| Los CEO priorizan el mercado por sobre la organización interna | ||||
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|  | El trabajo se realizó de manera conjunta entre el IAE y PricewaterhouseCoopers. Se entrevistaron a 128 CEO de compañías nacionales y multinacionales. | | |
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| | Los CEO argentinos están más orientados a la gestión del día a día, y dejan en un segundo plano cuestiones vinculadas a la continuidad de las compañías. | | |
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| | Respecto al orden de importancia que los CEO otorgan a los distintos stakeholders con los que interactúan, la prioridad la ponen en los accionistas. | | |
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| | “Si bien hay algunas empresas que tienen muy armado el tema de la sucesión, la gran mayoría no”, señalaron desde el IAE. | | |
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| | Carrera señaló que la permanencia de un número uno en su puesto, que antes era de al menos diez años, hoy es una “silla eléctrica”. | | |
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Si bien dentro de la categoría Proceso de Configuración Institucional – que atañe a las funciones del CEO como líder de la organización y a la generación de condiciones para la gobernabilidad de la misma- los encuestados destacaron la tarea de armonizar la coexistencia con los diferentes stakeholders por sobre el resto de la variables, ésta es la única que tuvo una ponderancia significativa.
Así, el resto de las tareas competentes con el liderazgo como son la promoción de la unidad organizacional, la promoción de la innovación a partir de la generación del ámbito que impulse a los integrantes de la empresa a ejercerla activamente, el desarrollo y la selección de su sucesor y el impulso de los procesos de cambio, no fueron destacados por los CEO como prioritarios en su labor diaria.
No obstante, la investigación resalta que el ejercicio de estas últimas tareas permite la generación de competencias críticas para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo.
En diálogo con Infobaeprofesional.com, Alejandro Carrera, uno de los profesores del IAE al frente de la investigación, remarcó que “dentro del trabajo del CEO están las tareas del corto plazo que tienen que ver con los negocios y la rentabilidad y también de largo plazo, que son las actividades relacionadas con la continuidad de la compañía, que son menos visibles y que tienen impacto recién después de muchos años”.
Así, sobre las tareas de cara al futuro no inmediato, Carrera apuntó que son temas menos trabajados por los CEO y tienen que ver con el liderazgo en la empresa y con la manera de conducirla para la continuidad exitosa de la misma.
“Construir las bases para el beneficio futuro, como el desarrollo de líderes. Son funciones menos trabajadas por los CEO, pero que forman parte de su trabajo”, señaló el profesor, y agregó: “Y la dimensión de líder real se ve cuando hace estas cosas pensando en el largo plazo, pero como la gran mayoría no son tan conscientes sobre este rol por lo que no lo llevan a la práctica”.
Encuesta
Este escenario se desprende de un trabajo de investigación conjunta realizado por el IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral y PricewaterhouseCoopers (PWC), para el que se entrevistaron a 128 CEO de compañías nacionales y multinacionales y de diferentes industrias.
Del total de CEOs encuestados, el 33% son empresarios argentinos, el 18% directivos argentinos de empresas locales, el 37% directivos argentinos de empresas multinacionales (MNCs) y el 12% directivos extranjeros de MNCs.
De la teoría a la práctica
Así, otra conclusión importante a la que arribó el estudio es que en la práctica, los CEO argentinos están más orientados a la gestión del día a día de la empresa, y dejan en un segundo plano las cuestiones vinculadas a la continuidad de las compañías a mediano y largo plazo antes mencionadas.
Respecto al contenido de su tarea los ejecutivos encuestados entienden que está centrado en la definición del negocio, la generación de una visión, la elección de colaboradores y el delegar, y la conducción del proceso de formulación estratégica. Sin embargo, sus declaraciones no se reflejan con las que son de hecho las actividades que ocupan su agenda.
En este sentido, entre sus tareas diarias los CEO destacaron como prioritarias la armonización de los stakeholders, la conducción del proceso de formulación estratégica, el entendimiento de la cadena de valor, la definición de los negocios, y el control estratégico y de gestión.
“En lo que compete al entendimiento de su labor, los CEO asignan mayor importancia al Proceso de Negocio (relacionado con la iniciativa). Sin embargo, en la práctica, su agenda se orienta más al Proceso de Dirección (relacionado con la ejecución). Es el Proceso de Configuración Institucional (relacionado con el liderazgo) el que parece tener menor protagonismo para los CEO; aunque de manera selectiva manifiestan darle una particular importancia a la armonización de los grupos de interés (stakeholders)”, señala el relevamiento.
Grupos de interés
En lo que respecta al orden de importancia que los CEO otorgan a los distintos stakeholders con los que interactúan, la prioridad la ponen en los accionistas. En segundo lugar ubican a los clientes y en tercero a los empleados (Ver infografía).
En un segundo plano de prioridades, los CEO ubicaron al directorio de la compañía, los competidores, los proveedores y la comunidad, y entre los últimos puestos situaron al medio ambiente, el Gobierno, el fisco y los sindicatos
Edad y experiencia
Según el estudio, los CEO más jóvenes son los que menos relevancia otorgan a las tres tareas vinculadas al desarrollo de capacidades, tales como el desarrollo del pensamiento estratégico, el desarrollo de la capacidad de aprendizaje y la promoción de los procesos de cambio.
En tanto, los CEO con dos a siete años de experiencia en el cargo destacan por sobre el resto en la prioridad asignada en su agenda a las actividades vinculadas al Proceso de Negocio (la iniciativa), mientras que los CEO con mayor experiencia (más de 14 años) son quienes más destacan el desarrollo de su sucesión.
Al respecto, Carrera señaló que “si bien hay algunas empresas que tienen muy armado el tema de la sucesión, la gran mayoría no”, y agregó que “hoy por lo general hay rotaciones muy rápida”.
El profesor del IAE destacó que el tiempo promedio de permanencia del número uno en su puesto, al menos en las multinacionales, es de ocho años, pero con una variación muy alta, ya que puede durar dos años como doce.
Así, para Carrera la permanencia de un CEO en su puesto, que antes era de al menos diez años, hoy es una “silla eléctrica”, sobre todo de las empresas que cotizan en bolsa, donde se manejan por objetivos, tienen que “dar examen todos los trimestres”.
En este sentido, Carrera señaló que hoy es mucho más difícil ser número uno de una compañía porque el puesto es muy volátil. “La gente accede más joven, de hecho hay CEO que tienen treinta y pico de años, situación que da la pauta de la exigencia del puesto”, apuntó el académico, y añadió: “Es por esto que hay una importante cantidad de líderes de cuarenta y pico de años desocupados, ya que cuando lo despiden siguen apostando a un cargo de esas características, pero hay pocos puestos de número uno”.
Cecilia Novoa
