Llegó la hora: las Pyme tienen que comenzar a gestionar sus RRHH

		A diferencia de las firmas globales, las pequeñas y medianas empresas cuentan con una virtud fundamental al momento de implementar un plan de recursos humanos: su agilidad, que está dada por su menor tamaño. Sin embargo, por las preocupaciones de corto plazo no logran desarrollar una estrategia

Preocupados por la gestión del día a día de la empresa y por resolver cuestiones de corto plazo, quienes están al frente de las Pyme en la Argentina muchas veces carecen del tiempo necesario para sentarse a pensar y armar una estrategia dirigida a la mejora y crecimiento de sus recursos humanos.

		“En las Pyme las herramientas y los planes de armado son muchos más rápidos, no son estructuras monstruosas sino son más bien relativamente chatas”, señaló Vigliola.
		Sin embargo, para el CEO de Buxis, “todavía las empresas pequeñas no están preparadas", y cambios de estas características “tienen que surgir desde el líder".
		En el caso de las microempresas, alcanzaría con la implementación de conceptos básicos como estructura organizacional, roles, y evaluación de desempeño, entre otros.
		"Si bien las multinacionales gastan millones en motivar, en realidad la clave está en tratar de conjugar dos intereses, el de la compañía con el de la persona”.

Al respecto, Álvaro Vigliola, presidente y CEO de Buxis –una empresa latinoamericana especializada en consultoría de apoyo en capital intelectual y humano- señaló que “las compañías pequeñas no se están dando cuenta de los beneficios que implica una adecuada gestión de su capital humano porque están detrás de otras cuestiones tan primordiales como su propia subsistencia”.

A pesar de esta situación, Vigliola apuntó que si las Pyme toman conciencia de la importancia de una eficiente gestión de RRHH pueden estar mucho mejor incluso que las grandes firmas, ya que cuentan con una virtud significativa: la agilidad, la que está directamente relacionada con su menor tamaño.

“Muchas veces las empresas pueden implementar su plan de RRHH en corto tiempo, justamente por su tamaño, ya que cuando son pequeñas las vías de comunicación y transmisión son mucho más sencillas”, sostuvo el CEO de Buxis a infobaeprofesional.com durante su visita a Buenos Aires, y agregó: “Las herramientas y los planes de armado son muchos más rápidos, no son estructuras monstruosas sino son más bien relativamente chatas”.

Así, para las Pyme sería mucho más fácil establecer una estructura organizativa, un mapa de competencias, un esquema de remuneraciones por variables y de impacto por proyecto, y lanzar un plan en donde el jefe del proyecto sea a su vez el gerente de RRHH. Incluso, la rentabilidad y el rol de la inversión en capital humano es mucho mas visible de una compañía pequeña que en una empresa grande.

Sin embargo, Vigliola remarcó que “todavía las empresas pequeñas no están preparadas” y que cambios de estas características “tienen que surgir desde el líder, ya que es quien tiene que percibir la necesidad y ser consciente que la inversión en el fomento de un área de RRHH activa será un proceso a largo plazo que posibilitará pegar un salto sobre todo cualitativo, y no tanto cuantitativo”.

Claro que, en la opinión del CEO de Buxis, una situación de este tipo en una Pyme “no se soluciona designando un gerente de Recursos Humanos”.

Además, para quienes están al frente de firmas pequeñas o medianas sería a su vez más fácil lograr la alineación de los intereses de la organización con los del empleado, ya que por lo general existe una relación más personal y se establece un vínculo más directo entre ambas partes.

Si bien en compañías de estas características las herramientas de gestión de RRHH también aportarían lo suyo, en el caso de las microempresas alcanza con la implementación de conceptos básicos como estructura organizacional, roles, evaluación de desempeño, y cumplimiento por objetivos.

Poniendo el énfasis en la Pyme, Vigliola señaló que el no recomendaría herramientas sino que su equipo directivo tenga bien en claro los objetivos de la organización en un mediano y largo plazo y que se proponga llevar a su gente a que fijen y alinien sus objetivos personales en ese plazo de entre dos y cinco años.

A partir de lograr la alineación en ambos sentidos, lo ideal es que la Pyme “arme una estructura organizativa, planes de carrera, haga evaluación de desempeño y de objetivos, planes de remuneración fijos y variables, y utilice todo esto como una herramienta de comunicación, y que el personal participe y se definan en conjunto los objetivos que se van a perseguir”.

Multinacionales
“Las organizaciones grandes que quieren pegar el salto y trabajan sobre temas culturales, están en la persecución continua de cómo motivar ese capital humano, pero lo increíble es que si bien se gasta mucho dinero en motivar, se focaliza poco a la persona”, opinó el CEO de Buxis.

En este sentido, Vigliola agregó que muchas veces las organizaciones gastan mucho dinero en motivar a sus empleados para que estos hagan su trabajo lo mejor posible, y que si bien “gastan millones y millones en motivar, en realidad la clave está en tratar de conjugar dos intereses, el de la compañía con el personal”.

Y el motivo por el cual no se logra este objetivo –según Vigliola- es porque la alineación que hace tanto el individuo como la empresa es sobre una imagen que no es la real: “Muchas veces las grandes organizaciones se basan en estereotipos y parámetros como conocimientos y perfiles aptitudinales realizados sobre un determinado modelo de competencia, pero no le preguntan al ejecutivo si eso era lo que quería y cuáles son sus objetivos de vida”, apuntó.

Así, el error radicaría en que la compañía basa sus objetivos en una imagen de lo que supuestamente quiere la persona que trabaja en ella, cuando en realidad nunca se le preguntó a ese profesional que es lo que quiere.

Otra situación que ocurre con frecuencia es que quizá el plan de un ejecutivo sea estar en la empresa sólo dos años. En estos casos, Vigliola recomendó que “lo importante es que ambas partes lo sepan y hagan un plan en conjunto para que el profesional le brinde a la organización sus mejores dos años y la compañía pueda hacer lo propio durante ese período, y que ambos logren así un buen objetivo. Y esto, que parece tan elemental, paradójicamente no sucede”.

Ejecutivos globalizados
“Una compañía no hace global a sus ejecutivos, éstos son o no son globales. Muchas veces tienen todas las características para serlo, pero no les interesa. Primero hay que entender donde una persona se siente cómoda y después hacer posible el gap para que se globalice”, señaló el presidente de Buxis en referencia a las posibilidades y el éxito que una empresa expatríe profesionales.

Según Vigliola, cuando las organizaciones saben que cuentan entre sus filas con un ejecutivo que posee un potencial y que no sólo busca sino que están convencidas de que se adaptaría a un puesto internacional, la gran mayoría trabaja sobre su globalización. De esta manera, lo ayudan y complementan su capacitación y formación con los elementos necesarios para que esa persona adquiera los elementos globales para poder insertarse en otro lugar dentro de las posibilidades que le ofrece la corporación.


Cecilia Novoa

No subestimar!!!

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El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

		Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

• 1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.
  
  
• 2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.
  
  
• 3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.
  
  
• 4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.
  
  
• 5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

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Estrategias para liderar con éxito una empresa "a pesar" del jefe

		Las políticas negativas de un superior puede afectar la eficiencia del equipo. Sepa cuáles son las herramientas útiles para los profesionales afectados

Una de nuestras principales prioridades como gerentes es poder ser líderes eficaces que motiven, recompensen y desarrollen el desempeño de los empleados. Pero... ¿qué pasa cuando tenemos que estar permanentemente recordándole esto a nuestro propio jefe?

		Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, las políticas negativas y el micro-management.
		Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, el sentimiento está justificado.
		Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.
		Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Tratar de motivar a otros cuando nuestro supervisor directo no nos apoya, o aun peor, cuando desautoriza las acciones que emprendemos para conducir al personal, puede llegar a afectar tanto nuestro espíritu de trabajo como la eficiencia de nuestro equipo.

Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, la falta de integridad, las políticas negativas y el micro-management: el superior que no quiere delegar nada y se mete en todo, hasta en cómo pegar una estampilla.

Sin embargo uno debe seguir conduciendo a otros con eficacia a pesar del mal comportamiento del propio jefe. Todo es cuestión de buscarle la vuelta. No necesitamos al jefe para crear el mundo en el que deseamos vivir.

Pasos salvadores
Para decidirse y buscar una salida positiva cuando uno siente que su jefe no le responde se requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. La reacción normal suele ser irse a los extremos: una confrontación insalubre, o querer eludir la situación por completo.

Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino del éxito. A continuación, cinco enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático:

1. Dé por sentado un resultado positivo
Primero, convénzase de que pueden llegar a un resultado mutuamente conveniente para usted, sus empleados y su jefe. Si usted no pierde de vista la misión de su tarea/puesto y hace que su equipo se concentre en sus objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora. De hecho, un jefe que escatima su apoyo es sólo uno de los muchos obstáculos que habremos de enfrentar en el desarrollo de nuestro liderazgo. El desafío consiste en no perder nunca de vista el objetivo final.

2. Siéntase habilitado
Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, por supuesto que el sentimiento está justificado.

A menudo, los ejecutivos que entrevisto se sienten atrapados al tener que vivir con prácticas injustas, ineficaces o hasta poco éticas por parte de sus superiores, además de temer las represalias. No obstante, si deciden expresarle sus preocupaciones a un jefe problemático corren algunos riesgos personales. Hay que aceptar que el impacto personal puede ser negativo.

Otros buscan la manera de escaparle a la situación cuando la relación con el jefe se vuelve demasiado dolorosa. Esto no es demasiado recomendable. Hay que saber cuándo enfrentar la pérdida. Si la situación es insostenible y uno cree que no tiene posibilidad de modificarla, lo mejor es irse. No se debe esperar un milagro.

Pero tampoco hay que perder de vista el hecho de que la situación puede volver a presentarse en otro lado. A la larga, aquello que no enfrentamos suele acosarnos más adelante.

A veces, quedarse tiene sus recompensas. Si bien trabajar con un jefe que no colabora es infernal, uno siempre aprende lo que puede en su cargo, en tanto preste servicio en forma leal, con integridad, de la mejor manera posible. Lleva su tiempo, pero un futuro otra organización reconocerá nuestro talento.

3. Ejerza su influencia
Dedíquese a mejorar su relación con su jefe en vez de esperar que algún día él se ilumine y cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede controlar). Ud. puede emprender diversas acciones para influir en una relación difícil con su jefe. Hay que estar dispuesto a preguntarse: "¿De qué manera estoy contribuyendo a esta situación?"

Por ejemplo, muchos ejecutivos expresan una reacción emocional desproporcionada ante la conducta de sus jefes. Por lo general sólo se trata de un desacuerdo, y lo magnifican como si fuera algo dramático que no tiene relación con las reales preocupaciones. Hay que separar los sentimientos y los hechos.

Lo mejor es un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden permitir que un mal jefe se ilumine y modifique su actitud, decisión o acción. Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.

Lo que usted debe hacer es satisfacer las necesidades de su jefe en forma tal que él respete sus propias necesidades. Por ejemplo, considere la situación de un jefe micro-manager que varias veces por semana pide "informes de situación" sin preaviso e interrumpiendo toda otra tarea.

Reaccione ante esta conducta diciendo: "Me gustaría mantenerte informado acerca del progreso de nuestro equipo de proyecto. ¿Te parece bien que te presente una actualización en nuestras reuniones semanales, o preferirías un informe más detallado en la reunión mensual con todo el personal?"

Las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar la situación. Pero eso no significa que usted no pueda ser directo. Es interesante observar que hay ciertas personalidades que requieren un abordaje más frontal.

Algunos jefes de hecho responden ante una confrontación; quizás sean líderes ó gerentes mediocres, pero tienen cualidades como para estar dispuestos a escuchar.

Trate de abordar a su jefe diciéndole: "Quiero que trabajemos juntos. ¿Qué podría hacer yo para contribuir mejor a nuestra relación?" Luego háblele de lo que usted necesita para hacer bien su tarea. Una conversación seria y formal acerca de las necesidades de ambos puede obrar maravillas.

Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos humanos. Pero en vez de utilizar a RRHH como una forma más de eludir al jefe, busque consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible.

Según la naturaleza del conflicto, su gerente de RRHH puede decidir si involucrarse más directamente, acoso sexual o discriminación. Si, después de haber hecho todo lo posible, la relación con su jefe termina por arruinarse mal, desde todo punto de vista será ideal que el gerente de recursos humanos esté familiarizado con los hechos que rodean la situación a fin de poder responder con objetividad.

4. Mejore su estilo de comunicación
La vida laboral requiere una comunicación frecuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la empresa.

Si bien la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que mantener informado al jefe contribuye sobremanera a la relación, por instinto muchos se quedan callados cuando las papas queman. Sin embargo, ese es el momento exacto en que uno debe decidir si comunicar más que nunca a pesar del instinto en contrario.

Si usted toma la decisión de pasar por encima de su jefe, despídase de la relación.

Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque todo el mundo en estos días pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situación.

5. Exprese sus necesidades
Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor es emplear un abordaje abierto y enérgico sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar primero una conversación auténtica sobre lo que cada uno espera del otro.

Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo en formas que su jefe pueda aceptar. No hay que ir con exigencias poco razonables o demandar demasiado tiempo y atención.

Lo mejor es decirle, por ejemplo: "Tengo algunas ideas para el tema del presupuesto sobre las que me gustaría que me des tu opinión". O: "¿Qué abordajes utilizó usted antes en este tipo de situaciones?" Si usted no está de acuerdo con su sugerencia, responda con: "Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También estuve pensando en esta otra alternativa…".

Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz a fin de establecer las expectativas compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales. Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes.

El abordaje realista es el más eficaz: plantearle al jefe las expectativas, pero despojándose de la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y sólo selecciona lo imprescindible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.

Plan de acción
Una vez entendidos los cinco principios para tratar con el jefe difícil, usted debe tomar algunas decisiones con respecto a cómo habrá de manejarse a continuación. A veces conviene desglosar el problema en pequeños pasos. Existen algunos enfoques que demostraron ser de utilidad:

• Evalúe la situación. Ud. debe evaluar el terreno por el que camina. "¿Puedo contar con mi jefe?" "¿Hasta qué punto?" "Mi jefe, ¿interfiere con mis obligaciones?" "En caso de que así fuera, ¿de qué maneras?" "¿Es impredecible?" "¿Cuánto influye eso?" Concéntrese en los temas y hechos más importantes.
  
• Evalúese con objetividad. Esté dispuesto a reconocer su propio rol en la situación. Pregúntele a su jefe qué podría hacer usted para mejorar la relación o su servicio. Esté dispuesto a escuchar, y tenga una actitud abierta a la posibilidad de poder estar equivocado. Sea honesto con usted mismo respecto de la manera en que sus emociones tiñen su perspectiva.
  
• Ponga en perspectiva sus propias emociones. Antes de poder trabajar eficazmente con su jefe, usted debe desarrollar su autocontrol emocional. A fin de poder dominar sus propias reacciones, reencuadre la situación poniéndose en el lugar del jefe.
  
• Recuerde que usted no es una víctima, sino tan solo otro ejecutivo que enfrenta un nuevo desafío. Los jefes difíciles son lo más normal del mundo. Piense también en cuánto va a aprender a partir de la situación. ¿Quién sabe? A lo mejor algún día usted se encuentra en esa misma situación pero del otro lado del escritorio.
  
• Encare a su jefe en forma profesional. Nada de sentimentalismos. Considere su mentalidad, el momento y el lugar. Concierte la reunión de antemano, con la suficiente antelación como para que las cosas no salgan a las apuradas. También esté dispuesto a escuchar las preocupaciones de su jefe. Si usted reacciona ante las críticas sin ponerse a la defensiva, más probable será que su superior quiera escucharlo.

Por último recuerde que a veces, por más que usted haga todo bien, las cosas pueden salir mal. Sin embargo, si opta por comportarse con integridad, se sentirá mejor a pesar de todo. Usted no es responsable por la manera en que su jefe se comporte; lo único que puede controlar es a usted mismo.

Los jefes van y vienen, pero usted siempre estará acompañado por su propia presencia vaya a donde vaya. Asegúrese de ser el tipo de persona que le gustaría tener de jefe.

Por la Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología

Cuál es el precio que hay que pagar por un profesional exitoso

		Ejecutivos ocupados son cada vez más buscados por las competidoras, lo que les da amplias ventajas al negociar su incorporación en una nueva empresa. Más allá de un gran salario, también quieren beneficios excéntricos para cambiar de camiseta. Sepa hasta dónde llegan sus pretensiones

Ante la escasez de talentos que sufre en la actualidad el mercado laboral argentino, un aumento de sueldo del 25% es el precio que vale el pase de un ejecutivo de una empresa a otra.

		Hay coincidencia en los especialistas en RRHH en que cuando una empresa va a buscar a profesionales de la competencia éstos pidan un 25% más de lo que cobran para "firmar su pase".
		Pero no todos se quedan con un mayor salario. Algunos exigen además una serie de beneficios que en muchos casos son insólitos.
		Entre los plus más comunes están mayor cantidad de días de vacaciones, la libre disponibilidad de un vehículo con todos los gastos pagos o un buen bono.
		Además muchas veces se le ofrece la posibilidad de hacer un posgrado financiado por la empresa o el pago de la cuota del colegio de los hijos.
		Incluso, hasta solicitan que parte del salario se pague en tickets para evitar ser alcanzados por el Impuesto a las Ganancias.

Pero como si ese incremento fuera poco atractivo, los gerentes medios más buscados por las compañías también piden contar una proyección de carrera y con generosos beneficios, como mayor cantidad de días de vacaciones, la libre disponibilidad de un vehículo con todos los gastos pagos, un buen bono, la posibilidad de hacer un posgrado financiado por la empresa, el pago de la cuota del colegio de los hijos e incluso tickets, entre tantos otros.

“Para captar un profesional especializado o un gerente medio, la compañía necesita ofrecerle un sueldo mayor al que tiene, y este incremento es de entre un 20 y un 25%”, señaló a infobaeprofesional.com Gloria Cassano, directora de la consultora de Recursos Humanos Gloria Cassano & Asociados. (Lea más: ¿Qué pasa en la Argentina con las búsquedas de profesionales? )

En tanto, Mariano Gorodish, gerente de Contenidos de Bumeran.com, coincidió con Cassano en que los ejecutivos se mudan de firma por un sueldo de un 20% o más al que cobran, pero resaltó que no sólo piden mayor salario sino también otras condiciones laborales.

"Se negocian muchas otros beneficios, que van más allá de la plata", explicó Gorodish, que ejemplificó con el caso de que si un ejecutivo está más de cinco años en una empresa y se cambia a otra, pide que le respeten la cantidad de días de vacaciones.

Además, según afirmó el gerente de Bumeran.com, “la negociación de un buen bono es muy importante para los gerentes”.

El bono es un sueldo más que se paga por cumplir con determinados objetivos, aparte del aguinaldo. La cantidad de bonos que se perciben al año varía tanto de acuerdo al puesto como según en el trato realizado entre el ejecutivo y la empresa. Así, por ejemplo, pueden ser uno al año para un analista senior, tres para un gerente o cinco para el caso de un director.

En tanto, Guillermo Varona, director del sitio de empleos para ejecutivos y profesionales universitarios Execuzone, también coincidió con el porcentaje de aumento en la remuneración para lograr el pase de un determinado profesional:“No hay una regla, pero el promedio es el 25%, una cifra que cubre tanto el riesgo como el costo de oportunidad, y con mejores beneficios como el bono y el auto”, indicó, en base a su experiencia con las más de 4.000 empresas que el sitio tiene como clientes.

Vacaciones extra
Cassano contó que hoy los ejecutivos ponen particular atención en la negociación de los días de vacaciones, sobre todo después del 30 de junio, debido a que la ley dice que sólo cuentan con 14 días de descanso quienes hayan ingresado en la compañía hasta esa fecha.

"Los ejecutivos también solicitan contar con tres semanas en vez de dos. Las negocian previo a su ingreso, ya que por lo general son profesionales que vienen con una trayectoria en otras empresas en las que tenían una determinada antigüedad", comentó la especialista en RRHH.

Tickets
Como al ganar mayores sueldos los gerentes tienen más posibilidades de que una parte de su ingreso le sea retenido por el Impuesto a las Ganancias, es que muchas veces priorizan los beneficios no monetarios.

"Así es que los ejecutivos, además de una proyección de crecimiento en la organización, piden tickets de almuerzo y de supermercado, el colegio para los hijos, un auto con absolutamente todos los gastos pagos, lo cual es bastante si se piensa en el precio de la nafta y los estacionamientos”, ilustró Gorodish. Y agregó: “Es mejor este tipo de plus que una determinada cifra de dinero que después tiene que ir para el fisco".

Seguro médico y posgrados
También es susceptible de negociación un buen seguro médico y beneficios por paternidad, como por ejemplo una semana extra de vacaciones ante el nacimiento de un hijo.

A su vez, Cassano añadió que en la actualidad muchas empresas para retener a los profesionales les están pagando un Master en reconocidas universidades: “La compañía le paga el estudio de postgrado pero le pide al profesional que se quede o si quieren captar al ejecutivo le solicitan a cambio su incorporación inmediata a la organización”, comentó.

Otro aspecto que ponen sobre la mesa de negociación los ejecutivos es el cargo, ya que no menor es que en la tarjeta de ese ejecutivo en vez de decir “jefe” diga “gerente”, o que en vez de “gerente” diga “director”.

En este sentido, aunque atraídos por sueldos superiores y tentadores beneficios, los gerentes no subestiman la oportunidad de carrera y la proyección de crecimiento que le ofrece la compañía.

Algunas organizaciones, de hecho, cuando emprenden la búsqueda de un ejecutivo, muchas veces le aseguran que si tiene un buen desempeño y espera en un determinado puesto inicial un durante tiempo preestablecido -por ejemplo un año- después va a suceder a determinado gerente que está por encima de él.

Movilidad del mercado
Todos los especialistas coincidieron en que en la actualidad la rotación de los ejecutivos entre las compañías es muy alta y que se producen dos situaciones a la vez: no sólo los profesionales están abiertos ante otras oportunidades laborales y escuchan ofertas sino que las empresas salen cada vez más a la caza de ejecutivos talentosos.

Por su parte, Varona contó un caso que ocurrió con una de sus empresas clientes hace no mucho tiempo atrás: “A un gerente de producción que ganaba $10.000 brutos más bono en una determinada compañía, le ofrecieron pasar a otra con el mismo puesto por $15.000 netos más bono. Así, cuando avisó en su empresa que se iba, para retenerlo le aumentaron el sueldo a $16.000 netos más bono”, ilustró.

El director de Execuzone justificó la decisión de la empresa de conservar a su gerente señalando que “como la firma sabía que determinados profesionales escasean, es consciente que le sale más barato aumentarle el sueldo que salir a buscar otro, que no sólo no sabe si lo va a conseguir sino que probablemente también tenga que pagarle ese monto mensual”.

Para Cassano, situaciones de este tipo hicieron que los sueldos aumentaran a nivel ejecutivo. Así, al buscar trabajo de manera activa y por la alta rotación que existe -fundamentalmente en la gerencia media- se están aumentando los sueldos.

“El mercado está muy movido, sobre todo en el área de senior y semi senior, en la gerencia media, y el nivel de pases es muy alto, hay una movilidad constante impensada hace sólo algunos años atrás”, resaltó Varona.

Alta gerencia
Por su parte, Carlos Grau Baena, presidente de BuroConsult Consultores de Empresa, consultora especializada en head hunters, diferenció lo que ocurre en el mercado de gerencia media de lo que sucede con la alta gerencia.

“En general, en los puestos más altos no hay cifras sino que los pases se producen de acuerdo a cuan atractivo sea el proyecto. La cuestión remunerativa forma parte del paquete, es importante pero no es lo decisiva”, señaló.

Además, en las altas gerencias el sueldo no es un concepto rígido como si lo es en niveles inferiores, sino que es muy elástico porque pueden tener una parte variable muy importante, que se va incrementando de acuerdo a su desempeño y resultados.

Cecilia Novoa

EL CONOCIMIENTO SE DEMUESTRA ANDANDO

Qué es el Conocimiento?

El Conocimiento es el Saber, la Sabiduría. Supongo que, casi todos, estaréis de acuerdo conmigo en que éste es un bien bastante escaso.

Desgraciadamente, con el tiempo se pierde el origen de las palabras. Conocer es tener conciencia de la realidad, es saber el qué, el cómo, el cuándo y el dónde de lo que nos rodea. Veamos algunas interpretaciones de la Real Academia:

“Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. Percibir el objeto como distinto de todo lo que no es él. Entender en un asunto con facultad legítima para ello. Entendimiento, inteligencia, razón natural”.

Hoy en día pienso que confundimos demasiadas veces el Conocimiento con la Información y entre ambos mezclamos demasiadas veces la palabra Comunicación que únicamente es la “Transmisión de señales mediante un código común, de un emisor al receptor”.

La información está cada vez más al alcance de todos: recibimos información de nuestros padres y familiares, de nuestros compañeros y amigos de colegio, de los profesores, de libros, de la prensa, revistas, radio, televisión, Internet, de conferencias, cursos y seminarios... como veis la lista sería larguísima. Pero esta información sólo nos aporta lo que nos dicen los demás (lo que piensan, creen pensar o simplemente dicen). Para transmitir información, evidentemente es necesaria la comunicación y cuanto mejor comuniquemos, más fácil nos será transmitir las señales a nuestros receptores.

Pasar del dicen al pienso requiere de un importante paso hacia delante: pensar. Veamos qué nos dicen los académicos:

“Del latín pensare: pesar, calcular, pensar. Imaginar, considerar o discurrir. Reflexionar, examinar con cuidado algo para formar dictamen. Intentar o formar ánimo de hacer algo”.

Para formar dictamen hay que estar convencido de algo, haberlo hecho propio, saber que es así y no de otra manera. O sea haber discurrido, reflexionado, razonado para sacar las propias conclusiones, no las de los demás, sino las mías. Sé y creo que es así.

Tanto en consultoría, en formación, como en el coaching, una de las tareas clave del consultor, formador o coach consiste en hacer pensar y reflexionar a sus clientes, hacerlos discutir, entrar en el debate, practicar la auto crítica y la crítica, contrastar... compartir, en definitiva. Llevar a cabo todo el proceso metodológico necesario para que nuestro receptor, se haga suyas las nuevas ideas que no deberán ser necesariamente las nuestras.

Para ser un sabio en alguna materia hay que dar otro paso importante: hay que comprobar que lo que sé y creo, funciona, y aprender mediante la práctica y los errores el saber de las cosas. Cierto que hay un aprovechamiento de las prácticas, experiencia y errores de los demás y, gracias a ello, evolucionamos más rápidamente, pero la propia experiencia, el propio movimiento hay que hacerlo andando y no viendo cómo lo hacen los demás.

Volvamos al Conocimiento. Sólo lo tendré cuando lo aprendido, lo que he hecho mío, lo he realizado, aprovechándome de las experiencias de los otros, pero haciéndolo yo. El camino hacia la Sabiduría no termina aquí, sino que éste es su principio.

Ser Sabio, ser un Conocedor, tener Conocimiento, es un camino en movimiento constante, donde los éxitos y los fracasos nos irán haciendo aprender, donde mi idea podrá evolucionar, donde irán apareciendo nuevos retos de superación día a día que me irán llevando cada día más lejos.

Como profesional de la Consultoría y sus lógicas derivaciones, tengo un reto que me gustaría compartir aquí:

Conseguir que mis, vuestros receptores aprendan haciendo, aprendan andando.

Nuestro reto debe ser conseguir que nuestro trabajo no esté solo basado en teorías nuestras y las de otros; que nuestra información no sólo esté bien transmitida mediante maravillosas locuciones, excelentes PowerPoint o dossier llenos de papel en color y perfectamente encuadernados, o con cursos multimedia desarrollados en Flash; que nuestras prácticas no sean solo workshops o rol play perfectamente moderados. Nuestro reto consiste en conseguir que aprendan y adquieran el Conocimiento necesario.

Os deseo de corazón que estos pensamientos escritos, os hayan sido de utilidad.

Fuente: Ignasi Tebé - www.winred.com

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Los productos más influyentes de los últimos 25 años

Una importante asociación del sector tecnológico decidió festejar sus 25 años de vida con un ránking elaborado en base a una encuesta entre sus 22.000 empresas. El top ten Computing Technology Inidustry Association, CompTIA, es una organización encargada de certificar a personal TI creada hace 25 años. Desde su creación hasta hoy posee entre sus filas a más de 22.000 empresas. Y para festejar sus 25 años de vida decidió realizar una encuesta entre sus miembros para determinar cuáles eran los diez mejores productos tecnológicos nacidos en ese lapso. Así, con el 66% de los votos, el Internet Explorer se llevó el primer puesto. Creado en 1995, domina el mercado de browsers con más del 80% del share, seguido ahora por el Firefox. En segundo lugar quedó el Microsoft Word, con el 56% de los votos de los encuestados. En tercer lugar se posicionó el Windows 95, sistema operativo que logró el 50% de los votos. El iPod de Apple y el Excel de Microsoft compartieron la cuarta posición con el 49% de las preferencias. “Más de 100 millones de iPods se vendieron desde que el reproductor digital salió al mercado en el 2001 y más de 1.500 millones de canciones se bajaron de iTunes”, destacó la asociación. CompTIA es reconocida por apoyar el software pago, motivo por el cual en su lista no aparecen programas de libre distribución, como Linux. En el ránking de los productos, aplicaciones y tecnologías más influyentes de los últimos 25 años encontramos que el BlackBerry se queda con el 39% de los votos. Lanzado en 1999 por Research In Motion este súper teléfono rompió con el reinado de la Palm. El popular Adobe Photoshop le sigue en la lista, con el 35% de los votos. Fue lanzado a fines de 1980 y desde esa fecha es el líder de los programas para editar fotografías. El popular antivirus McAfee VirusScan obtuvo el 32% de los votos en la lista, donde el Netscape Navigator tiene el 31% de las preferencias. Lanzado en 1994, este browser fue el líder de la web. La Palm Pilot sacó el 31% de los votos. Este asistente digital creado por Palm vio la luz en 1996. Un año después obtuvo el premio a “Mejor gadget del año” de Newsweek.

Foo Fighters vs. Guns´N´Roses

Nombres de empresas

La marca, logotipo o nombre de una empresa deberá considerar los siguientes aspectos:

- Simpleza.- Limpio, fácil de escribir. Algo complicado o profundo es más apropiado para una ejecución de la comunicación más que la identidad de la marca

- Práctico.- Va de la mano con la simplicidad. La vista/logo debe ser apropiado para ser utilizado en todo tipo de medios, TV, impresos, uniformes, etc.

[Mas:]

- Consistente.- Un buen proceso de creación de marcas debe ser reflejado en cada una de las piezas de comunicación hechas por la compañía, así como cada uno de los elementos en el diseño: logo, fotografía, paleta de colores usada, etc.

- Único.- No tiene caso tener una imagen excelente o un nombre sobresaliente, que vaya de acuerdo a los valores que se desean expresar, si se ve muy similar al de alguien más, especialmente si la otra marca tiene más presupuesto de publicidad.

- Memorable.- Si se aplican los puntos anteriores, probablemente la marca sea memorable. La coloración es un elemento importante. Por lo general es más fácil, dentro de los elementos en una marca, el recordar los colores. Otro tipo de símbolos o códigos pueden ayudar a activar la recordación de marcas, por ejemplo McDonalds que utiliza la combinación rojo/ amarillo, la “M” en forma de arcos, etc.

- Reflejo.- Refleja las metas, valores y objetivos de la empresa/marca. Si la compañía representa calidad, entonces los colores, estilo y fotografía deben reflejar esto. Un buen proceso de creación de marcas no sólo refleja los valores, los promueve.

- Encaja.- Encaja con el mercado meta. No muy moderno para consumidores conservadores, no muy conservador para mercados modernos.

- Flexible.- No sólo encaja con los lineamientos centrales de la marca, sino también con nuevos productos o extensiones de línea.

- Sostenible.- Idealmente contemporáneo, pero algo clásico. Una gran cantidad de marcas actualiza sus logotipos cada 20 años, por tanto es importante tener un concepto que no se vuelva obsoleto pronto.

Si seguimos todos estos consejos, conseguiremos una imagen de marca única y eficaz.

Retener a ejecutivos mayores de 50, nuevo desafío para empresas

		Por su experiencia de gestión son un segmento clave en la organización. Así, para motivarlos y reterlos las compañías les otorgan incentivos de todo tipo

Por su experiencia de gestión y trayectoria en el mundo de los negocios, son importantes los beneficios que los ejecutivos mayores de 50 años le aportan a las compañías cuando éstos ocupan funciones clave en la organización. Sin embargo, sólo el 17% de las empresas dijo que desarrolló una estrategia para retener a los trabajadores mayores pasada la edad jubilatoria, según una encuesta realizada por Manpower entre 755 empleadores.

		A nivel de altos ejecutivos, los beneficios que las organizaciones otorgan a sus gerentes y CEO mayores de 50 años con el objetivo de retenerlos son muy variados.
		En el aspecto salarial, las empresas tienden a darles programas especiales de compensación, a largo plazo a fin de evitar el "efecto Atila".
		Desde hace algunos años, las multinacionales también empezaron a buscar directivos que pongan la firma en las filiales locales y en los juicios.
		Las firmas trasnacioanles aplican los modelos corporativos, mientras que las empresas locales tienen una mayor flexibilidad para armar programas a medida.
		Entre los beneficios, se prioriza concederles mayor flexibilidad horaria, participación en las decisiones estratégicas y en las acciones, y capacitación en el exterior.

“La paradoja que yace en el horizonte es que los empleados de edades avanzadas, que cuentan con el talento que las compañías más tienen que retener, son aquellos que poseen la flexibilidad financiera y las posibilidades laborales de jubilarse o reducir la marcha a arreglos laborales más flexibles”, explicó Jeffrey Joerres, presidente y CEO de Manpower.

En este sentido, Joerres sostuvo que “la mejor forma de atraer y retener a los trabajadores mayores es tener los puestos de trabajo que ellos quieren, y lo que ellos quieren es un trabajo flexible, a tiempo parcial, que les interese”, y agregó: “Pueden pasar algunos años más antes de que los empleadores determinen cómo ofrecer efectivamente las funciones a tiempo parcial que los adultos maduros prefieren”.

Retención
A nivel de altos ejecutivos, los beneficios que las organizaciones otorgan a este segmento con el objetivo de retenerlos son muy variados.

En diálogo con infobaeprofesional.com, Diego Ghidini, titular de la consultora de Recursos Humanos Ghidini Rodil, comentó que “en el aspecto salarial, muchas compañías tienen programas especiales de compensación que mezclan porciones variables y fijas atadas a resultados de larga duración”.

Los programas “de larga duración” son planes de compensaciones e incentivos a largo plazo, es decir, no son gratificaciones semestrales o anuales sino trianuales o quinquenales encandenadas de manera de lo que el ejecutivo haga en un año le impacte en el segundo y así sucesivamente.

Esta estrategia, según señaló Ghidini, está pensada para evitar el “efecto Atila”, el que sucede cuando en los altos niveles gerenciales se otorga una gratificación y se ofrece un incentivo muy importante a corto plazo y la persona que está a cargo por cumplir ese objetivo y ganar determinada suma de dinero no repara en cuanto eso afecta a los recursos que tiene la compañía, ya que una vez que cumple, cobra su gratificación y se desvincula.

Asimismo, desde hace algunos años, las multinacionales también empezaron a buscar directivos que pongan la firma en las filiales locales y en los juicios que debe enfrentar la empresa.

“Esta es una tendencia que se viene dando desde hace un tiempo, cada vez más las compañías se inclinan por ejecutivos de 50 años o más para que tomen esas posiciones, como forma de dar un respaldo, de contar con alguien que tenga temple y que implique un reconocimiento”, apuntó el director de Psicología laboral consultores y profesor de la Universidad de Belgrano (UB) Gabriel Swartz,

A su vez, Ghidini diferenció lo que ocurre en las multinacionales de la situación de las grandes empresas nacionales: “Las trasnacionales tienen modelos mucho más estructurados y si bien se preocupan por el tema, sus programas son corporativos y difícilmente se salgan de los modeles prediseñados”, relató, mientras que las compañías grandes nacionales o con una fuerte impronta familiar tienen espacios más flexibles, “por lo que pueden diseñar programas de retención o acciones muy personalizadas a la medida de la persona que les interesa retener”.

En opinión de Swartz, en la Argentina “las empresas todavía no tienen una estrategia definida para este segmento sino que se van planteando cómo proceder a medida que se van dando los casos”.

Sin embargo, el especialista contó que dentro varias empresas grandes crearon un sector llamado People Care en el que para retener a estos talentos se estudia cuáles son los motivos que harían que una persona no se vaya de la compañía y de qué manera cuidarlas.

A modo de consejo hacia los ejecutivos de mayor edad, la directora de la consultora Interlatina Verónica Ferreyra, recomendó que ayuden a las personas que con ellos a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. "Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance e incrementando la confianza".

Mayor flexibilidad
“Así como por el lado de los jóvenes existen cada vez más empresas que extienden sus licencias por paternidad, para los ejecutivos mayores también hay compañías donde se les permite un horario más flexible y a los que se les otorgan mayor cantidad de días de vacaciones”, afirmó Swartz.

En este sentido, los especialistas consultados coincidieron en que este grupo de ejecutivos está conformado en su gran mayoría por profesionales que si bien quieren mantenerse activos, también priorizan disfrutar más de su familia, por lo que valoran una mayor flexibilidad laboral que antes tener un incremento variable en su remuneración.

Al respecto, Ghidini manifestó que muchas veces las compañías a sus altos ejecutivos de mayor edad les otorgan incentivos monetarios diferidos, como por ejemplo acciones, actividades de capacitación, entrenamiento y desarrollo complementario, y que sobre todo se preocupan por aplicar esquemas de mejora de la calidad de vida en términos de un aprovechamiento “inteligente del tiempo”.

Con este concepto, Ghidini explicó que a raíz de que el trabajo de este tipo de ejecutivos es por cumplimientos de objetivos una de las variables que se utiliza para mejorar su calidad de vida es administrarles más flexiblemente el tiempo. Así, la empresa no es tan estricta para que cumplan el horario de lunes a viernes de 9 a 18 sino que basta con que alcancen las metas fijadas.

Además, otro beneficio que se les concede es la posibilidad de trabajar desde sus hogares e incluso hay empresas que les otorgan un seguro de retiro como parte de la remuneración.

Respecto a los programas de entrenamiento, Ghidini comentó que en general son el exterior, ya que para quien lo realiza significa que no sólo adquiere un aprendizaje para mejorar su performance n la organización sino también un enriquecimiento personal y de contactos: “Son activos que la persona incorpora y que después le quedan a él y no a la empresa”, explicitó.

Acciones y reconocimiento
“Los ejecutivos mayores ya tienen galones ganados, no les interesa tanto la chapa ni tampoco entre sus prioridades está participar en los resultados variables sino que priorizan tener una mejor calidad de vida y tener un lugar dentro de la empresa en el que sientan que tienen participación en las decisiones, no les interesa competir, como sí ocurre en los jóvenes”, afirmó el profesor de la UB.

Cuando son CEO, las empresas les suelen dar una mayor participación en las decisiones estratégicas –agregó Ghidini-, las que comúnmente están en mano de los directorios “de manera de enriquecerles su tarea y que esta no sea sólo ejecutiva sino que tenga un contenido estratégico y de planeamiento”.

Llegada una determinada edad y trayectoria, muchas veces a los profesionales no les interesa trabajar en compañías tan grandes sino que prefieren ser el numero uno de una empresa nacional.

“Priorizan estar más cerca de los niveles de decisión aunque la firma no sea una multinacional y a su vez son más flexibles en cuanto al esquema de remuneración”, señaló Swartz, quien a su vez apuntó que en el mercado hay muchos profesionales de 50 años que no ya no trabajan en relación de dependencia sino que se retiran de las compañías y negocian una vinculación como asesores o consultores”.

quien dijo que la iglesia no se moderniza???

Se aceptan tarjetas

Solos Gilmour

Los directivos más premiados rinden menos

Sin embargo, emplean más tiempo en gestionar sus propias ganancias

Un estudio llevado a cabo por economistas de la universidad de California asegura que los premios repercuten negativamente en la productividad de los altos ejecutivos, ya que éstos se distraen más fácilmente con otras actividades, como las relaciones sociales. Esta baja productividad coincide, sin embargo, con una mayor dedicación a gestionar sus propias ganancias, que suelen aumentar considerablemente después de ser laureados. Finalmente, este informe pone de manifiesto que los altos ejecutivos premiados no ven un acicate en los premios para seguir subiendo dentro de la empresa porque los suelen recibir cuando ya están en lo más alto. Por Paul D. Morales.

Los ejecutivos premiados reducen su rendimiento. A esa conclusión han llegado dos economistas de la universidad de California en un estudio publicado por la MIT Sloan Management Review respecto al comportamiento de los altos directivos durante los tres años posteriores a recibir un premio importante.

Todos los años, revistas como Fortune, BusinessWeek o Forbes publican sus listas de “Mejores Directivos” con la intención de destacar aquellos ejecutivos cuyo éxito sugiere que han tenido una habilidad innata para situarse un paso por encima del resto de los directivos del orbe.

Estos listados suelen servir para que los galardonados se sientan estrellas mediáticas por un día y para puedan negociar una subida de sueldo. Eso le pasó, por ejemplo, a Carly Fiorina ex primera ejecutiva de Hewlett-Packard que ocupó el primer lugar del ranking Fortune de las mujeres más poderosas de los negocios entre los 1998 y 2004. Durante esos años, fue frecuente verla codearse con actores y actrices de Hollywood en ambientes muy alejados de la tecnología.

Ulrike Malmendier, profesor asistente de económicas en la universidad de California y Geoffrey Alan, de la universidad de UCLA han estudiado la repercusión que este tipo de premios tienen en la gestión de los premiados y en sus empresas.

Para ello compilaron, a partir de diez fuentes de información diferentes, en una lista los 250 directivos premiados desde 1975 para quedarse con aquellos que habían conseguido más de un premio en toda su carrera. Después, estudiaron cómo fue la gestión de los seleccionados al frente de sus empresas entre los años 1993 y 2002.

Ganan más

El artículo llega a la conclusión de que los ganadores de alguno de estos premios tuvieron un rendimiento bajo en los tres años después de haber recibido el galardón, tanto en el retorno de valores como en el retorno de activos.

Sin embargo, los ganadores lo hicieron muy bien para ellos mismos, ya que tendieron en esos mismos años a recibir más compensaciones que otros directivos de su nivel.

Los autores de este estudio, iniciado en 2005 y que ahora está siendo revisado, demuestran que detrás de este bajo rendimiento hay algo más. Para ello, eligieron un grupo de directivos con características similares a los premiados –tamaño de la empresa, libros publicado…- Después de revisar los datos, Malmendier y Tate descubrieron que los directivos con los mismos perfiles, pero no premiados, también tenían un rendimiento bajo, pero no tanto como los que había recibido un premio importante.

Ahora bien el retorno en la bolsa de los primeros era un 4% superior al de los segundos durante los tres años posteriores a haber recibido el reconocimiento.

Publicar un libro

Esto sugiere que estos premios de relumbrón tienen efectos reales en los directivos. Una explicación puede ser que los ganadores empiezan a tener otras distracciones a raíz del premio, como escribir libros o sentarse en el consejo de varías empresas. Así, los responsables del estudio llegan a la conclusión de que un directivo “ganador” tiene el doble de posibilidades de publicar un libro. Si el directivo llega a atesorar cinco premios, sus posibilidades de ocupar un asiento en un consejo se multiplican por cuatro.

Los datos sugieren que los premios por si mismos cambian el comportamiento de los directivos de alguna manera. La baja productividad los ejecutivos laureados es muy real, independientemente de las causas. Pero en la misma proporción que baja su productividad, sube su propensión a gestionar sus ganancias: “la frecuencia con la que gestionan sus ganancias crece rápidamente y en función de la cantidad de premios que han recibido”, dice el informe.

Malmendier y Tate dan otra explicación a la baja productividad. Se supone que los premios tendrían que tener un efecto motivador, sin embargo ese efecto es menor para estos altos ejecutivos que están ya en la cima de su carrera. “Conseguir un premio o un reconocimiento debería significar que estás en vías de alcanzar niveles superiores dentro de la organización.”, dice el estudio. Para los ejecutivos, pues, este tipo de premios no son ya un incentivo y no hacen que su productividad aumente para alcanzar escalas superiores dentro de la empresa.

lunes 09 Julio 2007

Paul D. Morales

Premiarán las mejores prácticas en Recursos Humanos

		Podrán participar sin cargo, hasta el 31 de agosto, todas las empresas radicadas en el país que tengan una dotación mínima de 200 empleados

La Revista C&D invita a participar de la primera edición del Premio C&D a las mejores prácticas en RR.HH. a todas las empresas radicadas en el país con una dotación mínima de 200 empleados.

El mismo tiene por objetivo reconocer y difundir a nivel nacional todas las prácticas corporativas sobresalientes que puedan ser un aporte a la comunidad de Recursos Humanos.

Para elegir los trabajos más destacados, el premio cuenta con un jurado de renombre en el ámbito académico y profesional.

Las compañías podrán participar sin cargo, presentando sus casos hasta el 31 de Agosto, en alguna de las cuatro categorías: Balance Vida Personal y laboral - Relaciones Laborales, Cultura y Contexto - Compensaciones y Beneficios - Valoración del Talento. -Cada empresa podrá presentar como máximo dos experiencias-.

El premio nació en España en el 2003 y es organizado por el suplemento dominical Expansión & Empleo del diario El Mundo, en conjunto con el Instituto de Empresa (IE).

Posteriormente la Revista C&D llegó a un acuerdo para desarrollar los premios en Latinoamérica. La primera edición se realizó en México en 2006 bajo el nombre Premio C&D a la Innovación en RR.HH. donde 86 empresas de primera línea presentaron sus casos; y participaron de la Jornada de presentación de casos ganadores y ceremonia de premiación alrededor de 250 ejecutivos de RR.HH.

Así es que este año llegó a la Argentina bajo el nombre Premio C&D a las Mejores Prácticas en RR.HH.

Los participantes podrán inscribirse completando el formulario de inscripción que figura en la página de C&D: www.conocimientoydireccion.com ó llamando al 4238-1688 para solicitar más información.

Plan de comunicación interna tiene línea abierta 24 horas

		Para conseguir que estén informados sus 230.000 empleados en veinticuatro países, la compañía diseñó un esquema global que se dirige a cada región

Los impulsores de comunicación son actores destacados que contribuyen a que el plan de comunicación que ha diseñado Telefónica funcione de forma adecuada. Se trata de empleados que por sus habilidades y en función de su evaluación, de forma voluntaria y desinteresada contribuyen a que la información fluya.

Los objetivos que la multinacional persigue con este programa son que la comunicación circule, desde los empleados a la alta dirección y viceversa, un engranaje en el que participan 230.000 personas, distribuidas en 24 países, tal como informa Expansion&empleo.com

El comité de comunicación interna es el órgano principal que marca las pautas para desarrollar este sistema que nutren de información los comités locales y regionales. "Hemos estructurado el modelo para que los distintos soportes permitan una comunicación bidireccional", explicó al sitio web español Marisa Navas, directora de comunicación.

En cascada
El nuevo modelo de comunicación es la respuesta al cambio que protagonizó el año pasado Telefónica: dejó atrás una organización basada en líneas de negocio, estableciendo una estructura que gira en torno a tres grandes áreas geográficas -España, Europa y Latinoamérica– que integran la telefonía fija y móvil.

Por otra parte, en los últimos tres años, la compañía ha adquirido O2, los activos móviles de BellSouth en Latinoamérica y la principal operadora de la República Checa -Çesky Telecom-. La participación en el capital de China Netcom y la reciente adquisición del 6,9 por ciento del capital -el diez por ciento del derecho de voto- de Telecom Italia, son también ejemplo de esta evolución. "Hace dos años éramos la mitad de lo que somos ahora en tamaño y diversidad, dos de los factores que han impulsado este plan", aclara Abril.

Para llegar de forma homogénea al personal, se ha diseñado un esquema que canaliza la comunicación de país a región -unidad territorial- y de ahí al mundo, corporación central -a través de comités- bajo las directrices de un modelo global.

Con el fin de que el programa cale en la organización, en la parte más baja de esta pirámide que se alimenta en ambas direcciones -de local a corporativo y viceversa- Telefónica ha designado los impulsores de comunicación. "Cada operadora es responsable de gestionar a través de estos líderes de opinión los temas de comunicación", señaló Óscar Maraver, director de Recursos Humanos de la empresa.

"Participan en los comités locales y cuentan con representantes en los regionales y globales", aclaró Navas, quien añadió que cuando la ocasión lo requiere, se crea un grupo específico, "por ejemplo, la mudanza a la nueva sede, Distrito C". En cualquier caso, puntualizó Luis Abril, secretario general técnico de la presidencial, "es una estructura informal, reflejo del modelo formal organizado en tres niveles: local, regional y corporativo".

Otro de los ecos que alimenta la estructura son los directivos -1.400 en el grupo- para los que la multinacional ha creado un portal, "pensado para darles herramientas que contribuyan a su propio protagonismo y que lo asuman como comunicadores", explica Maraver. "El mejor canal de comunicación institucional es el propio jefe", concluye Abril.

¿Está su empresa preparada para gestionar el Talento?

Por: Javier Alió.

No es una novedad que la rotación aumenta en la mayoría de las empresas tras superar periodos de recesión en los que casi nadie cambia de trabajo, para después normalizarse nuevamente. Tampoco sorprende a estas alturas que los primeros en abandonar la empresa suelen ser los que tienen más potencial de desarrollo profesional, que son los más dispuestos a asumir el riesgo de cambiar de trabajo.

Precisamente por esta cualidad, la capacidad de desarrollo profesional, las empresas son cada vez más conscientes de que contar con Talento supone mucho más que una ventaja competitiva. En una época en la que estamos, cercanos al pleno empleo en determinados sectores, y donde la competitividad amenaza como nunca la supervivencia de los menos eficientes, es fundamental retener a los empleados de mayor potencial y asegurar que lo desarrollen al máximo contagiando a la organización. Y esto sólo es posible si las empresas crean el entorno adecuado para que las personas desarrollen su potencial.

Ahora bien, ¿qué es el potencial para cada empresa? Estamos seguros de que cada uno tendrá su propia definición, pero también estamos convencidos de que la mayor parte de ellas coincidirán en varias cosas: capacidad, desempeño y compromiso.

Identificar el Talento no es un asunto fácil ni exento de riesgos, pero no identificarlo es ir a ciegas y quedar a merced de las decisiones de otros, lo que es aún peor.

Antes de iniciar un proceso de identificación y de desarrollo del Talento, es conveniente preguntarse para qué se hace, qué se pretende y después, si la organización está preparada para ello. Porque desde luego el proceso no es “gratuito”: va a costar esfuerzo, dinero y dolores de cabeza. Ahora bien, los beneficios son evidentes.

• Normalmente se produce un efecto contagio en la organización, mejorando el desempeño colectivo al ser los empleados conscientes de que se está evaluando el potencial.

• Especialmente en empresas grandes y con múltiples ubicaciones geográficas, se refuerzan las redes de contacto no oficiales entre los empleados participantes en un programa de alto potencial.

• Normalmente disminuye la rotación media de determinados perfiles, especialmente si son los más demandados en ese momento por el mercado.

• Se genera una “cantera” interna, con empleados motivados y a menudo con perfiles multidisciplinares que puedan ser los directivos de mañana.

Pero no todo son ventajas. Comenzar una iniciativa de este tipo sin conocer los riesgos es enfrentarse a un fracaso más que probable.

El primer factor a considerar es tener muy claro por qué se realiza el programa. Puede tener un objetivo inmediato, como identificar y preparar a los candidatos para ocupar determinados puestos clave a medio plazo, o un objetivo a más largo plazo, como reducir el índice de rotación de determinados perfiles. Cada objetivo desencadenará acciones y tareas diferentes.

Con los objetivos claramente identificados, en seguida habrá que decidir si la compañía va a desarrollar el programa internamente o si contará con ayuda externa.

Para tomar una decisión, creo que la compañía debe valorar algunos aspectos:

En primer lugar, destacaría de quién parte la iniciativa, si se me permite la expresión, quién es el patrocinador. Porque no es lo mismo que la iniciativa parta de Recursos Humanos que del Comité de Dirección o incluso del Consejo de Administración.

A continuación debemos preguntarnos cómo vamos a identificar el Talento, qué metodología vamos a seguir. Para ello, es necesario conocer qué se considera Talento en nuestra organización.

Habitualmente se identifica el Talento con un desempeño alto y sostenido en el tiempo. Será pues necesario identificar qué cualidades comunes poseen los empleados de alto desempeño, y compararlas con las que se valoran en la organización. A menudo, Recursos Humanos se apoya en ayuda externa para esta tarea, principalmente para garantizar la imprescindible objetividad e independencia que hacen falta para que los empleados confíen en el programa.

No podemos olvidarnos de la gestión de las expectativas que este tipo de programas pueden generar en la organización. Pero no sólo las expectativas de los que son considerados como alto potencial, sino también de los que no lo son. ¿Debe la organización hacer público el programa? ¿Debe ser conocido quién es considerado alto potencial?

Pueden generarse situaciones delicadas que hay que saber gestionar, como que un empleado sea calificado como de alto potencial y su supervisor inmediato no lo sea. Por último, es importante considerar desde muy al inicio la cuestión administrativa: cómo vamos a realizar el proceso y qué herramientas se usarán para analizar la información y poder tomar decisiones informadas. Podemos recurrir a la tecnología en busca de ayuda.

Los programas tipo ERP que tienen funcionalidad específica en Recursos Humanos no suelen ser especialistas en procesos de identificación y de gestión del Talento. Como alternativa, tradicionalmente se ha recurrido a soluciones temporales para salir del paso como hojas de cálculo o pequeñas bases de datos, pero enseguida surgen sus limitaciones para analizar la información de manera realmente valiosa y efectiva.

Creo que merece la pena buscar aplicaciones específicas que ayuden a gestionar con éxito los procesos de identificación y gestión del talento. En este sentido, el software de ExecuTRACK, “a StepStone Company”, es una valiosa ayuda para las organizaciones que verdaderamente quieren gestionar el Talento.

En definitiva, tanto si se decide contar con ayuda externa como si se desarrolla internamente, todos estos factores genéricos deben ser resueltos para garantizar el cumplimiento de los objetivos pretendidos.

(*)ExecuTRACK, “a StepStone Company”, ha desarrollado el software líder en Gestión Integral del Talento, desde la selección hasta la identificación y evaluación del talento y el desarrollo de las personas.

Sigmund tenia razón

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Los oráculos y el efecto arrastre

Por Helena López-Casares Pertusa

Échense a temblar los profesionales de las artes adivinatorias porque ha llegado una nueva generación de expertos: los oráculos empresariales. La verdad es que han existido siempre, pero parece que ahora se les ve más, o al menos, esa es la percepción personal de la que firma este artículo.

¿Cómo funciona un oráculo empresarial?

Tras esta terminología, un tanto mística, se esconde un tipo de profesional que sabe lo que piensan los demás compañeros, es capaz de predecir el éxito o el fracaso de una persona nada más verla, conoce los pensamientos ajenos, tiene la habilidad de terminar frases por otros y ve el futuro profesional de los que le rodean.

Nuevos profesionales en una compañía

Cuando un profesional se incorpora a una compañía, independientemente del conocimiento que tenga de su trabajo, del sector y de la experiencia que aporte, pasa un tiempo hasta que los engranajes encajen y comiencen a funcionar fluidamente. Este tiempo puede cifrarse de seis meses a un año.

Y es que es necesario empaparse de la cultura corporativa, conocer el modo de hacer las cosas, vislumbrar el comportamiento y las relaciones que existen entre los miembros del ecosistema empresarial, saber moverse y encontrar el sitio que a cada uno le corresponde.

Estos oráculos no tienen en cuenta estas consideraciones y, con la perspectiva que ofrece el paso del tiempo y la tendencia a banalizar las situaciones pasadas, no ofrecen a los nuevos compañeros ni siquiera el beneficio de la duda, creando una atmósfera enrarecida en la que es un poco difícil la integración y hace que esa persona que acaba de incorporarse no se encuentre cómoda.

El papel de los de arriba

En el mundo empresarial parece que la permanencia es un grado. Es cierto, cuando una persona lleva un determinado número de años en la misma compañía la confianza que se genera con sus superiores es elevada. Probablemente hayan vivido momentos de presión de los que han sabido salir airosos, tengan anécdotas relacionadas con la vida de la empresa y hayan compartido muchas cenas, comidas y eventos.

Esto quiere decir que la opinión de estas personas es tenida muy en cuenta por algunos directivos que necesitan tomar el pulso de lo que acontece en su empresa. Esto es lógico, normal y bueno. Ya lo decía Peter Drucker: “el conocimiento está en la base de la pirámide jerárquica”.

¿Cuándo es un problema? Pues cuando estas personas a las que se les pide opinión se han conformado una visión única y particular de los hechos y actúan como oráculos que predicen lo que va a pasar, arrastrando a otros.

A lo largo de mi experiencia profesional he visto cómo las opiniones prevalecían a veces sobre los datos y cómo influía en el pensamiento de quien tenía poder para tomar decisiones acerca de la permanencia de alguien en un puesto de trabajo.

Una empresa cualquiera

Hace unos años una compañía experimentó un crecimiento elevado y comenzó a profesionalizar sus estructuras y a crear nuevas unidades y departamentos. La competitividad del sector en el que esta compañía desarrollaba su actividad y el ritmo al que se movía pusieron de manifiesto la necesidad de crear un equipo de comunicación y relaciones públicas, que se englobara en un gran departamento compuestos, además, por diseñadores, por documentalistas y por maquetadores.

Así, decidieron contratar a tres personas para que se encargaran de la comunicación interna, las relaciones con medios, eventos y demás iniciativas relacionadas.

Una de esas personas se incorporó exactamente quince días antes que los otros dos y este hecho delimitó que fuera nombrada responsable del departamento. Quince días más tarde llegaron las otras dos personas y se encontraron con una responsable que ya se movía por la casa como si llevara años, lo que, sin duda, suponía una ventaja para el recién estrenado departamento.

Gracias a su carácter abierto pronto estrechó su relación de confianza con el director del departamento y comenzó a asistir a todo tipo de reuniones. Las otras dos personas hacían su trabajo y se enteraban de las decisiones y de las novedades por su responsable, quien poco a poco dejó de escribir, de llamar a los medios y de aportar su parte en la organización de eventos, dedicándose a la parte más lúdico-festivas del trabajo. Es decir, pasó a acompañar a los directivos a las entrevistas, viajar, acudir a presentaciones, asistir a ferias, organizar comidas para periodistas, mientras las otras dos personas hacían todo el trabajo.

Ese año, dado lo bien que iba el negocio la compañía decidió dar a los empleados una paga por beneficios, dejando libertad a cada director de departamento para establecer el porcentaje que cada trabajador debía recibir. El director de comunicación se reunió con cada responsable de área para delimitar las cantidades a percibir y hacer un sondeo de cómo funcionaba cada persona.

El resultado en el departamento de comunicación fue el siguiente: todos los integrantes cobraron una cantidad exacta al salario que percibían cada mes, es decir, duplicaron su nómina, menos esas dos personas que cobraron el 50% de la bolsa total que había asignada para cada trabajador. ¿La razón? Su responsable había dicho que no estaban integrados y que no llegarían a estarlo porque no casaban con la cultura corporativa.

Como puede verse una opinión, basada en nada, únicamente en las percepciones de alguien para quien la integración era igual a una especie de fiesta laboral con la que ella concebía el trabajo.

La realidad era que estas personas se movían por la compañía como pez en el agua, que obtenían la información que necesitaban para su trabajo, que habían logrado que la compañía fuera conocida por los medios de comunicación y que habían acuñado un estilo de redacción que se adaptaba perfectamente a la cultura corporativa.

Asombrados, estas personas vieron cómo su trabajo había sido trivializado por alguien que quizá albergaba una dosis de egoísmo mezclado con una idea del triunfo muy individualista. El caso es que fueron pasto de la bola de cristal de su jefe directo y de la irresponsabilidad del director del departamento que se quedó con una visión, con una opinión y un veredicto.

Como decía el pintor francés Francis Picabia “nuestra cabeza es redonda para permitir al pensamiento cambiar de dirección”. Si sus decisiones influyen en otras personas no se conforme con una única dirección, salga e investigue, a lo mejor ve cosas que otros han obviado ¿deliberadamente?

Helena López-Casares Pertusa

Los CEO priorizan el mercado por sobre la organización interna

Los CEO priorizan el mercado por sobre la organización interna
		En la Argentina, quienes están al frente de las compañías destacan las actividades vinculadas con la eficacia y substistencia del negocio y con la definición de una estrategia. Así, en su labor diaria relegan su papel y liderazgo dentro de la organización y la continuidad exitosa de la misma

En su labor diaria, los CEO tanto de compañías nacionales como de multinacionales que operan en el país priorizan las actividades vinculadas con la eficacia y substistencia del negocio y con la definición de una estrategia de la empresa por sobre su papel y liderazgo dentro de la organización y la continuidad exitosa de la misma.

		El trabajo se realizó de manera conjunta entre el IAE y PricewaterhouseCoopers. Se entrevistaron a 128 CEO de compañías nacionales y multinacionales.
		Los CEO argentinos están más orientados a la gestión del día a día, y dejan en un segundo plano cuestiones vinculadas a la continuidad de las compañías.
		Respecto al orden de importancia que los CEO otorgan a los distintos stakeholders con los que interactúan, la prioridad la ponen en los accionistas.
		“Si bien hay algunas empresas que tienen muy armado el tema de la sucesión, la gran mayoría no”, señalaron desde el IAE.
		Carrera señaló que la permanencia de un número uno en su puesto, que antes era de al menos diez años, hoy es una “silla eléctrica”.

Si bien dentro de la categoría Proceso de Configuración Institucional – que atañe a las funciones del CEO como líder de la organización y a la generación de condiciones para la gobernabilidad de la misma- los encuestados destacaron la tarea de armonizar la coexistencia con los diferentes stakeholders por sobre el resto de la variables, ésta es la única que tuvo una ponderancia significativa.

Así, el resto de las tareas competentes con el liderazgo como son la promoción de la unidad organizacional, la promoción de la innovación a partir de la generación del ámbito que impulse a los integrantes de la empresa a ejercerla activamente, el desarrollo y la selección de su sucesor y el impulso de los procesos de cambio, no fueron destacados por los CEO como prioritarios en su labor diaria.

No obstante, la investigación resalta que el ejercicio de estas últimas tareas permite la generación de competencias críticas para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo.

En diálogo con Infobaeprofesional.com, Alejandro Carrera, uno de los profesores del IAE al frente de la investigación, remarcó que “dentro del trabajo del CEO están las tareas del corto plazo que tienen que ver con los negocios y la rentabilidad y también de largo plazo, que son las actividades relacionadas con la continuidad de la compañía, que son menos visibles y que tienen impacto recién después de muchos años”.

Así, sobre las tareas de cara al futuro no inmediato, Carrera apuntó que son temas menos trabajados por los CEO y tienen que ver con el liderazgo en la empresa y con la manera de conducirla para la continuidad exitosa de la misma.

“Construir las bases para el beneficio futuro, como el desarrollo de líderes. Son funciones menos trabajadas por los CEO, pero que forman parte de su trabajo”, señaló el profesor, y agregó: “Y la dimensión de líder real se ve cuando hace estas cosas pensando en el largo plazo, pero como la gran mayoría no son tan conscientes sobre este rol por lo que no lo llevan a la práctica”.

Encuesta
Este escenario se desprende de un trabajo de investigación conjunta realizado por el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y PricewaterhouseCoopers (PWC), para el que se entrevistaron a 128 CEO de compañías nacionales y multinacionales y de diferentes industrias.

Del total de CEOs encuestados, el 33% son empresarios argentinos, el 18% directivos argentinos de empresas locales, el 37% directivos argentinos de empresas multinacionales (MNCs) y el 12% directivos extranjeros de MNCs.

De la teoría a la práctica
Así, otra conclusión importante a la que arribó el estudio es que en la práctica, los CEO argentinos están más orientados a la gestión del día a día de la empresa, y dejan en un segundo plano las cuestiones vinculadas a la continuidad de las compañías a mediano y largo plazo antes mencionadas.

Respecto al contenido de su tarea los ejecutivos encuestados entienden que está centrado en la definición del negocio, la generación de una visión, la elección de colaboradores y el delegar, y la conducción del proceso de formulación estratégica. Sin embargo, sus declaraciones no se reflejan con las que son de hecho las actividades que ocupan su agenda.

En este sentido, entre sus tareas diarias los CEO destacaron como prioritarias la armonización de los stakeholders, la conducción del proceso de formulación estratégica, el entendimiento de la cadena de valor, la definición de los negocios, y el control estratégico y de gestión.

“En lo que compete al entendimiento de su labor, los CEO asignan mayor importancia al Proceso de Negocio (relacionado con la iniciativa). Sin embargo, en la práctica, su agenda se orienta más al Proceso de Dirección (relacionado con la ejecución). Es el Proceso de Configuración Institucional (relacionado con el liderazgo) el que parece tener menor protagonismo para los CEO; aunque de manera selectiva manifiestan darle una particular importancia a la armonización de los grupos de interés (stakeholders)”, señala el relevamiento.

Grupos de interés
En lo que respecta al orden de importancia que los CEO otorgan a los distintos stakeholders con los que interactúan, la prioridad la ponen en los accionistas. En segundo lugar ubican a los clientes y en tercero a los empleados (Ver infografía).

En un segundo plano de prioridades, los CEO ubicaron al directorio de la compañía, los competidores, los proveedores y la comunidad, y entre los últimos puestos situaron al medio ambiente, el Gobierno, el fisco y los sindicatos

Edad y experiencia
Según el estudio, los CEO más jóvenes son los que menos relevancia otorgan a las tres tareas vinculadas al desarrollo de capacidades, tales como el desarrollo del pensamiento estratégico, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promoción de los procesos de cambio.

En tanto, los CEO con dos a siete años de experiencia en el cargo destacan por sobre el resto en la prioridad asignada en su agenda a las actividades vinculadas al Proceso de Negocio (la iniciativa), mientras que los CEO con mayor experiencia (más de 14 años) son quienes más destacan el desarrollo de su sucesión.

Al respecto, Carrera señaló que “si bien hay algunas empresas que tienen muy armado el tema de la sucesión, la gran mayoría no”, y agregó que “hoy por lo general hay rotaciones muy rápida”.

El profesor del IAE destacó que el tiempo promedio de permanencia del número uno en su puesto, al menos en las multinacionales, es de ocho años, pero con una variación muy alta, ya que puede durar dos años como doce.

Así, para Carrera la permanencia de un CEO en su puesto, que antes era de al menos diez años, hoy es una “silla eléctrica”, sobre todo de las empresas que cotizan en bolsa, donde se manejan por objetivos, tienen que “dar examen todos los trimestres”.

En este sentido, Carrera señaló que hoy es mucho más difícil ser número uno de una compañía porque el puesto es muy volátil. “La gente accede más joven, de hecho hay CEO que tienen treinta y pico de años, situación que da la pauta de la exigencia del puesto”, apuntó el académico, y añadió: “Es por esto que hay una importante cantidad de líderes de cuarenta y pico de años desocupados, ya que cuando lo despiden siguen apostando a un cargo de esas características, pero hay pocos puestos de número uno”.

Cecilia Novoa

Es rentable y además

PARA PENSAR

"... Debo subrayar que se trata de un camino hacia el éxito financiero y económico. Que, por ejmplo, está bien tratar a los trabajadores como si fueran seres humanos superiores de la teoría “Y”, y no sólo porque lo diga la Declaración de Independencia, o porque lo diga la «regla de oro» o la Biblia, o lo dicten los preceptos religiosos o todo eso, sino también porque éste es el camino hacia el éxito de cualquier clase, incluyendo el éxitio financiero..." (Abraham Maslow)

El doctor Maslow nunca empredió el trabajo científico y mensaurable que había planificado con el fin de demostrar que la gestión ilustrada conducía al éxito financiero y económico. Con todo, hoy se están empezando a desarrollar procesos para medir los éxitos financieros atribuidos a las prácticas de la gestión ilustrada.

La universidad de Columbia ha estado siguiendo desde 1986 la relación entre los indicadores económicos y las prácticas relacionadas con los recursos humanos. Entre los patrocinadores de esta investigación se encuentran la Alfred P. Sloan Foundation, la Universidad Carnagie Mellon y el Banco Mundial. En dos estudios de esta investigación se han hallado pruebas muy convincentes. El primero, realizado por David Lewin, se basó en 495 organizaciones y llegó a las siguientes conclusiones:

• Las empresas que reparten benficios entre sus empleados presentan un rendimiento financiero significativamente mejor que las que no lo hacen.
• Las empresas que, en general, dan información a sus empleados y les ofrecen programas de participación (los investigadores definen la participación como unas áreas de contribución intelectual) presentan un rendimiento significativamente mejor que las empresas que siguen un modelo autocrático.
• La flexibilidad laboral (horario flexible, rotaciones, extensiones del trabajo) contribuye al éxito financiero de una manera significativa.
• La formación y el desarrollo tienen un efecto positivo en el rendimiento financiero.
• Dos terceras partes del impacto final se debieron al efecto combinado de la participación en los benficios, la contribución intelectual, la flexibilidad laboral y la formación y el desarrollo.

Por si estos resultados fueran vistos con esceptisismo, Lewin y su equipo dieron un paso más y aplicaron técnicas estadísticas con el objetivo de identificar las relaciones causales entre las prácticas relacionadas con los recursos humanos y el rendimiento global. Así pues, las conclusiones anteriores demuestran que estas prácticas no sólo influyen en el rendimiento global sino que, en el fondo, contribuyen a él.

En su estudio en la relación entre el rendimiento y el salario, el congreso de 1990 de la Brookings Institution dedicado a la remuneración y la productividad también apoyó las palabras de Maslow. Una vez reunidos los resultados finales, el presidente del congreso, Alan S. Blinder, concluyó a partir de ellos que “cambiar la forma de tratar a los empleados puede aumentar más la productividad que cambiar la forma de retribución. Al parecer, la participación de los empleados contribuye a que planes alternativos de compensación como la participación en beneficios o el pago en acciones funcionen mejor y también tienen efectos positivos por sí sola. Esta cuestión, que era totalmente inesperada cuando organicé este congreso, se refleja claramente en todas las ponencias”.

Es indudable que durante la próxima década asumiremos las distintas correlaciones entre el trato a los empleados y su efecto en el rendimiento y en los beneficios. Puede que para algunos no sea oportuno hacerlo a menos que sea lo más rentable. Aun así, puede que acabe de plantearse el debate más importante: determinar la verdadera meta de la empresa y del trabajo en el seno de una sociedad ilustrada. Nuestra aportación a este debate es una cita que invita a la reflexión:

“El fin de una empresa no es la simple obtención de benficios: este fin se debe hallar en su misma existencia como una comunidad de personas que se esfuerzan por satisfacer de diversas formas sus necesidades básicas y que forman un grupo concreto al servicio del conjunto de la sociedad. Los beneficios son un regulador de la vida como negocio pero no es el único; hay otros factores humanos y morales que se deben considerar y que, a largo plazo, tienen por lo menos la misma importancia para la vida de una empresa.”
(Juan Pablo II, Centesimus Annus)

Tomado de El management según Maslow (Paidós, 2005), pp. 80-81.