienen vidas marcadas por la adicción a las drogas y por su paso por centros de rehabilitación, los integrantes de 'The Zimmers' no se sonrojan al confesar otros problemas, como Grace Cook, de 83 años, que se queja de su artritis.

"Nos hemos despertado para mostrarles al país que estamos todavía vivos y hay aún cosas que podemos hacer", explica Dolores Murray, de 64 años, a 'The Sunday Times'.

¿Quién se lo iba a decir a Pete Townshend, el guitarrista de The Who y autor de 'My Generation', cuando en 1965 escribió aquello de 'Hope I die before I get old...' ('Espero morir antes de envejecer...')?

Artículo original de lavanguardia.

Tu idea de negocios, es verdaderamente ¿ una idea excelente?

Algo de razón más algo de sinrazón puede ser el “combo” más adecuado para llevar tu idea adelante.

cerrar Como saber si tu idea de negocios es excelente

Saben ustedes que soy un defensor a ultranza, casi radical, de los factores no visibles y no cuantificables de la creatividad, sus aliados la intuición, el insight, la corazonada y otros. De todos modos ello no obsta para que pueda saber y comprender mecanismos más palpables, que a veces nos demandan los CEO y ejecutivos, como manera de “objetivizar” las ideas de nuevos negocios y formar un colchón de racionalidad que si bien no lo necesitamos nosotros (los creativos) si lo necesitan quienes detentan los poderes de decisión acerca de cuando una idea “va para adelante” (los ejecutivos). Uno de los parámetros para tamizar una idea de una manera preliminar pero valiosa son los siguientes puntos que nos pueden detentar “una idea del valor de la idea”: 1) Mercado 2) Rentabilidad 3) Control El primero está referido a los aspectos básicos de un “business plan” o plan de negocios. Target al que va dirigido el producto o servicio, porción de mercado a capturar, crecimiento, competencia, etc. El segundo, la rentabilidad, también son aspectos que conforman un plan de negocios, específicamente referido al cash flow o flujo de caja estimativo para un plazo determinado. Además de estimar el punto de equilibrio, rendimiento, etc. El tercero, el control, se refiere a cuanta porción pienso ocupar. Como “creador” o “fundador” , en etapas de start up generalmente el control pertenece al creador. Ese control suele ir licuándose en la medida de necesitar inversores que a cambio de los activos monetarios se hacen de “porciones de control” importantes. Si los tres presentan una evaluación objetivamente positiva: adelante!, no hay motivos para esperar. De todos modos grandes emprendimientos fueron exitosos con un análisis bastante precario de los puntos anteriores y con planes de negocios realizados con escasa meticulosidad. Si alguno de los puntos reportan positivos mientras otros presentan dudas, el progreso en la idea depende de que las fortalezas del análisis sean verdaderamente factores de ventaja competitiva sostenible mientras que las debilidades sean salvables a corto plazo. Si los tres factores presentan más dudas que certezas entran a tallar las convicciones y la pasión de su creador. No es para timoratos, si para visionarios. Recuerden que muchas de las grandes ideas fueron incomprendidas para su época, aún para los especialistas, pero fueron mojones de innovación que se empezaron a ver con el tiempo y el tesón de sus fanáticos impulsores. Deseo de todo corazón que más allá de los atributos objetivos que pueda proporcionar una idea, nunca dejes de lado (perdón por la sensiblería) ese brillito en los ojos y ese palpitar agitado de tu corazón cuando hablas de tu idea. Algo de razón (mercado, rentabilidad, control) más algo de sinrazón (emoción, intuición, creación, valor, audacia) puede ser el “combo” más adecuado para llevar tu idea adelante. ¡Adelante! * Prof. Germán Castaños