Creatividad

El inconsciente competitivo Por Manuel López Jerez

No es lo mismo ser competitivo, que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que “aparenta ser”.

Como estrategia inicial, aparentar, es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.

A muchos directivos, les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pasa sin sobresaltos; donde la continuidad de la gestión empresarial, es el referente para la estrategia gerencial; donde la “cultura de la acomodación”, impregne hasta el ultimo rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.

El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora, y tendente a la pasividad creativa, impregna, lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.

Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios, ni temores, los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales; las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos.

Un estilo de dirección gerencial, cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.

Nada mejor, para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD, a los planteamientos de visión y misión gerencial.

La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales, que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar “vida laboral”.

Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo, y con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables; con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización.

Es preocupante, que en muchas empresas, habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.

Una organización con propósito motiva al equipo de trabajo Por Alejo Cantón

En un mundo de cambio constante, la tarea más importante de un líder es inspirar a otros en la organización a moverse de donde están hoy a donde nunca estuvieron antes. El éxito a largo plazo depende de generar una cultura corporativa con empleados que estén motivados a sobresalir.

El líder debe crear una agenda estratégica ligada a su visión. Los empleados, al igual que los miembros de una tribu, tienen que saber por qué están unidos detrás del líder. Quieren saber: ¿Por qué tengo que dar el 110%? ¿Cuál es el significado de todo este esfuerzo? Con mucha frecuencia, nuestros empleados entienden el “qué” y el “cómo” de una empresa, pero no siempre el “por qué”.

El liderazgo puede ser dividido en dos partes: Los líderes son responsables de generar una visión y de articular los valores y el propósito de la empresa. Pero también tienen que inspirar a la gente a trabajar para servir este propósito. Algunos CEOs tienen visión pero carecen de habilidad para armar equipos de trabajo. Y otros saben motivar pero no tienen una visión coherente y atractiva.

Se pueden sugerir tres acciones para inspirar a empleados a alcanzar las metas de la empresa:

1) Siempre tenga un propósito en sus acciones. El propósito de un líder es el propósito de la empresa. Si el líder tiene pasión, sus empleados lo seguirán y adoptarán sus metas como las suyas. La rentabilidad por sí sola no los inspirará. El líder más efectivo es aquel que demuestra que persigue algo más importante que la rentabilidad.

2) Conozca a su gente. Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarlos a alcanzar su potencial. Todo empleado quiere que su contribución tenga un impacto en la empresa, y depende del líder el poder crear un ambiente en el cual lo puedan lograr.

3) Haga que su gente se involucre. Es simple pero cierto: la gente involucrada en la toma de decisiones participa con mayor entusiasmo que aquellos que sólo “siguen órdenes”. Tienen un interés personal en las consecuencias de las decisiones, se convierten en dueños del proceso. Un líder permite que su gente contribuya e incorpora sus ideas con la mayor frecuencia posible.

Las empresas de alto rendimiento son manejadas con propósito, mientras que las demás operan en el día a día. En una organización con propósito, los empleados llegan a trabajar preguntando: “¿Qué puedo hacer hoy? ¿Qué ideas puedo aportar que nos ayuden a ser mejores?”. Esta motivación nace de seguir a un líder cuyos objetivos inspiran a las personas en un nivel muy profundo.

Ventilando la chispa creativa

Las nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito. Un líder comprende que estas ideas pueden venir de cualquier parte –un técnico, un empleado de nivel bajo, una secretaria. La meta es nutrir el potencial de cada uno en un ambiente que continuamente reconozca y recompense al impulso creativo.

Para capturar la energía creativa de sus empleados, asegúrese de que las siguientes condiciones existen en su empresa:

• Una misión que inspire.
• Un sentido de urgencia compartido por todos.
• Una actitud de que “estamos todos en el mismo barco”.
• Objetivos que requieren el crecimiento profesional de sus empleados para ser cumplidos.
• La creencia de que trabajar en equipo es la mejor manera de lograr estos objetivos.

Cuando un líder logra que las tareas a realizar desafíen y atraigan a sus empleados, todos se benefician. La gente quiere sentirse parte de un gran equipo, no de uno mediocre. Quiere saber que su trabajo es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.

Reconocimiento y recompensa

Recuerde que usted, como el Gerente General, marca la tónica en su organización. Usted puede generar un ambiente donde la gente pueda sentirse más cómoda con tres acciones:

• Ofrecer refuerzos positivos (feedback positivo).
• Darle a la gente los recursos para que hagan sus trabajos.
• Proveer y aceptar críticas constructivas.

Si esto aparenta ser obvio, piense en el impacto de hacer lo opuesto. Un CEO con expectativas negativas de sus empleados jamás obtendrá su lealtad y dedicación, nunca cosechará los beneficios de su verdadero potencial.

Las necesidades de la gente deberían coincidir con las necesidades de la empresa. Los empleados deberían ser capacitados, motivados, y contar con amplias oportunidades para crecer. No es suficiente decir “bien hecho”. Especifique las acciones que culminaron en un resultado favorable. Reconocimiento y apreciación del líder son fuentes poderosas de motivación.

Administrando el cambio

Por supuesto que más allá de todos nuestros esfuerzos, algunos empleados tienen dificultad con el cambio y lo resisten. Si estas personas aportan valor a la empresa, hay algunas medidas que puede tomar para guiarlos a alcanzar el objetivo deseado:

– Comuníquese en forma clara. Diga las cosas de frente, sea honesto y creíble. Un empleado que entiende claramente lo que el CEO quiere tiene muchas más posibilidades de alinearse con los objetivos de la empresa.

– Sea empático y no despreciativo. Puede existir una muy buena razón por la que un empleado tenga dificultades en alguna situación particular. Un líder efectivo se esfuerza en comprender estas circunstancias y en ayudar a desarrollar un plan de acción que mejore la situación.

– Sea respetuoso. Sus empleados deberían sentirse responsables de sus propias acciones e ideas. Respete sus valores personales en vez de intentar inculcarle los suyos.

Los mejores líderes se rodean de seguidores talentosos e inspirados. Estos individuos se inspiran al ver que su líder prioriza la mejora colectiva de la empresa. Las palabras, acciones y visión del líder proveen la motivación necesaria para avanzar sin límites.

El co-autor de "El Secreto" revela cómo se ejerce la Ley de la Atracción

Por estos días, "El Secreto" pareciera no ser tan secreto. Es que, desde su lanzamiento en Estados Unidos, el famoso libro lleva vendidos más de 25 millones de ejemplares en todo el mundo y - por interés o simple curiosidad- ejecutivos, emprendedores, profesionales y personas que desean alcanzar sus sueños y mejorar sus vidas, caen rendidos ante sus páginas.

El furor por este best-seller y su película homónima ya se instaló en la Argentina. Y este viernes, Bob Proctor, mentor y co-autor de "El Secreto" ("The Secret" ), llegará por primera vez a Buenos Aires para dictar un seminario orientado a quienes buscan comprender y usar el poder de la mente tanto en el terreno personal como laboral.

A primera vista parece complicado descifrar el secreto que encierra tanto revuelo. Sin embargo, Proctor ofrece una explicación sencilla. Pero contundente.

“Los seres humanos nos guiamos por leyes naturales del universo, que son exactas. Más allá del lugar en el que estemos, trabajamos con ese poder infinito, que es la ley de atracción. Ese es el secreto. Todo lo que nos sucede es porque lo hemos atraído con las imágenes que se generan en nuestra mente, en definitiva, lo hemos deseado”, contó a iProfesional.com el autor literario y también fundador y director de LifeSuccess Productions, una consultora que trabaja con corporaciones como IBM, Microsoft, General Motors, Shell, Mercedes Benz, Pepsi, Mc Donald´s, Visa y American Express, entre otras.

Entrevistado por iProfesional.com a horas de su arribo al país, Proctor destacó a su vez que “los pensamientos controlan nuestros paradigmas y vibración, la cual dictamina lo que atraemos”. Y ejemplificó: “Cuando no estás bien, te volvés consciente que estás pensando en algo negativo y después podés decidir pensar en algo agradable para sentirte mejor. En definitiva, si se captan cosas con energía mala, atrae lo malo, y si capta la energía buena, atrae lo bueno.”

De acuerdo con los enunciados de Proctor, la Ley de la Atracción se basa en indicadores metafísicos que apuntan a que, como el universo es energía, todo aquello que el hombre piensa, hace y dice atrae. Quien aprenda a usar todo su potencial dentro de las organizaciones podrá obtener óptimos resultados también en aspectos ecónomicos y financieros.

La clave, para el autor, consiste en pedir lo que uno desea la cantidad de veces que sea necesario. "Es el primer paso del proceso creativo y es recomendable convertirlo en un hábito. Todas las personas que han conseguido algo no sabían cómo, pero sí sabían que lo iban a hacer”, explicó el co-autor de "El Secreto".

Al auditorio que enfrentará este viernes y sábado en el Hotel Sheraton de Retiro, Proctor promete brindarle una serie de conferencias que forman parte de su programa "El rompecabezas del éxito", el cual no sólo incluye lecciones concernientes a "El Secreto" sino también a sus best-sellers "You were born rich" ("Usted nació rico") y "25 programas de coaching", entre otros.

Asimismo, el seminario contará como invitado especial con Gerry Robert, un exitoso autor, consultor, columnista y conferencista en toda América del Norte y Asia que escribió el libro "The millonaire mindset" ("La mentalidad del millonario"), el cual también se ha convertido en un best-seller internacional.

La Atracción, en clave de negocios
“Muchos dirán que el mundo está inmerso en una crisis económica. Pero aún en este contexto hay gente que está ganando un montón de plata. ¿Cómo se explica eso? Con la Ley de la Atracción, ya que a pesar de cualquier circunstancia, acontecimiento o de la “situación económica”, un negocio puede prosperar”, enfatizó Proctor.

Claro que, para que un proyecto logre despegar y ser exitoso, hay que formarse “una imagen mental muy clara” de lo que se quiere. Así, será a través de la Ley de Atracción que esa imagen se convierta en realidad y se materialice en resultados.

No obstante, el director de LifeSuccess Productions advirtió que la mayoría de la gente pensará sobre cosas que no quiere y a través de la Ley de Atracción el riesgo que corren es que eso también se convierta en realidad.

Según destacó el experto, “los ejecutivos y los emprendedores tienen que construirse una imagen de lo que ellos quieren para la compañía y compartirla con sus empleados, quienes a su vez tienen que verla en sus mentes. Los beneficios llegarán cuando esa imagen se haya convertido en una realidad física.”

A modo ilustrativo, Proctor contó a este medio un caso reciente: “Trabajé con una presentadora de un talk show. Ella quería que su programa sea el número uno. Con este objetivo, pusimos fotos en todos los lugares de la compañía en las que ella estaba inclinada con un número uno y en las que también se veía el nombre del programa.”

Si bien aún el caso no está cerrado, el co-autor de "El Secreto" se mostró confiado y seguro en que “dentro de un par de meses el talk show estará en el primer puesto de los charts.”

Crecimiento laboral
Y en base a sus más de 40 años de experiencia, los más de 100 programas de entrenamiento y libros en los que participó y los 4.000 seminarios dictados en todo el mundo, Proctor recomendó que para avanzar en la vida profesional, hay que preguntarse:

• Cuánto se quiere crecer
  
• Si se tienen los objetivos escritos
  
• Si se está trabajando con un mentor o un coach
  

“Les diría a los ejecutivos que el crecimiento deseado ocurrirá cuando trabajen en armonía con la Ley de la Atracción”, enfatizó.

Por último, consultado acerca de si creció el interés de la personas por la Ley de Atracción a partir de estallido de la debacle financiera mundial, el co-autor de "El Secreto" opinó que si bien (al igual que la Ley de Gravedad) siempre existió, “ahora más gente está abierta a aprender sobre esto porque quieren algo diferente en sus vidas.”


Cecilia Novoa

Creatividad

Gobierno suizo bloquerá a sus funcionarios el acceso a Facebook

En el trabajo, hay que trabajar. Eso es lo que ha pensado el gobierno suizo al anunciar que bloqueará a sus funcionarios el acceso a Facebook a partir de la próxima semana.

De los siete ministerios que forman la administración, sólo el de Relaciones Exteriores no bloqueará por ahora el acceso a la red social, según informa la agencia AFP

"El empleado que necesite tener acceso a la red social por razones profesionales podrá solicitar una exención", dijo el gobierno federal en un comunicado.

Los casos de bloqueo de las redes sociales en el ámbito laboral no han dejado de aumentar en las últimas semanas. Zurich ya tomó esta medida, y este jueves mismo la segunda ciudad más grande de Indonesia hizo público que seguiría el mismo camino. (Ver nota relacionada)

"A principios de 2009, las investigaciones hechas por la Oficina Federal de Información y Telecomunicaciones demostraron que Facebook era el segundo sitio más visitado en el seno de la administración federal", afirmó el gobierno suizo.

En mayo de este año ya se les pidió a los funcionarios que "moderasen en el uso privado de Internet, en especial de Facebook". Entonces, según publica AFP, el uso privado de Internet durante la jornada laboral "disminuyó ligeramente", pero "en la mayoría de los ministerios, la cantidad de datos transferidos a través de la red social siguió aumentando". Hasta la próxima semana.

Advierten cómo se puede desmotivar al personal en tan sólo ocho pasos

Se ha hablado mucho de motivación en los últimos años. Quizás proponiendo inversiones en el capital humano, cambios radicales de gestión, mostrando los modelos que aplican grandes corporaciones transnacionales. Sin embargo, pocas veces se la menciona como algo que al igual que las relaciones se la construye cotidianamente, es decir, la motivación relacionada con el clima laboral y con la relación entre colaborador y supervisor.
Por definición la motivación es “energía” proveniente de la búsqueda de un logro, y se asocia al compromiso asumido de las personas con su tarea.

Pero también se habla de motivación cuando se siente el entorno laboral como un catalizador de energías. Es decir, cuando al llegar al lugar de trabajo o al relacionarse con las personas con quienes se forma equipo, hay una sensación de poder, de optimismo y de valor que permite justificar los esfuerzos y comprender la razón por la que se hace dicha tarea. Retomar el rumbo. Reencontrarse con el propósito, la misión de la actividad.

La carencia de liderazgo real suele ser una de las principales causas de desmotivación, ya que que los líderes redefinen permanentemente las “realidades” de su gente. Transforma lo adverso en oportunidades, vuelve productivo lo improductivo y construye un capital del tiempo ocioso.

Sin embargo, debido a la altísima carencia de líderes en las organizaciones, se puede mencionar por defecto la manera de crear el mejor clima laboral, haciendo énfasis en lo que "no" se debe hacer en lugar de enumerar los “si”.

Invito a divertirse con ello y, en honor a la verdad, a reflexionar brevemente si usted se vé reflejado en el texto.

Cómo desmotivar a la gente en ocho pasos:

1. Quéjese mucho, constantemente. Utilice malas palabras y levante la voz.
   
   
2. Mantenga desordenado, sucio y sin estética el hábitat de todos en el trabajo
   
   
3. Sea descortés: no agradezca, no pida “por favor”, no sea gentil, no pida permiso, no salude, responda de mal modo aunque sepa que no es con la persona indicada. En definitiva, usted tiene derecho a tener un mal día, no?
   
   
4. Trátese mal: coma mal, duerma mal, nunca se relaje, nunca se divierta y por favor, no se ría de nada.
   
   
5. Su gente no debe importarle mucho: no dialogue con ellos, en definitiva, solo vienen a trabajar, para eso les paga… ¿o no?
   
   
6. Evite por cualquier motivo reconocer lo que hacen bien. Solo destaque sus errores.
   
   
7. Recuérdese siempre: las personas son maquinitas. Exija y responderán.
   
   
8. Cuénteles sus problemas laborales y personales: usted se sentirá mucho mejor al mostrarse como víctima. Además, ahora usted se alivió pero ellos se sienten peor. Si usted está mal, imagínese que les espera a ellos!!
   

Varios de estos ítems se practican a menudo y con inconciencia. No hay verdaderamente conocimiento del daño ecológico-humano que provocan. Sencillamente porque de haberlo, jamás lo haría.

Se paga en rotación e improductividad altísimos costos por no controlar los mensajes y los comportamientos cotidianos con algo de sabiduría y por qué no, dignidad real y cortesía británica.


Verónica Corba, titular de la consultora Pep Talk y autora del libro “Hay un líder en Usted”

¿Que es el Coaching?

Coaching

errehache

El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

Las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Variedad del coching: El Coaching Empresarial.

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Fases del Coaching Empresarial

Fase 1: El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa.

Fase 2: En esta fase se indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

Fase 3: La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

Modelo del Coaching Empresarial

El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

• Visión inspiradora, ganadora y transparente: La visión llega a ser de campeón, a trabajar en el mejoramiento de su equipo a diario.
• Sentido de planeación continua y semanal: Visión a largo plazo del objetivo.
• Liderazgo mediante el ejemplo: En todos los casos de éxito, el coach se destaca por su disciplina y compromiso, que transfiere a su equipo mediante ejemplo.
• Selección y desarrollo de talentos: Estricta selección del personal con el potencial requerido.
• Entrenamiento diario: Desarrollo de las actividades diarias con objetividad y esfuerzo.
• Acompañamiento total en el terreno.
• Motivación individualizada y desarrollo personal: El coach dirige al grupo con motivación personal, le enseña a entender y desarrollar responsabilidad.
• Disciplina y compromiso.
• Sentido de trabajo en equipo.

Microsoft intenta recuperar dinero pagado de más a empleados despedidos

Microsoft intenta recuperar dinero pagado de más a empleados despedidos

Es por un error contable, ahora la empresa pide por carta a sus ex empleados que devuelvan el dinero.

WASHINGTON. Un error de contabilidad de Microsoft Corp obligó al mayor fabricante de software del mundo a notificar a algunos empleados despedidos la semana pasada que deberían devolver parte de su indemnización.

La Compañía despidió a 1.400 trabajadores el mes pasado, los primeros de los 5.000 que Microsoft ha dicho que prevé eliminar en los próximos 18 meses.

Se cree que el error llevó a pagar de más a algunos ex empleados y a otros menos de lo debido. Los que recibieron más dinero del que les correspondía recibieron cartas en las que les piden que devuelvan el dinero a la compañía enviando un cheque o un giro postal.

"Se produjo un error administrativo que pasó inadvertido que generóun pago excesivo de indemnización por parte de Microsoft", dice una carta obtenida por el blog de tecnología TechCrunch. "Le pedimos que restituya el dinero y pedimos disculpas sinceramente por cualquier inconveniente", agregó.

Un portavoz de Microsoft confirmó que la carta era auténtica. La Compañía no ha develado cuántos ex empleados fueron afectados o la cantidad total que se pagó de más, calificando el incidente de "una cuestión privada entre la Compañía y las personas afectadas".

Creatividad, definición y proceso.

Julio César Penagos Corzo

En este trabajo intentaré recapitular acerca de las principales aproximaciones que he realizado en el estudio de la creatividad, principalmente aquellas que indican seguir teniendo validez o que no he modificado sustancialmente. En el caso de las aproximaciones que han sido modificadas sustancialmente, abordaré de manera más enfática las modificaciones actuales. En general, me aproximaré a la definición de creatividad, a su proceso y ligeramente daré algunas recomendaciones para su desarrollo. Será motivo de otro trabajo resumir las técnicas que he desarrollado, así como comentar algunos procesos de evaluación.

Creatividad. Una definición.

He definido a la creatividad como la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente. Esta definición aparece en varios lugares. Si bien no todos estos lugares proporcionan la fuente original, lo cierto es que las primeras aproximaciones a dicha definición las hice en dos trabajos: 1) en el 2000, para el número especial de ese año de la Revista Psicología. Ahí planteaba que la creatividad podría definirse como el estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente. 2) En el 2001 para el V Congress of The Americas, en un trabajo titulado "Creatividad: capital humano para el desarrollo social" modifiqué la definición por una bastante parecida a la planteada al inicio de este párrafo.

Justificación de la definición
En la aproximación, en donde planteaba a la creatividad como un estado de conciencia, intenté integrar a los diferentes enfoques teóricos de la creatividad (persona, proceso, producto). Sin embargo, si bien esta definición es la base de la definición actual, los estados de conciencia no hacen a la creatividad y probablemente tampoco la generan. Los estados de conciencia son, en todo caso, un medio o un matiz. Además, afirmar que es el estado de conciencia lo que genera una red de relaciones, es decir poco. Pues la pregunta sería ¿cuál estado? Alguien puede crear en un estado de relajamiento o en un estado de alerta. Si se afirma que es un estado y no se puede precisar el estado o bien es cualquiera, dicha afirmación no contribuye a clarificar. En fin, creo que introducir la conciencia en la definición, no facilita las cosas y más bien las desvía.

¿Porqué no facilita incluir la conciencia en la definición? ¿Existe evidencia científica que indique que ciertos estados de conciencia son facilitadores de la creatividad? No conozco información seria en este sentido. Hay aproximaciones generales y aproximaciones que por su falta de control científico no pueden tomarse como evidencia.

¿Puede haber creatividad sin conciencia? No, como no puede haber sin tálamo o sin células gliales. Eso no significa que la creatividad esté en el tálamo o en las células gliales. Significa que esta parte de la biología participa en nuestras capacidades cognitivas e incluso en nuestra forma de vida, como lo hace la conciencia, pero el hecho de estar presentes no hace a la creatividad. Por otro lado, a pesar de que existe evidencia que determinados procesos de atención se pueden correlacionar con la creatividad, también es cierto que puede existir creatividad sin estos estados de atención. En un documento titulado Creatividad, asociación y ruptura, planteaba que desde el punto de vista de quien crea, la creatividad sucede en el darse cuenta y en este darse cuenta se genera, se transforma y se produce relaciones y asociaciones.

La siguiente parte de la definición planteada en el 2000, la sigo utilizando para cursos, porque es bastante descriptiva de lo que yo llamo momentos de la creatividad (identificar, plantear, resolver problemas). Es útil por su carácter descriptivo pero le falta profundidad. Habla del producto final (de manera relevante y divergente) pero no describe en qué situaciones ocurre esto. En la psicología, describir esto es importante. Por ejemplo, cuando se habla de reforzadores se describe la situación, cuando se habla de lenguaje, se describe la situación. Por ejemplo, para definir un reforzador se tiene que hablar de la presencia o no del estímulo, así como del incremento o decremento de la conducta. Lo mismo sería si se describe una afasia, para el caso del lenguaje. La afasia sólo es afasia si cumple ciertos criterios, que podemos decir son situacionales: es producto de un traumatismo, no es un problema genético, hay agramatismo, hay dificultad en el habla o en la compresión dependiendo del tipo de afasia, etc. Así, cuando se habla de una definición de creatividad es necesario especificar cuándo ocurre la creatividad. Esta situación del "cuándo" es abordada en mi definición actual cuando afirmo que ocurre ante una situación de destreza o conocimiento insuficiente. Decir esto abarca tanta la parte del producto (relevante y original) como el cómo surgió. Las implicaciones de establecer que la creatividad existe y sólo existe cuándo hay situaciones de destreza o conocimiento insuficiente tiene implicaciones importantes: La posibilidad de que todas las personas, e incluso una gran cantidad de otras especies sean creativas.

Regresemos entonces a mi definición actual: creatividad es la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente.

Procesos de información, productos y/o conductas. La creatividad puede darse en diferentes ámbitos, y debería de ser claro que ésta puede darse, por ejemplo, como una idea (procesos de información), como la aplicación de ésta (productos) o como una acción (conducta). Quizá pueda pensarse que la creatividad es sólo creatividad si se cumplen estas tres variables; sin embargo quizá sólo es una forma de creatividad más global, pero no con ello mejor. Así como hay buenos compositores que no son buenos intérpretes igual hay buenos intérpretes que no son buenos compositores. Y por intérprete no sólo hablo de virtuosismo sino de formas originales en la expresión musical.

Relevancia. Mi aproximación a la creatividad puede considerarse desde una perspectiva adaptativa o evolucionista. Es la relevancia de la conducta, de los procesos de información o de los productos que la persona genere lo que le permitirá sobrevivir. La relevancia de estas formas de respuesta tiene un valor adaptativo. El responder de forma útil cuando se tiene una falta de conocimiento que impide llegar a una meta, significa tener una forma de pensamiento productivo, término que quizá valga la pena retomar. Éste, el pensamiento productivo, fue propuesto inicialmente por Wetheimer en la psicología de la Gestalt. Bajo este enfoque, el pensamiento productivo se produce ante un estímulo que causa un desequilibrio que conduce a reorganizar el campo percepetual, permitiendo así nuevas relaciones y asociaciones. Esta reorganización perceptual se denomina percepción positiva y requiere de disposiciones comportamentales, que yo llamo relevantes. Hablar de pensamiento productivo, es hablar de un proceso que está relacionado a componentes cognitivos, actitudinales y afectivo - comportamentales, un proceso que por su propia naturaleza global y adaptativa buscará procesos y respuestas útiles para el organismo. Así, cuando la persona se enfrenta ante una destreza insuficiente o un conocimiento insuficiente, la respuesta relevante será quizá la más adaptativa, que a su vez permita superar tal insuficiencia.

Así, bajo esta justificación es que podemos decir nuevamente que la creatividad puede ser definida como la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente. No es sólo cognición, no es sólo actitud, no es sólo emoción o un decreto de buenas intenciones y manuales de auto-ayuda. La creatividad es, para decirlo en otras palabras, la imaginación de la posibilidad, la realización de la evolución, la construcción cognitiva, afectiva, conductual, que libera las ataduras de la ignorancia o de la experiencia.

Proceso creativo

El proceso fundamental en la creatividad es la asociación. Si bien esto no caracteriza el proceso creativo, pues asociar es el proceso fundamental en el pensar, sí se vuelve sustancial en función de la forma de asociar. En otros trabajos he comentado mi propuesta de tres tipos de categorías asociativas:

1. Asociaciones de primer orden. Asociaciones automáticas que generalmente no son conscientes, como cuando se observa a un objeto, o se lee o escucha una palabra y se reconoce su significado.
2. Asociaciones de segundo orden. Asociaciones intencionalmente buscadas bajo mecanismos estrictos de evaluación y/o análisis en donde se seleccionan como elementos de asociación aquellos que parecen tener estrecha relación con lo que busca entender o solucionar.
3. Asociaciones de tercer orden. Estas asociaciones son las de mayor interés para la productividad creativa. En estas asociaciones se buscan la respuestas a problemas, en elementos que no parecen tener relación con lo que estamos tratando de hacer, entender o solucionar.

El uso de la asociación de tercer orden es lo que marca la diferencia entre los grandes creadores y los que no lo son. Si bien los otros proceso de asociación son altamente relevantes, además de necesarios, también son convencionales y ampliamente compartidos. Una extraordinaria capacidad de evaluar no hace a la gente creativa, aunque tampoco reduce o se contrapone a la creatividad como algunos proponen. Sin embargo, si la evaluación está como proceso de asociación de segundo orden, los resultados serán convencionales y difícilmente originales. Convencionales porque se pone la atención en donde todos la ponen y se observa lo que se debe de observar. De esta manera, se tendrán las mismas respuestas, explicaciones o acciones que otros han obtenido. Y si alguien es hábil, entonces quizá logre cierta maestría en lo que hace e incluso sea bastante destacado y reconocido como virtuoso.
En las asociaciones de tercer orden se contempla y se busca en lugares no comunes, permitiendo con ello que las respuestas no sean comunes.
Las asociaciones de tercer orden son aquellas en las que un sueño de una víbora, por ejemplo, permite encontrar las clave para un descubrimiento químico. Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras, relaciones hechas a partir de eventos aparentemente no relacionados.

Buscar respuestas en donde siempre se han buscado, dará, con suerte, el mismo tipo de respuestas que siempre se han tenido. Buscar respuestas en donde no se han buscado, permitirá que aparezcan respuestas y a veces respuestas nuevas. Buscar en lugares seguros, lógicos y conocidos no es mala idea. Sin embargo. a veces se requiere buscar en otros lugares, sobre todo cuando de creatividad se trata. Las asociaciones de tercer orden buscan en estos lugares.

Para lograr asociaciones de tercer orden es necesario flexibilidad cognitiva y lo que llamo atención fluida. Ésta se refiere a abrir la conciencia a todo estímulo dándole la oportunidad de germinar en una idea. Cuando una persona tiene atención fluida, observa al mundo con ojos nuevos; viendo símbolos, representaciones personales en lugar de definiciones de objetos. Las cosas son lo que uno quiere que sean, no lo que dijo el fabricante que son. El observador creativo deliberadamente construye las definiciones de los objetos. Una televisión puede ser un símbolo que sugiere una forma de ver un problema de comunicación organizacional al interior de una empresa. También puede ser la idea de una nueva pecera o quizá un teatro guiñol. O también puede representar usos relacionados como una nueva forma de terapia. Por ejemplo en varios hospitales psiquiátricos se pone la televisión durante todo el día en algún canal comercial, cuando tendría mucho más beneficio si existiera un canal terapéutico y que alguien desarrollara y promocionara cintas de video que pudieran utilizarse en hospitales.

Rompimiento o ruptura
Además de asociar es necesario desasociar, romper. Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificación del orden de conocimientos o de hacer las cosas. Cuando Einstein desarrolló la teoría de la relatividad, el campo de conocimientos de la física sufrió importantísimas transformaciones, de tal manera que la manera de concebir al mundo cambió fundamentalmente. Existió una ruptura. Lo mismo puede decirse del surgimiento de las computadoras personales o de la comunicación vía Internet. La ruptura, o modificación o transformación del estado de cosas es fundamental y definitorio en el proceso creativo.
Aunque originalidad no es sinónimo de creatividad, si es parte insoslayable de la creatividad. Lo nuevo, lo original, rompe de alguna manera con lo viejo. Sin ruptura y reconstrucción no hay creatividad.

Se propone aquí clasificar la ruptura en tres niveles:

1. Ruptura delta, es una modificación que altera de forma sutil, el estado de cosas, ya sea en términos de intensidad o en términos de frecuencia.
2. Ruptura alfa. Es una transformación importante pero manteniendo algo del estado de cosas, de tal manera que pueden convivir dos mundos de conocimiento o de acción. Este nivel de ruptura también supone la ejecución con maestría.
3. Ruptura Beta. Es una transformación radical, de tal forma que deja un mundo atrás para iniciar un nuevo y mejor mundo.

La ruptura en un proceso creativo se traduce en algo nuevo, modificado. La ruptura se vuelve transformación, en alguna medida, del orden de cosas existente, de tal manera que ese orden ya no es el mismo, por eso es ruptura, porque el orden se ha roto, se ha modificado.
Ruptura es más que cambio. La ruptura implica cambio, pero el cambio no implica ruptura.

La ruptura de la que aquí hablamos de una ruptura que está orientada hacia la reconstrucción. No es romper por romper, la creatividad es creatividad cuando hay un valor social en lo que se considera creativo. Todos los objetos considerados creativos son objetos valiosos o útiles socialmente. Entonces, la ruptura de la que hablamos es una ruptura con utilidad social. Esta ruptura puede ser voluntaria o involuntaria. El creativo busca reorganizar su mundo o bien es causa de un desequilibrio que conduce a reorganizar e campo perceptual permitiendo así nuevas relaciones y asociaciones.

Los niveles de ruptura que se han señalado tienen un efecto claramente medible. Cuando la ruptura es menor, el proceso creativo, producto de la ruptura, también es menor. Esto es, no hay gran trabajo creativo o producción creativa posterior al rompimiento. Sin embargo, cuando la ruptura es de nivel beta, es posible ver que la actividad creativa en torno a la ruptura de este nivel se incrementa. Así, encontramos, por ejemplo, que a partir del trabajo con cubismo de Picasso, otros creativos empiezan a desarrollar arte cubista, cuadros creativos basados en el trabajo de Picasso, creatividad a partir de la creatividad original.

Reconocer cuantitativamente el impacto de la creatividad tiene utilidad práctica. Es por ello que vale la pena destacar lo anteriormente mencionado. Ejemplos de cómo la creatividad genera creatividad pueden encontrarse fácilmente en la industria, en la ciencia, en el arte o en cualquier rama de conocimiento. Si se realiza un gran descubrimiento en física que modifique sustancialmente el conocimiento que se tenía, entonces será posible ver una gran actividad de otros físicos en torno al descubrimiento.

Como puede observarse los procesos cognitivos aquí planteados están estrechamente asociados a componentes actitudinales y quizá afectivo - comportamentales. Y es que los procesos cognitivos superiores, al enfrentar un problema, requieren no solamente de la razón, sino de la intervención de la razón-emoción, entidad esta última probablemente inseparable.

La pregunta ahora es cómo potenciar la creatividad. La respuesta es faciltando las áreas de oportunidad en donde las personas puedan empezar a ser flexibles, productivas y abiertas.

Condiciones para el desarrollo creativo

En los cursos que he facilitado ha directivos y gerentes de Jumex, Coca Cola, Cinépolis, Bimbo, entre muchas otras organizaciones, he puesto particular énfasis en brindar herramientas que permitan la apertura y la flexibilidad cognitiva. Cuando hablo de flexibilidad cognitiva, hablo de un pensamiento abierto a la posibilidad, un pensamiento que permite el podría ser, más que el es. Un pensamiento de opciones, un pensamiento de respuestas múltiples, un pensamiento en donde el futuro es mejor que el pasado. Un pensamiento con asociaciones de tercer orden.

He desarrollado varias técnicas que permiten procesos creativos. Sin embargo es importante mencionar que es difícil que una técnica funcione por sí sola si no se tiene la apertura, la flexibilidad y la intención de ser abierto, tolerante y tenaz. ¿Qué puede entonces ayudar a que una persona sea más creativa? Copio una respuesta que di hace tiempo en una entrevista para la revista Quo: ¿cómo desarrollar nuestra creatividad? Es importante empezar por la disciplina. Para ser más creativos tendremos que dedicarle más tiempo de estudio a nuestros ámbitos de desempeño, sean el taller, la cocina o el laboratorio. Nuestras acciones pueden ser agradables y creativas en la medida en que se hagan bien y se conviertan en un reto. Para disfrutar algo es importante añadir, tal vez con más frecuencia de la esperada, complejidad. Es cardinal dar la oportunidad a las ideas que germinen y modificarlas tanto como sea posible. Resulta enriquecedor conocer otros ámbitos por muy diferentes que sean. Buscar en uno mismo lo que nos hace diferentes y usarlo de manera productiva.

Buscar en uno mismo lo que nos hace diferentes y usar esto de manera productiva, es quizá la base para la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes en respuesta a situaciones de destreza o conocimiento insuficientes: creatividad.

Creatividad Desarrollable

Es un hecho ampliamente establecido que la creatividad es una variable que puede ser identificada como un proceso, como un producto, o como una característica de la personalidad. También es una hecho que existe un buen número de herramientas, técnicas o estrategias cuyos autores afirman que desarrollan la creatividad. Sin embargo, no es posible encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman incrementar la creatividad, es decir, productos que sean efectos de la utilización explícita de las técnicas.

Es cierto que desde la experiencia inmediata no se puede negar la validez de tales procedimientos y que, por el contrario, sí hay evidencias que demuestran la veracidad de las afirmaciones. El cuestionamiento no se centra en poner en duda la validez de lo anterior sino en preguntarse sobre las condiciones que pueden facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad.

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1) Condición Primera: Crear problemas (volver al inicio)

La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer problemas es condición necesario de la creatividad. Este enfoque no es nuevo, ya ha sido considerado por varios autores, sin embargo no aparece, al menos explícitamente, en las herramientas de ayuda para incrementar la creatividad.

La mayoría de las técnicas están centradas en proponer estrategias para resolver problemas, no para plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte final, no en el origen. Es como si el método científico estuviera centrado únicamente en los procedimientos de observación.

Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas en donde nadie los había planteado.

Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que obtuvieron respuestas originales. Es posible que la pregunta general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla, de replantearl es lo que puede permitir la respuesta nueva. La pregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora? pero lo que va a dar respuestas son las preguntas más particulares ¿Cómo hacer fácil el uso de las computadoras? Planteadas las preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo siguiente es sólo técnica. Las computadoras Macintosh son un buen ejemplo.

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2) Condición Segunda: Creatividad es Integral (volver al inicio)

La creatividad es un proceso, una característica de la personalidad y un producto. Las personas que hace cosas creativas (productos) hicieron con determinados procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera (características de personalidad). El problema aquí es que al parecer no hay elementos comunes en todos los creativos. Sin embargo sí hay algunos elementos comunes como la inteligencia. Sí, es necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo, una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. No es necesario ser un genio de las matemáticas para ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo. La persistencia, la tenacidad es sin duda otro factor común en la creatividad. A lo anterior también puede llamársele motivación o cualquier término que hable de una fuerza constante que obligue a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. La fluidez, flexibilidad, elaboración y originalidad, son también elementos insoslayables. También están presentes la incubación, la iluminación, la evaluación.

Las técnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario considerar que ésta, la creatividad, no es un elemento aislado, sino que hábitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deberá de ser una tarea que sea ataque puntualmente a un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluir las cosas.

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3) Condición Tercera: Creatividad Múltiple (volver al inicio)

Se es creativo en donde se puede ser creativo. Obvio pero descuidado. No es lo mismo un problema en la psicología que un problema en el teatro. Las formas de enfocar la atención son diferentes. Dentro de la psicología puede ser necesario centrarse en la solidez de los argumentos; en el teatro en el impacto. Puede ser que tanto la psicología como el teatro tengan un usuario común: el otro, llámese público o cliente, pero los problemas son diferentes y la forma de enfrentarlos tiene que ser diferente. Probablemente atender a los postulados de Gardner (1994) contribuya a dar luz sobre este enfoque.

El propósito principal al indicar la condición en referencia es indicar la necesidad de poner especial atención a las diferencias individuales y a las necesidades personales al momento de implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental de esta condición es el énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la persona, incorporando en las estrategias procedimientos que potencien estas habilidades a partir del conocimiento de los procesos que las regulan.

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4) Condición Cuarta: Aproximaciones Sucesivas (volver al inicio)

Los organismos tienden a incrementar las conductas que les son premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben premios y a presentar conductas de evitación de lo doloroso. Incorporar esto a un programa de desarrollo de la creatividad significaría que los programas estarían hechos bajo el principio de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que se avanza a pequeños pasos y cada paso es reforzado (premiado) evitando dar el paso siguiente sin tener éxito constante en el paso previo.

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Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden ser necearias y probablemente no han sido incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscan desarrollar la cratividad. No es posible negar la eficacia de las técnicas comunmente conocidas pero es posible afirmar que puede potenciarse su eficiencia.

Elementos para inducir la acción creativa

Julio César Penagos Corzo

Introducción

Para facilitar el desarrollo de la creatividad se requieren sin lugar a duda de una serie de condiciones, por ejemplo las planteadas por Penagos y Aluni (2000): a) énfasis en la creación de problemas, no sólo en la solución b) énfasis integral en el proceso, en la persona y en el producto, c) énfasis en el ámbito, d) énfasis en el aprendizaje, e) énfasis en la conciencia.

Estos énfasis, a manera de condiciones, son variables a considerar en el desarrollo de técnicas para la creatividad; sin embargo, son necesarias, además, destrezas propias del ámbito de desempeño, y características especiales de motivación. Aún considerando lo anterior es difícil afirmar que la creatividad pueda existir sin los criterios sociales de lo que es creativo. El producto o acto creativo existe como tal hasta que existe un juicio social que admita que este acto o producto es valioso.

Si bien son varios los factores involucrados en la determinación de lo creativo, el inicio, la gesta creativa, como un acto personal, requiere de tres elementos o procesos detonadores. Los tres elementos de la gesta creativa son: a) rompimiento, b) proyección y c) certeza. Estos tres procesos facilitan el surgimiento de la creatividad, no la garantizan, aunque ciertamente, sin ellos la probabilidad de éxito se reduce a una medida cercana a cero.

Rompimiento, se refiere las transformaciones radicales en la identificación y o solución de un problema, o en la ejecución virtuosa y o trascendente. Rompimiento es rompimiento de reglas. Un acto creativo requiere romper una norma. Quizá por ello, grandes creadores han sido seres marginales o asincrónicos. Seres que usaron productivamente su ser diferente. Si bien la asociación es el proceso más usado dentro del desarrollo de la creatividad, el desasociar es quizá un proceso tan importante como el asociar. Desasociar, es entonces, una herramienta en el desarrollo de la creatividad y un proceso probablemente inherente a ella. Por esto, probablemente, en ocasiones resulta más fácil crear en ámbitos en donde el creador no se siente comprometido con el o los paradigmas dominantes. Los paradigmas indican, entre otras cosas, las maneras de organizar, es decir de asociar.

Proyección hace referencia a la visualización o proyección de enfoques y procesos. Esto es, el creativo, puede ver, sentir, o escuchar su objeto en ciernes, puede flexibilizar estos enfoques, puede ver el proceso de desarrollo de lo que todavía no es. La creatividad como acto humano es un proceso cognitivo, es un muestra sublime del procesamiento humano de la información. Proyectar es imaginar. La imaginación es el proceso más popularmente relacionado con la creatividad y frecuentemente olvidado en la investigación científica de la creatividad. En esta proyección el creativo ve su obra, juega con ella, descubre viendo. Marcel Proust, filósofo francés, dijo: "El real viaje al descubrimiento consiste no en buscar nuevas tierras sino en tener nuevos ojos". Ver, en este contextos, significa proyectar una sensación, un imagen, una palabra. Es decir, adelantar la existencia, abstraer.

Certeza. Quien crea tiene certeza de éxito respecto de su creación. Confía en la realización del producto, sabe centrarse productivamente en el aprendizaje. Centrase productivamente en el aprendizaje significa focalizar la atención en las experiencias de éxito al momento de realizar un producto o acto con vistas a ser creativo. Cuando ocurren errores se consideran estos como experiencias de aprendizaje para mejorar. Lo anterior significa una disposición cognitiva - afectiva. Cognitiva porque es una manera de pensar, afectiva porque también es una manera de reaccionar emocionalmente -en el fondo es difícil separar las emociones de las cogniciones, lo absolutamente cognitivo y lo absolutamente fisiológico-emocional. Cada pensamiento está lleno de fisiología, cada respuesta fisiológica está llena de cognición- . El momento creativo requiere de una disposición cognitivo - afectiva favorable. Requiere de condiciones mínimas de excitación. Si bien se ha reportado que grandes creadores han creado en condiciones de depresión, es posible afirmar que crearon a pesar de esas circunstancias, crearon en un acto de sublimación, en un acto, que de alguna manera representaba una manera de salir de lo no deseado, de verlo con otro enfoque y quizá de dominar la experiencia ¿desencadenante? de depresión.

Los tres procesos anteriores han sido integrados en una estrategia, desarrollada por Penagos (1999), llamada ocasionalmente PercepSight o PRoCer. La estrategia en mención está centrada en técnicas que incrementan la capacidad de romper reglas, de visualizar afectivamente y de tener certeza de éxito, traduciéndose esto finalmente en un mayor desarrollo de la creatividad.

Los elementos de PRoCer se traducen en herramientas de uso fácil y con la práctica se convierten en aceleradores cotidianos de la creatividad. La aceleración cotidiana de la creatividad es importante pues parte del hecho de que la creatividad no es un proceso ajeno al ser humano, es una actividad cotidiana, pero no siempre consciente o deliberada. En algunas personas esta actividad es más destacada, en otras es no solamente predominante sino es el objeto en sí de la actividad. Dada la cotidianidad de la creatividad, entonces es necesario desarrollar estrategias para el uso cotidiano, para el uso inmediato.

A manera de conclusión puede citarse a Csickszentmihalyi (1998): “Si la creatividad consiste en cambiar un campo particular, la creatividad personal consiste en cambiar el campo de la vida personal. Si no aprendes a ser creativo en tu vida personal, las probabilidades de contribuir a la cultura bajan más cerca aún de cero. Y lo que realmente importa, en última instancia, no es si tu nombre ha quedado unido a un descubrimiento reconocido, sino si has vivido una vida plena y creativa” La creatividad es una condición necesaria para el crecimiento de un país, para el desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano. Empezar acciones que contribuyan a la investigación, al desarrollo de la creatividad, es urgente, indispensable. La creatividad es a la humanidad lo que la evolución a todas las especie. Seremos más humanos entre más creativos seamos. Las acciones deben iniciarse en la vida diaria, en el rompimiento de reglas diarias, en la imaginación de todos los días, y en la certeza de éxito cotidiano.

Referencias

Penagos, J. C. y Aluni, R. (2000). Creatividad, una aproximación. Revista Psicología. Edición Especial Año 2000. Págs. 1 - 9.

Penagos, J. C. (1997). El origen de la creatividad. Calidad y Excelencia, 2 (13), 4 - 8

Csickszentmihalyi , M. (1998) Creatividad. México, D. F.: Paidos.

Penagos, J. C. (1999). Innovación y creatividad: generación de ideal para el desarrollo. Material no publicado, usado para los cursos Creatividad e Innovación impartidos en el ITAM. México, D. F.

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Alejándonos de la Confusión

Daniel Fernando Peiró (Consultor) www.grupodaion.com

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Cuando era pequeño, en la televisión se exhibía la serie “Kung Fu”, donde el actor David Carradine interpretaba a “Kwai Chang Caine”; pero nosotros conocíamos al personaje como “Kung Fu”.
En esas pizcas de humor de niños, uno de los amiguitos del barrio donde vivía preguntó:
- ¿Por qué “Kung Fu” en vez de irse al Norte se fue al Sur?
Ninguno de los que estábamos allí reunidos - pelota de cuero en mano y llenos de barro - pudo contestar la pregunta.
El niño comenzó a reírse y todos intrigados pedíamos que nos contestara. Tomó un poco de aire y lanzó la respuesta con una carcajada. Dijo:
- Porque “Kung Fu” estaba “Kungfundido”.
Todos explotamos a carcajadas.
Hoy, a más de 35 años de esa serie televisiva de los `70, podría reemplazar el personaje de “Kung Fu” por cada uno de nosotros. Preguntaría: ¿Por qué en vez de irnos al “norte de nuestras vidas”, transitamos su punto cardinal opuesto?. La respuesta es: porque “estamos confundidos”.
En este tiempo en que vivimos, nos han inculcado dirigirnos más al “parecer” que al “Ser”. Siento que esto nos ha llevado a alejarnos del camino correcto.
Una de las cuestiones es no contar con la capacidad de ser más precisos con el “lenguaje”. Cuando deseamos recorrer el camino espiritual nos proponemos “ir a la búsqueda”, sin embargo, buscamos y buscamos “incansablemente” hasta que nos cansamos de buscar. Creo que esto sucede porque ponemos atención a la “búsqueda” más que al “encuentro”.
Para mí, hay una gran diferencia entre “estar en la búsqueda” e “ir al encuentro”.
Nos han dicho también que “Dios esta en el cielo” y no se nos ocurre mirar el “firmamento interior” y encontrarlo dentro nuestro.
Cuando hablo de que, en general, no “somos precisos con el lenguaje que usamos”, estoy diciendo también que muchas palabras han perdido sus significados reales o que ya no se conocen sus significados.
Una de esas palabras es: “AMOR”. Cuando pregunto “¿Qué significa AMOR?”, sucede que todas las personas se convierten en “poetas”; comienzan a dar muy bellas definiciones . En realidad, la etimología de “AMOR” viene del latín “A” que significa “sin” y “MOR”, que viene de “mortem”, “muerte”. Es decir, “AMOR” es “VIDA”.
Continuamente nos preguntamos por qué nuestra vida se cae a pedazos; por qué nuestra vida está detenida y la respuesta es: por no entregar “AMOR” en todo lo que hacemos día a día, a cada instante.
Cuando la energía del AMOR es el cimiento de todo cuanto hacemos, sea lo que sea, seguramente será duradero. Lo que hacemos sin ganas y sin amor, no tiene jamás proyección alguna.
Soy un convencido de que el planeta tierra es una gran “aula” por la cual todos los hombres pasamos para aprender a reconocer la magnitud del amor, como una fuente inagotable de energía universal.
Aceptar que somos energía de amor nos lleva hacia el “norte de nuestras vidas” y nos aleja de la confusión.
A medida que el amor sea la “elección tomada”, menos serán los interrogantes que nos plantearemos. De entre tantas y tantas preguntas existenciales que nos formulamos, una es “¿por qué estamos aquí caminando en esta vida?”. Siento profundamente que la respuesta es: “para entregar amor en potencia a la humanidad por medio del servicio”; así sea contribuyendo con nuestro entorno, con los amigos, las personas con las que nos relacionamos, con la sociedad o, en una escala mayor, con el mundo.
Disponernos a la entrega requiere de aceptar que cada ser humano tiene una misión única e irrepetible, como su propia esencia. Esta misión es el verdadero propósito de nuestras vidas y nos permite alcanzar la plenitud.
Estamos pisando esta tierra para cumplir un propósito. Los latinos decimos que, “cuando un niño nace, un pan bajo el brazo trae”. Esto hace referencia a que cada individuo tiene sus talentos especiales, que lo hacen único. En el desarrollo de los talentos de cada individuo se encuentra la puerta hacia el propósito más elevado que venimos a cumplir.
A través de nuestros talentos y su manera de manifestarlos, podremos dirigir nuestra energía hacia el encuentro de las mejores maneras para servir a la humanidad. Cuando decidimos hacerlo, el universo nos apoya en este propósito y nos concede todo cuanto necesitamos para tener una vida verdaderamente armoniosa, feliz y llena de plenitud.
Cuando cada uno de nosotros se compromete a estar en el propósito del “amor incondicional”, todo acontece con sincronía. Las cosas que deseamos y necesitamos vienen hacia nosotros con el menor esfuerzo, incluyendo la abundancia.
La Palabra sánscrita “Dharma” significa “propósito de vida”, motivo esencial de nuestras existencias. Es el potente faro que ilumina y guía la embarcación de nuestro Ser, rumbo a las metas que verdaderamente venimos a cumplir en este camino de vida. Cuando estas metas son alcanzadas, son precisamente una confirmación de que estamos “transitando hacia el norte de nuestras vidas”.
Quiero, como broche final a éste mi pensamiento personal, honrar a mi hermano latinoamericano Lic. Feliciano Laureano Ramos, profesor de la Universidad Eugenio María de Hostos de Santo Domingo, República Dominicana, con una frase de su autoría:
“Donde yo no soy útil, no debo ocupar un espacio”.

Palabra de los mejores gurús

Empresas psicópatas’, gestión horizontal, el poder de lo simple… ¿Qué no sabes sobre estas teorías? Ahora tienes la oportunidad de ponerte al día y conocer los detalles de las ideas de los gurús del management. Seguro que van a serte útiles para la gestión de tu empresa y tu propio desarrollo profesional.
Haciendo un repaso a los principales libros de management aparecidos desde comienzos de la presente década, destaca la tendencia general a reinventar lo ya inventado. Entre la enorme variedad de estrategias que se lanzan cada año existe cierto consenso en cuanto a la necesidad de poner al día las ideas, las organizaciones y las relaciones entre las personas. Los cambios, nos dicen los gurús, deben ser lo único permanente. Es la era de la reinvención y tanto los individuos como las compañías necesitan un aprendizaje continuo. La primera y más sonora voz de alarma fue la del super gurú Tom Peters, que en 2004 se retractó de su MBA en la Universidad de Stanford y publicó todo un tratado contra el conformismo en el que animaba a sus lectores a gritar “no estamos preparados”. Aquel mismo año, los suecos Ridestrale y Nordström advirtieron del riesgo de esforzarse por estar al día y copiar lo último en gestión, porque eso equivalía a condenarse a participar en un karaoke devaluado en el que el autor de la melodía original se hacía cada vez más rico e inalcanzable. Algo similar advierte Gary Hamel: “Las empresas (rule makers) nunca lo consiguen. Lo que rinde es ser una rule braker (las que las rompen) reinventar la industria”.

Globalización y comunicación

Hasta finales del siglo XX, reinventar la industria era un asunto relacionado con la productividad y la eficacia. Sin embargo, la vanguardia de las ideas actuales sobre gerencia se inspiran en la globalización y en la expansión de la tecnología y la comunicación. Como explica el experto en competitividad Alejandro Ruelas Gossi, estamos ya en “un mundo en donde pequeñas empresas provenientes de países emergentes se han vuelto campeones mundiales de la competitividad a través de la coordinación y creación de redes que capturan oportunidades que otros ni siquiera ven”.
Al mismo tiempo, parece que la tecnología y la información han permitido que los estándares de calidad se universalicen. Las capacidades que hoy marcan la diferencia tienen que ver con las humanas, esencialmente con la comunicación.
Tras décadas intentando descubrir y copiar lo que hacía que Toyota creciera y robara cuotas a sus rivales, la industria norteamericana parece que ha dado con la clave: escuchan a sus trabajadores. “Toyota vio en su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada”, explica Hamel.

Empresas psicópatas

Los expertos revienen sobre el ascenso del “lado oscuro del management” en el mundo real. La necesidad de competir ha creado un estilo agresivo y a menudo despiadado para proteger a la propia organización. Y muchas empresas siguen premiando actitudes y estrategias centradas en el conflicto como único camino hacia el éxito. Lo malo, previenen los expertos, es que esto puede acabar creando verdaderos monstruos.
Es la teoría lanzada por Joel Bakan en su libro ‘La Corporación: la búsqueda patológica del beneficio y el poder’, en la que establece inquietantes correspondencias entre los síntomas de la psicopatía y la actitud de un gran número de empresas, como la irresponsabilidad, la manipulación de las personas y el narcisismo.
Resulta difícil que este tipo de organizaciones premien las actitudes preactivas y crean en un liderazgo cooperativo. Según Iñaki Piñuel, autor del libro ‘Del mobbing al neomanagement’ “como verdaderos expertos en el arte de urdir redes de instrumentalización de los demás a su servicio propio, los ‘psicópatas organizacionales’ están siendo auténticos modelos y verdaderos configuradotes del neomanagenent del siglo XXI”.

¿Management sin gerentes?

Entre las ideas más provocativas que están surgiendo en el ámbito de las técnicas de gestión se encuentran todas aquellas que inciden en la necesidad de replantearse el sistema piramidal de las organizaciones. Para esta corriente, el mejor gestor ya no es el más sobresaliente sino aquel que sepa rodearse del mejor equipo de talentos y dotarlos de verdadera libertad.
El gran defensor de este planteamiento es el gurú de la innovación Gary Hamel, que en su nuevo libro ‘El futuro del management’ señala el éxito de Google como gran ejemplo de empresa horizontal en la que todos piensan y aportan ideas, incluso los clientes.
Según Hamel, Google simboliza el tipo de organización rompedora en la que se demuestra que la suma de iniciativas es mucho más eficaz que la obediencia ciega a un líder o a una camarilla de iniciados. Google evoluciona tan rápido porque se divide en pequeños equipos que se autogestionan, e incluso se cede a cada ingeniero la posibilidad de que dedique buen aparte de su tiempo a proyectos no convencionales. También confían decisiones capitales a sus usuarios, lanzando sus productos antes de que estén terminados para que éstos les digan cómo rematarlos. Y funciona.
Thomas W. Malone ha publicado otro libro, ‘El futuro del trabajo’. Nuevas tendencias en los estilos de dirección, en consonancia con esta idea. Para este profesor de gestión de la MITSloan School, los cambios tecnológicos y económicos –el abaratamiento de la comunicación- están llevando al entorno corporativo a un cambio radical, comparable a lo que supuso la instauración de la democracia. Malone indica que el reto está en lograr por primera vez las ventajas de eficiencia económica de las grandes empresas, combinadas con la libertad y flexibilidad que hasta ahora sólo pueden ofrecer las pequeñas.

Cambiar el paradigma tradicional

Algo se está moviendo en el mundo de las ideas sobre gestión empresarial cuando un filántropo y premio Nobel de la Paz como Muhammad Yunus ha sido elegido como ponente único para la selección de liderazgo en la próxima edición de Expomanagement Madrid. Los planteamientos de este “banqueros de los pobres” fueron un anatema para el sistema financiero cuando inventó los microcréditos hace 30 años. Pero funcionaron. Hoy el Graneen Bank trabaja en 35.000 aldeas de Bangladesh; tiene más de 1000 sucursales y unos 12.000 empleados, desembolsa entre 30 y 40 millones de dólares al mes, y su cartera vencida es de apenas 2%. Además ha extendido su sistema a otras empresas como Graneen Phone, Graneen Capital Management, Graneen Business Promotion, entre otras. “Cuando estoy frente aun problema que parece complicado, intento llevarlo a su estado más simple”, aconseja.

Agradar y compartir: una cuestión ética

Abrirse camino a codazos en el competitivo mundo de los negocios, obtener ventaja de la debilidad de los proveedores o tratar despectivamente a clientes son prácticas que pueden dar buenos resultados a corto plazo, pero que acaban costando caro. Desde comienzos de ésta década, y con impulsos como los casos de Enron, la honestidad y la afabilidad han ganado enteros. Los expertos insisten en la necesidad de que la empresa constituya una red en la que se beneficie a todos los eslabones de la cadena. La idea depredadora por la que una actividad económica se formulaba como un juego de suma cero con perdedores y ganadores (para que alguien gane uno, alguien debe perder uno) se da de bruces con la actual sociedad abierta. Los gurús advierten que las malas maneras pueden ser letales en el mundo 2.0 donde, como dicen los entrenadores de fútbol, “no hay enemigo pequeño”. Esta es la tesis que sostiene Dov L. Seidman en How (Cómo). Según este experto, “en la era informática, la vida no tiene capítulos ni armarios; no se puede dejar nada atrás y no hay donde esconder los esqueletos”.

Simplificar y avanzar

Las teorías sobre gestión y liderazgo se han ido sucediendo en las últimas décadas, creando una enorme variedad de soluciones que se han ido solapando unas sobre otras. Un gestor bien formado tiene en estos momentos conocimientos sobre enfoque sistémico, teoría de la excelencia, control total de calidad, teoría Z, reingeniería, benchmarking,…Con todo este bagaje disponible, lo crucial, para algunos autores, empieza a ser la capacidad de elegir el como se gestiona. Para Stephen Covey, gurú de la gestión del tiempo, en su libro ‘El 8º Hábito de la efectividad a la grandeza’ el trabajo más vital del líder es “definir las metas crucialmente importantes, tan claramente y traducirlas de forma tan sencilla que todos puedan entender el significado”.

Un toque de escepticismo

Se ha creado cierta mitología en la que las historias de éxito han ido ligadas a estrategias novedosas que han servido de ejemplo para los demás. Sin embargo, algunos expertos consideran que es el momento de someter toda novedad a un criterio riguroso, y de diferenciar si lo que ha sido bueno para otra Compañía puede ser bueno para la propia. Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito un libro con el expresivo título ‘El fin de la superstición en el management’ en el que previenen a los ejecutivos del peligro de copiar las estrategias que han dado buenos resultados en el pasado inmediato o que prometen éxito a corto plazo. Para estos expertos muchos axiomas que han calado como verdades indiscutibles, se escriben ahora entre signos de interrogación.

INTEGRACION FAMILIA Y TRABAJO

Capacitación al ritmo de los instrumentos musicales

| La música y la danza sirven para desarrollar temas de trabajo en equipo y liderazgo. La propuesta se extiende a hijos de empleados.

BUDIN. Violín confeccionado utilizando un molde de flan, en el taller de luthería para hijos de empleados.

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Para la mayoría de los argentinos, la palabra "luthier" evoca al grupo creador del mítico Johann Sebastian Mastropiero. Les Luthiers se caracteriza por hacer magistrales interpretaciones de, por ejemplo, latín –un "violín de lata" fabricado con una lata de dulce de batata–. Y eso es lo que designa la palabra francesa: un artesano de instrumentos musicales.

De esta forma, no sorprende que los talleres de luthería para niños que propone Jorge de la Vega Producciones consistan en que los chicos armen, por caso, un budín –violín confeccionado sobre la base de un molde de flan– y aprendan a ejecutarlo junto a una orquesta igualmente infantil y heterodoxa. Los apoyan músicos profesionales y los propios papás.

El taller de luthería para niños es una de las actividades que la productora propone para las compañías que quieran ofrecerles a sus empleados un family day diferente. La actividad, planeada para una tarde, es en realidad de música y danza. Los chicos reciben kits de instrumentos –los hay de percusión, de cuerda y de viento– para armar junto con sus padres y con ayuda de instructores.

Mediante un sistema de notación musical muy sencillo basado en colores y rayas más largas o más breves, padres e hijos aprenden a interpretar el instrumento que crearon y la actividad cierra con un pequeño concierto y con el baile de las coreografías que se enseñaron en el módulo de danza.

Como un violín
Jorge de la Vega –flauta solista de la Orquesta Estable del Teatro Colón– y su socia Paula Argüelles –coreógrafa y bailarina del cuerpo del mismo teatro– tienen también una propuesta corporativa sólo para adultos, basada en una comparación entre la orquesta sinfónica o el cuerpo de ballet y la vida cotidiana en las empresas.

"Lo que nos interesa es resaltar la importancia del trabajo mancomunado, mostrar cómo se puede y se debe llegar a un fin en común con la sumatoria de todos. Los adultos también arman sus instrumentos y luego tienen que dar un concierto, y si 'entran' un segundo después de cuando tienen que entrar, afectan lo que están haciendo todos los demás", explica De la Vega.

La actividad para adultos también se basa en el armado e interpretación de un instrumento y en el baile. La capacitación se estructura en cuatro instancias:

* Empieza con una charla informativa en la que se describe la "cocina" de la orquesta y del ballet, donde la gente plantea sus dudas acerca de "organismos que están muy idealizados".

* Se reflexiona sobre algo que es inherente a estas actividades artísticas, pero que tiene un paralelismo con el quehacer diario en la oficina. "Un músico puede pasarse un año preparando un concierto que en el escenario dura veinte minutos", comenta De la Vega. "Lo que tratamos de mostrar es que lo importante está en el camino, no en la llegada. Porque ellos tampoco trabajan solamente el día en que cierran un contrato".

* Luego se trabaja sobre la exacerbación del espíritu y la sensibilidad. "Es algo que siempre tiene que estar de por medio en la relación entre personas", reflexiona De la Vega.

* Finalmente, se trabaja sobre la capacidad de conducción y liderazgo, recurriendo a la figura del director de orquesta. "El artista no tiene margen de error, tiende a la perfección. Lo que se le demanda es la emoción para que pueda emocionar al público, y ése es el cometido del director de orquesta", compara De la Vega. "El director tiene que tener capacidad de sojuzgar y ésta no es una mala palabra: tiene mucho que ver con su capacidad, su sapiencia y su desenvoltura en la sociedad. También con el carisma, aunque dudo que éste sea un término muy usado en las empresas. Tiene que conocer a sus dirigidos para extraer lo mejor de sus capacidades personales. Y esto en las empresas también pasa, porque también allí hay más empleados que líderes", concluye.

Diseños para Lamborghini

| Juan Maronese consiguió una pasantía en Italia mientras cursaba diseño industrial. Hoy es dueño de un estudio que hace trabajos para Fiat, Lamborghini y Alfa Romeo, entre otros clientes.

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Por Cecilia de Castro |

Un millón de euros (más impuestos) es lo que vale un Lamborghini Reventón. Pero por más que tenga el dinero, difícil que consiga subirse a uno, ya que sólo hay cien rodando por el planeta.

El argentino Juan Maronese (30) intervino en el diseño del tablero, al que los periodistas especializados comparan con el de un avión.

Maronese es diseñador industrial y dueño de Aureacorp, un estudio con pie en los dos mundos: el Viejo y el Nuevo. En Italia atiende su socio, Giorgio Consolente (32). En Argentina, Maronese.

"Antes de terminar la carrera pude irme a Italia a hacer una pasantía de modelación tridimensional, que es una rama importante del diseño industrial", cuenta Maronese.

Hizo sus primeros pasos en una empresa proveedora de Fiat, donde conoció a Consolente. "Nos traían un boceto con una idea bidimensional y juntos la trabajábamos en forma tridimensional".

Con el tiempo "empecé a sugerir ideas. Incluso propuse un sujetapapeles para el interior de la camioneta Ducato". Les gustó tanto que lo patentaron a nombre de Fiat pero también incluyeron a Maronese, "algo que casi nadie consigue".

Consolente y Maronese decidieron entonces que era tiempo de independizarse. Fundaron Esiste, una empresa de modelación tridimensional. Fiat y Alfa Romeo fueron los clientes de los inicios. Con el tiempo sumaron a Peugeot Citroën, Lamborghini, Ducati y Audi.

"Cuando vimos que podíamos proponer ideas creativas decidimos abrir también Aureacorp, que es la compañía que trajimos a la Argentina a principios del año pasado". Maronese dice que siempre tuvo la idea de volver. "Por la familia y porque me gusta vivir acá. Además, hay excelentes diseñadores".

Con los contactos que tenía, que le permitían trabajar a distancia, y el socio en Italia, la combinación era perfecta para abrir la filial.

La mayoría de los trabajos que hicieron en 2008 fueron para clientes europeos. Entre ellos, el diseño del tablero del Reventón de Lamborghini.

Pero la idea es también desarrollar el mercado regional. "El año pasado empezamos a trabajar con Citroën Peugeot Argentina".

No sólo se especializan en autos. Participaron en el diseño de videoteléfonos para Telecom Italia a través de la empresa Femto.

También hicieron trabajos para New Holland, una de las fábricas de maquinaria agrícola más importantes.

Con la crisis económica y mundial en vista, "hay que replantear varias cosas. Estamos viendo cuáles son las reacciones de los clientes para responder de la manera más adecuada", explica Juan Maronese.

Una estructura chica y flexible es la gran ventaja que tienen los emprendedores. En Aureacorp Italia trabajan seis personas y en Argentina, siete.

Esa pequeña organización argentaliana generó ingresos por 1.400.000 pesos el año pasado.

La inversión inicial para arrancar en el país fue de cien mil pesos. Ese dinero sirvió para instalar una oficina en el microcentro y para comprar el Alias Surface Studio, "un software profesional para modelación de autos y objetos".

El programa les costó veinte mil dólares pero, según dice Maronese, es plata bien invertida.
"Somos el único estudio que lo tiene en la Argentina. Y es un valor agregado que nos diferencia porque si Peugeot hace una licitación, entre los requisitos, pide ese software".

Maronese es parte de un puñado de elegidos que puede jactarse de haber viajado en un Reventón, un verdadero lujo de edición extralimitada. "Cuando terminamos el diseño del tablero pude salir a dar una vuelta". Eso sí, "yo no manejaba. Fui de acompañante", aclara.