| ||||
 | ||||
| ||||
| | |
|
Cuando llega a la oficina se enchufa, pero fuera de ella no contesta mails ni enciende la laptop. Claro que el famoso balance vida personal y laboral lo aprendió a lo largo de los años. Los costos que pagó en el plano personal y el nacimiento de sus hijos le hicieron entender mejor por dónde pasan las prioridades. Es ingeniero industrial y trabaja en una empresa que admira y en una sector que le gusta desde que es "chiquitito". Convertido en el gerente general para la región Cono Sur de Intel, Esteban Galuzzi habla con infobeaprofesional.com acerca de lo importante que es para el éxito de una compañía tener un líder que formule, encarne y lleve adelante la estrategia, como así también que sea capaz de motivar al equipo de trabajo.
| ||||
| | |||
| | ||||
|  | | ||
|  | Esteban Galuzzi comenzó a trabajar en la filial de Intel en California. Regresó a la Argentina en el 2000 y tres años más tarde se convirtió en el gerente general. | | |
 | | |||
| | "Para que una empresa sea exitosa tiene que contar un líder que la tenga muy clara estratégicamente", asegura Galuzzi. | | |
| | |||
| | Para motivar a sus empleados, el CEO trata de plantearles a cada uno de sus empleados desafíos interesantes y recompensarlos cuando los logran. | | |
| | |||
| | Galuzzi destaca que no quiere ser un micromanager, sino que prefiere darle a su gente el mayor espacio posible para que se suelte y genere negocios. | | |
| | |||
| | "Nadie puede ser exitoso si no le gusta o no siente pasión por lo que hace. Esto es lo que todo el mundo tiene que buscar y a partir de ahí construir una carrera exitosa". | | |
| | |||
| | ||||
| | |||
| ||||
-¿Dónde radica el éxito en una empresa?
-Para que una empresa sea exitosa tiene que contar un líder que la tenga muy clara estratégicamente, o que posea una gran capacidad de generar ese liderazgo por parte del equipo, que es lo que lo lleva al éxito. Creo que ninguna compañía puede triunfar si no tiene una muy buena estrategia. También hay un montón de otros ingredientes como un buen equipo, una correcta administración financiera, buenos procesos de funcionamiento, pero todo esto está supeditado a la estrategia y a un líder que la formule, la encarne y la lleve adelante. Cuando el líder encarna la estrategia termina motivando a todo el equipo e impone una disciplina de trabajo. Claro que para lograr esto hay que tener una personalidad muy fuerte y la suficiente autoridad para decir donde está el foco y alinear a todo el grupo de trabajo en esa dirección.
-¿Qué significa dirigir una compañía?
-Al dirigir una empresa que cotiza en bolsa, mi misión como gerente general es la de maximizar el retorno de la inversión para los accionistas. A nivel local, mi prioridad es mantener un equipo bien motivado que sepa por donde pasa la estrategia, tener una buena asignación de recursos y mantener un equilibrio en este punto, como así también conservar una buena cuota de innovación.
-¿Cuáles son los desafíos que enfrenta un líder local de una empresa multinacional?
-En una empresa de las características de Intel los desafíos de un CEO son tener mucha conexión y comunicación con la casa matriz, poder llevar adelante las estrategias corporativas en el escenario social y económico local, que presenta particularidades para implementar esa estrategia pero que también ofrece oportunidades para complementarla o maximizarla, como así también fijar cuáles son las prioridades.
-En la actualidad, motivar y retener a los buenos profesionales también es un desafío...¿cuánto influye la figura del líder en la motivación de los empleados?
-Lo que siempre les digo a todos mi empleados es que miren el mercado argentino y vean qué oportunidades presenta. También les recalco que más allá de su posición tienen que verse como hombres de negocios y tratar de hacer lo mejor en función de los recursos que tiene Intel y las oportunidades que presenta el mercado. Este es mi desafío diario, que realmente trabajemos como un gran grupo de hombres y mujeres de negocios y que no se empiecen a generar silos de funcionamiento, que la empresa se empiece a particionar y a funcionar de manera individual y no coordinada, lo cual lleva a no maximizar las oportunidades.
-¿Y cómo se hace para mantener motivado al equipo de trabajo y evitar el individualismo?
-Como Intel tiene una fuerte cultura muy orientada a los resultados, una de las cosas que trato, sin perder de vista esta cultura, es mantener un buen espíritu de equipo y que no se me transforme en personas trabajando en forma aislada en pos de su único resultado. Esto hay que seguirlo muy de cerca, porque al tener una cultura que te pide y orienta a los resultados, es muy fácil que con el fin de lograrlos los empleados se olviden de trabajar en equipo, de compartir información y hasta de pedir ayuda. Si ocurre esto, es la empresa la que termina perdiendo. Para motivarlos, trato de plantearles a cada uno de mis empleados desafíos interesantes, que sean difíciles pero no imposibles, y recompensarlos cuando los logran. A su vez, por su magnitud, la organización es bastante chata, hay un trato bastante informal y las jerarquías no representan nada en sí mismas, y esto también ayuda.
Selección
“En los procesos de selección, antes de buscar un gerente de ventas o una persona de marketing, lo que busco es un buen hombre o mujer, de negocios. Me fijo que sea una persona con mucho sentido común. Esta es una característica sumamente importante. No quiero ni al analista, ni al súper inteligente ni al pica piedras que hace todo pero no piensa, sino que trato de buscar un balance”, asegura Galuzzi.
En este sentido, el gerente general de la filial local de Intel manifiesta lo que necesita es que todos puedan operar independientemente, generar varias habilidades y que sepan interpretar el negocio. “Esto es lo primero que indago y representa un 70% de la búsqueda. Después busco experiencia relevante y por supuesto que sea gente honesta y transparente, que son valores muy importantes”, señala.
No obstante, la experiencia hizo a Galuzzi convencerse que el resultado de una entrevista tiene mucho que ver con la suerte: “La mitad de los procesos salen bien y la mitad mal, porque claro que también tuve selecciones en las que me fue muy mal, y que tomé gente que me duró solo un año”, reconoce.
El líder y el negocio
Como líder, Galuzzi postula que ante todo trata de ser pragmático y de que su gente siempre se ocupe de las cosas que puede controlar y que no se preocupe de las que no. “Creo que insistir en que cada uno se enfoque en su tarea es una de las cosas que más les puedo aportar, y trato de ser lo más justo posible en cuanto a los aciertos y errores”, destaca.
Según el ejecutivo, es fundamental darle a los empleados la suficiente independencia como para que sean dueños de su propio destino. Así, Galuzzi asegura que “no quiero ser un micromanager, prefiero darles el mayor espacio posible para que se suelten y puedan generar negocios, no quiero que se vean atados”.
El CEO de Intel cuenta que una y otra vez les repite las mismas palabras: “Van a cumplir si hacen bien su trabajo, pero que van a ser excelentes, crecer y avanzar si además de realizar el trabajo hacen un buen negocio a partir de su función”, les insiste.
-¿Cómo tiene que encarar un líder la toma de una decisión difícil?
-En lo personal, trato de involucrar a las personas que son relevantes a la decisión tanto de manera consultiva o preventiva, como así también de evitar las sorpresas y las malas interpretaciones, por lo que explico por qué tomo la decisión antes de comunicarla de una forma masiva. A lo largo de estos años, tomé decisiones muy arriesgadas, pero tengo la filosofía de que todo en lo que se actúa rápido no deja tiempo a dudas. Las veces que no lo hice, muchas veces me arrepentí, porque de tanto pensar al final lo hizo otro o pasó la oportunidad. Cuando veo la oportunidad, la sigo, y si más adelante veo que no es lo que pensaba, o que no se va a dar, veo como recojo las redes. Trato de ser pragmático, pero también de medir los riesgos. Como gerentes, parte de nuestra tarea es saber en que nos estamos metiendo y cuáles pueden llegar a ser las consecuencias si sale mal. Pero soy de ir adelante y de tratar de hacer las cosas. No quiero decir que esto sea siempre lo mejor, hay gente que esta más armada para pensar más y hacer menos, y también funciona.
-¿Ayuda a la figura del CEO el reconocer un error?
-Un líder tiene que tener mucha humildad y ser siempre capaz de reconocer sus errores, ya que lo que el líder hace transpira, es decir, se replica en toda la organización. Y tiene que ser muy recto en su forma de actuar porque a partir de su conducta es la del resto pero magnificada, por lo cual todo lo bueno, y también lo malo, se potencia.
-¿Qué le recomendaría al resto de los ejecutivos y profesionales?
-Que tengan en cuenta que lo mas importante es levantarse a la mañana y sentir ganas de ir trabajar. Nadie puede ser exitoso si realmente no le gusta o no siente pasión por lo que hace. Creo que esto es lo que todo el mundo tiene que buscar y a partir de ahí construir una carrera exitosa. Cuando una tiene un trabajo que mucho no le gusta, que lo hace porque le queda cómodo o porque piensa que no tiene otra salida, vale la pena arriesgar, dar un paso para atrás, postergar o sacrificar algo en pos de ese objetivo, auqnue no a la familia. Hay muchos ejecutivos que sacrifican la vida familiar por la corporativa, pero esto tiene patas cortas, en algún momento lo terminás pagando. Y yo algunos costos pagué.
Cecilia Novoa
