| Atraer, comprometer y fidelizar son los pilares que sustentan el futuro de las organizaciones. Ahora que ya se siente la escasez de candidatos por los efectos del descenso demográfico -en 1978 se produjeron 678.000 nacimientos en España, cifra que cayó hasta 360.000 en 1998-, las empresas se están apretando el cinturón: además de disputarse a los mejores, hay que cultivar sus habilidades y preparar a los directivos del mañana para ocupar puestos de responsabilidad.
Diego Sánchez de León, socio de Accenture, señaló que el banco de sucesores de la consultora está en las personas de una especialidad técnica y menor antigüedad al que hay que suceder: "En el 90% de los casos se identifican entre este colectivo por rendimiento y potencial", manifestò al diario español Expansión.
Garantizar la sostenibilidad del negocio a largo plazo también es una prioridad para empresas como Santander, que ha identificado un colectivo de 600 profesionales que rotan por el mundo y sobre los que se ha establecido un sistema de tutela y seguimiento. Tienen una edad media de 26 años y ya están en el punto de mira de la organización.
Por otra parte, la entidad tiene un programa de talento que trabaja campos como el desarrollo y la evaluación del desempeño. ¿El resultado? 19.000 empleados del grupo fueron promovidos el año pasado. En la designación de sucesores se valora la opinión del jefe directo, el resultado de las evaluaciones, la trayectoria del profesional y, en su caso, la propuesta del comité corporativo de desarrollo y movilidad profesional, cosnigna el artículo.
Jefes muy preparados
La fórmula de Acciona para preparar a los jefes del mañana consiste en crear grupos de perfiles similares: los jóvenes recibidos a los que imparte formación tutelada durante dos años -Acciona hace cantera-, los planes de desarrollo en habilidades gerenciales para predirectivos, y para la alta dirección.
Anualmente se evalúa a los participantes, de forma que el programa se nutre de nuevos empleados. "El colectivo de potencial representa el seis por ciento de la población total de titulados", precisa Pilar Gómez, directora de selección y desarrollo de la compañía.
"Los sucesores salen de esta cantera, pero pueden tener un itinerario a más largo plazo. La propuesta de candidatos para suceder en una posición es reponsabilidad de la línea de negocio, una decisión que se completa y valida junto con otros candidatos por la dirección general de recursos humanos", añadió Gómez.
En IBM España, alrededor del diez por ciento de los 6.700 profesionales que trabajan en la firma tienen capacidades para asumir un puesto de responsabilidad en el futuro.
"El acceso a este colectivo depende del potencial de la persona, de su competencia técnica, de las habilidades personales y, por último, de la ambición, es decir, de su voluntad para acceder a otro tipo de puestos o de desarrollar más su carrera", explicó a Expansión Marta Martín, directora de los programas de talento de IBM España.
Proponer y analizar
Para conocer a los mejores, esta multinacional ha diseñado un programa interno anual que involucra al equipo directivo en la selección y desarrollo de los profesionales con más talento en sus departamentos y en la compañía. "El director es el principal responsable para proponer posibles sucesores. Cuando se trata de puestos de más nivel interviene el comité de dirección, que debate cuál es la persona más adecuada", matiza Martín.
Cada director debe establecer anualmente una tabla donde se especifiquién tiene potencial para sustituirle y aquellos que en su área deberían cambiar de puesto para crecer profesionalmente. "Dentro del primer grupo es importante establecer quién está totalmente preparado", concluyó Martín.
Microsoft tiene identificados 212 potenciales en Europa Occidental. "Existe un banco de talento local y otro compartido en el ámbito internacional", aclaró Jorge Calviño, director de gestión de talento de Microsoft Ibérica.
La multinacional dispone de un programa de identificación de talento -EXPO- en el que diferencia tres niveles: profesionales, managers y líderes de función o directores. "La permanencia en el programa depende de la apuesta del empleado, de su evolución y de las necesidades de la compañía", apuntó Calviño.
Jefes directos, el departamento de recursos humanos y el comité de dirección participan en el proceso de selección de los sucesores a un puesto. ¿Cuántos tiene cada director? "No existe un número exacto, pero siempre hay personas identificadas a corto, medio y largo plazo en el departamento del directivo y en otras áreas", concluye Calviño.
Programa a medida
En Grupo Zena, 800 directivos integran el programa de alto potencial, que ha implantado con la colaboración de Hudson. "Aquellos que destacan por un potencial y rendimiento elevados durante al menos dos ejercicios se incorporan al programa. Su crecimiento está garantizado, para acometer nuevas posiciones o para cubrir alguna vacante", señaló Enrique García, director de Recursos Humanos del Grupo Zena, quien añadió que revisan dos veces al año las asignaciones de los niveles de directores y gerentes, "lo que facilita la planificación de carrera".
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