"No busco al super inteligente, sino hombres de negocios"

Para el gerente general de Intel, Esteban Galuzzi, la figura de un líder que formule, encarne y lleve adelante la estrategia es imprescindible en el éxito de una compañía. También destaca como otra cualidad esencial que el ejecutivo sea capaz de motivar al equipo de trabajo

Cuando llega a la oficina se enchufa, pero fuera de ella no contesta mails ni enciende la laptop. Claro que el famoso balance vida personal y laboral lo aprendió a lo largo de los años. Los costos que pagó en el plano personal y el nacimiento de sus hijos le hicieron entender mejor por dónde pasan las prioridades. Es ingeniero industrial y trabaja en una empresa que admira y en una sector que le gusta desde que es "chiquitito". Convertido en el gerente general para la región Cono Sur de Intel, Esteban Galuzzi habla con infobeaprofesional.com acerca de lo importante que es para el éxito de una compañía tener un líder que formule, encarne y lleve adelante la estrategia, como así también que sea capaz de motivar al equipo de trabajo.

		Esteban Galuzzi comenzó a trabajar en la filial de Intel en California. Regresó a la Argentina en el 2000 y tres años más tarde se convirtió en el gerente general.
		"Para que una empresa sea exitosa tiene que contar un líder que la tenga muy clara estratégicamente", asegura Galuzzi.
		Para motivar a sus empleados, el CEO trata de plantearles a cada uno de sus empleados desafíos interesantes y recompensarlos cuando los logran.
		Galuzzi destaca que no quiere ser un micromanager, sino que prefiere darle a su gente el mayor espacio posible para que se suelte y genere negocios.
		"Nadie puede ser exitoso si no le gusta o no siente pasión por lo que hace. Esto es lo que todo el mundo tiene que buscar y a partir de ahí construir una carrera exitosa".

-¿Dónde radica el éxito en una empresa?
-Para que una empresa sea exitosa tiene que contar un líder que la tenga muy clara estratégicamente, o que posea una gran capacidad de generar ese liderazgo por parte del equipo, que es lo que lo lleva al éxito.

Creo que ninguna compañía puede triunfar si no tiene una muy buena estrategia. También hay un montón de otros ingredientes como un buen equipo, una correcta administración financiera, buenos procesos de funcionamiento, pero todo esto está supeditado a la estrategia y a un líder que la formule, la encarne y la lleve adelante. Cuando el líder encarna la estrategia termina motivando a todo el equipo e impone una disciplina de trabajo. Claro que para lograr esto hay que tener una personalidad muy fuerte y la suficiente autoridad para decir donde está el foco y alinear a todo el grupo de trabajo en esa dirección.

-¿Qué significa dirigir una compañía?
-Al dirigir una empresa que cotiza en bolsa, mi misión como gerente general es la de maximizar el retorno de la inversión para los accionistas. A nivel local, mi prioridad es mantener un equipo bien motivado que sepa por donde pasa la estrategia, tener una buena asignación de recursos y mantener un equilibrio en este punto, como así también conservar una buena cuota de innovación.

-¿Cuáles son los desafíos que enfrenta un líder local de una empresa multinacional?
-En una empresa de las características de Intel los desafíos de un CEO son tener mucha conexión y comunicación con la casa matriz, poder llevar adelante las estrategias corporativas en el escenario social y económico local, que presenta particularidades para implementar esa estrategia pero que también ofrece oportunidades para complementarla o maximizarla, como así también fijar cuáles son las prioridades.

-En la actualidad, motivar y retener a los buenos profesionales también es un desafío...¿cuánto influye la figura del líder en la motivación de los empleados?
-Lo que siempre les digo a todos mi empleados es que miren el mercado argentino y vean qué oportunidades presenta. También les recalco que más allá de su posición tienen que verse como hombres de negocios y tratar de hacer lo mejor en función de los recursos que tiene Intel y las oportunidades que presenta el mercado. Este es mi desafío diario, que realmente trabajemos como un gran grupo de hombres y mujeres de negocios y que no se empiecen a generar silos de funcionamiento, que la empresa se empiece a particionar y a funcionar de manera individual y no coordinada, lo cual lleva a no maximizar las oportunidades.

-¿Y cómo se hace para mantener motivado al equipo de trabajo y evitar el individualismo?
-Como Intel tiene una fuerte cultura muy orientada a los resultados, una de las cosas que trato, sin perder de vista esta cultura, es mantener un buen espíritu de equipo y que no se me transforme en personas trabajando en forma aislada en pos de su único resultado. Esto hay que seguirlo muy de cerca, porque al tener una cultura que te pide y orienta a los resultados, es muy fácil que con el fin de lograrlos los empleados se olviden de trabajar en equipo, de compartir información y hasta de pedir ayuda. Si ocurre esto, es la empresa la que termina perdiendo. Para motivarlos, trato de plantearles a cada uno de mis empleados desafíos interesantes, que sean difíciles pero no imposibles, y recompensarlos cuando los logran. A su vez, por su magnitud, la organización es bastante chata, hay un trato bastante informal y las jerarquías no representan nada en sí mismas, y esto también ayuda.

Selección
“En los procesos de selección, antes de buscar un gerente de ventas o una persona de marketing, lo que busco es un buen hombre o mujer, de negocios. Me fijo que sea una persona con mucho sentido común. Esta es una característica sumamente importante. No quiero ni al analista, ni al súper inteligente ni al pica piedras que hace todo pero no piensa, sino que trato de buscar un balance”, asegura Galuzzi.

En este sentido, el gerente general de la filial local de Intel manifiesta lo que necesita es que todos puedan operar independientemente, generar varias habilidades y que sepan interpretar el negocio. “Esto es lo primero que indago y representa un 70% de la búsqueda. Después busco experiencia relevante y por supuesto que sea gente honesta y transparente, que son valores muy importantes”, señala.

No obstante, la experiencia hizo a Galuzzi convencerse que el resultado de una entrevista tiene mucho que ver con la suerte: “La mitad de los procesos salen bien y la mitad mal, porque claro que también tuve selecciones en las que me fue muy mal, y que tomé gente que me duró solo un año”, reconoce.

El líder y el negocio
Como líder, Galuzzi postula que ante todo trata de ser pragmático y de que su gente siempre se ocupe de las cosas que puede controlar y que no se preocupe de las que no. “Creo que insistir en que cada uno se enfoque en su tarea es una de las cosas que más les puedo aportar, y trato de ser lo más justo posible en cuanto a los aciertos y errores”, destaca.

Según el ejecutivo, es fundamental darle a los empleados la suficiente independencia como para que sean dueños de su propio destino. Así, Galuzzi asegura que “no quiero ser un micromanager, prefiero darles el mayor espacio posible para que se suelten y puedan generar negocios, no quiero que se vean atados”.

El CEO de Intel cuenta que una y otra vez les repite las mismas palabras: “Van a cumplir si hacen bien su trabajo, pero que van a ser excelentes, crecer y avanzar si además de realizar el trabajo hacen un buen negocio a partir de su función”, les insiste.

-¿Cómo tiene que encarar un líder la toma de una decisión difícil?
-En lo personal, trato de involucrar a las personas que son relevantes a la decisión tanto de manera consultiva o preventiva, como así también de evitar las sorpresas y las malas interpretaciones, por lo que explico por qué tomo la decisión antes de comunicarla de una forma masiva. A lo largo de estos años, tomé decisiones muy arriesgadas, pero tengo la filosofía de que todo en lo que se actúa rápido no deja tiempo a dudas. Las veces que no lo hice, muchas veces me arrepentí, porque de tanto pensar al final lo hizo otro o pasó la oportunidad. Cuando veo la oportunidad, la sigo, y si más adelante veo que no es lo que pensaba, o que no se va a dar, veo como recojo las redes. Trato de ser pragmático, pero también de medir los riesgos. Como gerentes, parte de nuestra tarea es saber en que nos estamos metiendo y cuáles pueden llegar a ser las consecuencias si sale mal. Pero soy de ir adelante y de tratar de hacer las cosas. No quiero decir que esto sea siempre lo mejor, hay gente que esta más armada para pensar más y hacer menos, y también funciona.

-¿Ayuda a la figura del CEO el reconocer un error?
-Un líder tiene que tener mucha humildad y ser siempre capaz de reconocer sus errores, ya que lo que el líder hace transpira, es decir, se replica en toda la organización. Y tiene que ser muy recto en su forma de actuar porque a partir de su conducta es la del resto pero magnificada, por lo cual todo lo bueno, y también lo malo, se potencia.

-¿Qué le recomendaría al resto de los ejecutivos y profesionales?
-Que tengan en cuenta que lo mas importante es levantarse a la mañana y sentir ganas de ir trabajar. Nadie puede ser exitoso si realmente no le gusta o no siente pasión por lo que hace. Creo que esto es lo que todo el mundo tiene que buscar y a partir de ahí construir una carrera exitosa. Cuando una tiene un trabajo que mucho no le gusta, que lo hace porque le queda cómodo o porque piensa que no tiene otra salida, vale la pena arriesgar, dar un paso para atrás, postergar o sacrificar algo en pos de ese objetivo, auqnue no a la familia. Hay muchos ejecutivos que sacrifican la vida familiar por la corporativa, pero esto tiene patas cortas, en algún momento lo terminás pagando. Y yo algunos costos pagué.



Cecilia Novoa

creatividad callejera

Liderazgo 360º

arearh

Nestor Gutman

Hay muchas explicaciones posibles para responder a la pregunta de por qué modelos con forma de receta tales como “los diez pasos para ser innovador” o “las siete costumbres de los líderes” no funcionan en contextos como el nuestro: diferencias culturales, pensamiento analítico, complejidad socio-económica. Lo cierto es que, en la práctica, tienen patas cortas.

Cuando en una fiesta de fin de año o en un outdoor corporativo el director general de la compañía pronuncia grandes discursos con bellas frases tales como “estamos todos en el mismo barco” o “vamos por más” es verdad que despierta entusiasmo y motivación. Pero esas mismas palabras dichas una semana más tarde por un gerente o jefe de área sólo producen desidia y miradas suspicaces. ¿Por qué? Porque el director general se dirige a las masas en un contexto masivo donde todos aceptan ser parte de la masa, pero en lo cotidiano nadie quiere ser uno más del montón sino que se lo reconozca como individuo único e irrepetible. Esto es lo que diferencia a un líder de masas de un líder de equipos.

El liderazgo funciona como sustituto de la figura de los padres. Cuando se pregunta a diferentes personas quienes fueron los líderes que los influenciaron en su vida, lo que más aparece son los padres. Luego, otros familiares, un maestro, un entrenador deportivo, un amigo, un jefe, un líder religioso o social. Seguramente todos estos líderes tenían, a su vez, sus propios referentes. Cuando nos ponemos a pensar en la gente que dirigimos, nos damos cuenta que lo que nos demandan frecuentemente, de manera encubierta, es que hagamos las veces de mamá y papá: contención, guía, escucha, firmeza, claridad, valores, ayuda. Algunos hasta se largan a llorar delante de nosotros. Como líderes, debemos por momentos dejar de mirar a nuestros propios líderes, y virar la mirada hacia la gente que dirigimos, en quienes despertamos fuertes sentimientos y expectativas. Este movimiento permanente, que implica dejar de mirarse el ombligo para enfocar en múltiples direcciones, es el Liderazgo 360º. Es el liderazgo del feedback, del buen comunicador (que implica tanto saber escuchar como expresarse), del equilibrio entre la “visión” (ese horizonte grandioso adonde miran todas las estatuas) y el pequeño detalle cotidiano.

Se dice que cada persona es un mundo. Los modelos conceptuales son útiles y pueden proveernos de una base práctica para entender y ayudar a nuestros colaboradores. Pero para ser un verdadero líder, hace falta ir un poco más allá e incluir una cuota de “sí mismo”. Se requiere ser permanentemente perceptivo, y jugarse en cada acción. En eso radica el estilo y autenticidad de cada líder y, por ende, su eficacia.

Nestor Gutman

¿Cómo explotar el conocimiento dentro de las empresas?

Fuente: Intermangers.com
A medida que las empresas crecen, la distribución del conocimiento puede volverse un problema. Cuanto más personal, mayor complejidad de comunicación. Y si al tamaño de la compañía se le suma una gran dispersión geográfica, conseguir que toda la empresa comparta conocimientos será probablemente una obra titánica.

Con la llegada de nuevas tecnologías, las empresas de software comenzaron a ofrecer soluciones para enfrentar los desafíos de una era en la que el conocimiento se ha vuelto un recurso crítico para la actividad de negocios.

Según un documento de Microsoft, una solución de Knowledge Management o Administración del Conocimiento debe tener como objetivo solucionar aspectos básicos como: la colaboración, administración de contenido, análisis, captura, búsqueda y entrega, seguimiento y flujo de trabajo.

Visiones

No todas las compañías comprenden la importancia del factor humano como motor de la productividad. "Depende mucho de la mentalidad de cada empresa, porque no solamente es una cuestión de gente, sino también de cuáles son las estrategias y objetivos de cada compañía.

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El poder de lo sencillo

Fuente: Intermanagers
El ex responsable del marketing global de Coca-Cola, ideólogo de la recordada campaña "Siempre Coca- Cola", y alma mater del lanzamiento de "Diet Coke" en más de 50 países, explica por qué la "simplicidad" puede ser la madre del éxito.

El mercado está amenazado por el exceso de opciones que tiene el consumidor, lo que le provoca tensión y ansiedad. Para asomar la cabeza y destacarse en la multitudinaria oferta, las empresas y las marcas deberán apostar por la sencillez a la hora de promover sus productos. La nueva consigna es simplificarle la vida al consumidor.Para esto entonces es necesario incorporar el "marketing de reemplazo" a las estrategias de marca y posicionamiento.

Los antídotos para el estrés provocado por el exceso de opciones pueden encontrarse en las "4Rs del Marketing de Reemplazo": reemplazo, reposicionamiento, reagrupamiento, reposición.

Chiste de RRHH - La comida de Navidad

* Primer correo
DE: Aranzazu (Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
ASUNTO: Fiesta de Navidad anual
Fecha: 1 de diciembre

Os comunico a todos, con muchísimo gusto y suficiente tiempo para que podáis adaptar vuestros compromisos, que la fiesta de Navidad de la Empresa tendrá lugar el 23 de diciembre y empezará a las 14:00 horas en el Restaurante "El Asador de Pedro". El dueño, "Pedro", nos ha prometido que la copa final será por cuenta de la casa. Una pequeña banda amenizara el evento con canciones navideñas tradicionales.

Se hará también un pequeño concurso de villancicos con premio al mejor coro y solista. Por tanto todo aquel que se quiera apuntar, será bienvenido.

Recordarlo bien, hay dos modalidades: solistas y coros. El jefe tiene una importante comunicación que hacernos y aprovechará para ello esta grata ocasión.

El intercambio de regalos entre los empleados podrá llevarse a cabo a cualquier hora. Sería de desear que el precio de dichos regalos no sobrepasase los 6 euros, a fin de que éste gesto no pese en los bolsillos de nadie.

Feliz Navidad a todos y a vuestras respectivas familias.

Atentamente,

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* Segundo correo
DE: Aranzazu (Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
ASUNTO: Fiesta de Navidad anual. 2ª comunicación
Fecha: 2 de diciembre

De ninguna manera mi circular de ayer quería excluir a nuestros empleados judíos, que, como todos sabemos, no celebran la Navidad Cristiana. Es más, reconocemos la importancia del Hanukah, que suele coincidir normalmente con la Navidad, aunque no este año.

Lo mejor será que a partir de ahora, hablemos de la Fiesta de las vacaciones de diciembre. Por ello no se cantarán villancicos y se dispondrá de otro tipo de música para amenizar la fiesta.

Atentamente,

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* Tercer correo
DE: Aranzazu(Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
ASUNTO: Fiesta de Navidad anual. 3ª comunicación
Fecha: 3 de diciembre

Con referencia a la nota del miembro de Alcohólicos anónimos, recibida ayer a última hora en éste departamento, en la que se solicita la instalación de una mesa donde no se beba, éste departamento tiene la obligación de comunicar al remitente de la misma que la Dirección de la Empresa está estudiando si debe o no considerarlo, ya que se trata de un anónimo, pues el autor ha omitido identificarse. No obstante la Dirección ha dejado en mis manos éste asunto y, por lo que a mí respecta, no tengo inconveniente, y estaré encantada en poder satisfacer la mencionada petición. Ahora bien, si reservo una mesa con un cartel tipo "Reserva para A.A.", el anónimo secreto pasará a ser una pregonada revelación pública. Por tanto, creo justo determinar la estupidez de tal petición y recomendar al implicado o implicados que, simplemente, se abstengan de beber.

Por otro lado, lamento comunicar a todos los empleados que queda abolido y terminantemente prohibido el intercambio de regalos, ya que los compañeros del Comité de Empresa han acordado que 6 euros es demasiado dinero y, en cambio, los ejecutivos y directivos piensan que esa cantidad es miserable textualmente, ("una mierda") para poder hacer un regalo en condiciones.

Atentamente,

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* Cuarto correo
DE: Aranzazu (Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
ASUNTO: Fiesta de Navidad anual. 4ª comunicación
Fecha: 7 de diciembre

¡Da gusto trabajar en una Empresa tan variopinta¡ ¡Quien me iba a decir a mí, este año, que el Ramadán comienza el 20 de diciembre¡. No tenía ni pajolera idea; y esto, la verdad, anímicamente, me afecta muchísimo, porque hasta he llegado a pensar ¿qué pinto yo en el Departamento de Humanos si no sé cuando empieza cada año el Ramadán? que es el mes del calendario musulmán en el que está prohibido comer o beber mientras haya luz del día. Este hecho complica mucho la fiesta, porque somos conscientes de cuánto una comida de empresa puede herir la sensibilidad de nuestros empleados musulmanes.

Quizá el "Asador de Pedro" pueda esperar a servir los platos al final de la fiesta; total, en ésta época del año los días son muy cortos y no creo yo que les cause excesivo trastorno esperar a servir la comida a la hora de la cena.

En tanto estudiamos las posibles alternativas, se informa a todos los compañeros trabajadores de que, sin intención discriminatoria, los obesos se colocarán en los sitios más alejados de donde estén los dulces, las embarazadas cerca de los lavados, los homosexuales podrán estar juntos en la misma mesa o compartir mesa con compañeros heterosexuales si así lo desean, las lesbianas no estarán obligadas a sentarse con los gays, ya que dispondrán de mesas suficientes para ellas solas. Los 5 trabajadores que han comunicado al departamento que son travestidos podrán acudir a la fiesta con la ropa que estimen más oportuna, siempre que no lo hagan de drag-queens, en aras a cuidar la imagen de ésta empresa centenaria.

Los que estén a dieta deberán entregar al Departamento de RRHH, al menos con 6 días de antelación, una lista de los alimentos prohibidos

Atentamente,

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* Quinto correo
DE: Aranzazu (Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
ASUNTO: Fiesta de Navidad anual. 5ª comunicación
Fecha: 9 de diciembre

Os ruego tener un poquito más de espíritu festivo, por favor. Aprovecho ésta oportunidad para notificaros que la Empresa a la vista de ciertas actitudes, ha cambiado de idea, y ya no hará ninguna comunicación importante durante la fiesta. La misma será notificada por correo certificado, a los respectivos domicilios de los empleados.

Atentamente,

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* Sexto correo
DE: Aranzazu (Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
ASUNTO: La Puta Fiesta de Navidad anual. 6ª comunicación
Fecha: 11 de diciembre

PUES NO ....................... NO TENGO NI PUTA IDEA DE LO QUE OS VAN A COMUNICAR POR CORREO CERTIFICADO, Y ME IMPORTA TRES HUEVOS DE PATO LO QUE OS DIGAN. ADEMÁS, QUEDA CLARO QUE, AL QUE SE LE OCURRA CAMBIAR DE DIRECCIÓN EN ESTOS DÍAS, LO RAJO PERSONALMENTE.

¡EFECTIVAMENTE, HE PENSADO EN LOS VEGETARIANOS¡ ¡CÓMO NO IBA A PENSAR EN ELLOS¡ Y, ENTRE UN BUEN NABO O UN PEPINO ENORME, QUE VAYAN ELIGIENDO LO QUE SE VAN A METER ESE DÍA POR EL CULO.

¡YA OS HE DICHO MIL VECES QUE LA FIESTA SE HARÁ EN EL "ASADOR DE PEDRO"¡ POR TANTO, HABRÁ CARNE... MUCHA CARNE; Y AL QUE NO LE GUSTE QUE SE JODA.

ESPERANDO QUE TENGÁIS LAS FIESTAS DE NAVIDAD Y FIN DE AÑO MÁS DESAGRADABLES DE VUESTRAS VIDAS, OS ODIA A MUERTE.

“ARANZAZU”

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* Último correo
DE: Anselmo Donosorro (Director de RRHH)
A: Todos los empleados
ASUNTO: Aranzazu y Fiesta de Navidad anual. Comunicación Final fecha: 18 de diciembre

Como todos ustedes saben, el estrés ha minado la lúcida salud de Aranzazu, hecho que anteayer motivó su ingreso urgente en el sanatorio para enfermos mentales "Virgen de la Cabeza". Por tal motivo y dadas las circunstancias, imagino que entenderán que es obligación de este Departamento suspender la fiesta que ella, organizaba, año tras año, con auténtica entrega, maestría y exquisito esmero.

Un saludo

Seis de cada diez empresas aseguran tener un plan para retener talentos

Seis de cada diez empresas aseguran tener un plan para retener talentos

En un 2008 en el que ya se prevén importantes ajustes salariales, las compañías sumarán otro desafío: la retención de profesionales clave, un tema que ya hoy les preocupa. Qué políticas de Recursos Humanos implementarán para ser competitivas tanto en el plano local como internacional

A las dos principales preocupaciones que las empresas ya reconocen de cara al 2008 como son los ajustes salariales que deberán otorgar en un contexto inflacionario y la manera en la que administrarán los paquetes de beneficios para sus empleados (debido a la suba de sus costos), se suma una tercera: la retención de talentos o personas claves dentro de la organización.

		En la actualidad, seis de cada diez compañías asegura tener un plan formal de retención de talentos, según el informe de Hay Group.
		La encuesta consultó a las empresas si tenían previsto realizar acciones de retención de personal en los próximos meses. El 57% respondió que sí.
		Los destinatarios de las acciones de retención son en primer lugar las personas claves (79% de los casos), seguidos por el nivel ejecutivo (71%) y finalmente mandos medios (65%).
		La política principal que las organizaciones están utilizando para retener es la administración de los paquetes de compensación.

Ya en la actualidad, seis de cada diez compañías asegura tener un plan formal de retención de talentos, según los resultados del Estudio Prácticas y Tendencias del Mercado de Trabajo Argentino realizado por la consultora Hay Group durante septiembre entre cien empresas de rubros como gas y petróleo, consumo masivo, química, construcción, automotriz, logística, agroindustria, tecnología, bancos, retail y metalúrgico.

El 27% de las empresas que participaron le relevamiento tiene una dotación de menos de 300 empleados, un 33% posee entre 300 y 800 trabajadores, mientras que el 40% restante indicó contar con una dotación mayor a 800 empleados.

Como parte del informe, la encuesta consultó a las empresas si tenían previsto realizar acciones de retención de personal en los próximos meses, pregunta a la que el 57% de las mismas respondió afirmativamente.

“Si bien todas las organizaciones cuando detectan a una persona clave hacen algún tipo de acción para retenerla, el hecho de que hoy seis de cada diez compañías tenga definida una política para retener, habla de que existe una fuerte concientización dentro de la organización de este problema que es la escasez de talentos y que requiere tener una estructura armada para afrontarlo mucho mayor que hace apenas unos años atrás”, aseguró Natalia Piris, gerente de Operaciones para los países de habla hispana de Sudamérica de Hay Group.

Para Piris, quien estuvo a cargo del informe, es un porcentaje muy alto que habla de una realidad del mercado argentino en cuanto al nivel de competencia que hoy existe por la gente que es excelente o que tiene desempeños superiores al promedio, sobre todo en áreas como, por ejemplo, ingenierías en petróleo o perforaciones.

”Hay algunas industrias que tienen algunas características que complejizan más el escenario actual de escasez de talentos”, comentó la gerente de Operaciones de la consultora, y agregó: “En el caso del sector petrolero, hoy por retener a un ingeniero en perforación o un geocientista las empresas no sólo compiten con el mercado local o regional sino con el mundo entero, lo que hace a su vez que la retención sea más complicada, sobre todo para aquellas que no son tan grandes”.

De acuerdo a la investigación, los destinatarios de las acciones de retención son en primer lugar las personas claves (79% de los casos), seguidos por el nivel ejecutivo (71%) y finalmente mandos medios (65%).

Dentro de las acciones más implementadas en la actualidad para retener personal, el informe señala:

• Acciones salariales
  
• Planes de remuneración variable/bonos diferenciales,
  
• Planes de desarrollo/capacitación
  
• Revisión de beneficios

Según el relevamiento de Hay Group, la política principal que las organizaciones están utilizando para retener tanto a sus ejecutivos como las personas claves es la administración de los paquetes de compensación.

En el caso de los ejecutivos tienen distintas acciones. Por un lado, muchas compañías les están otorgando ajustes mayores en proporción a lo que están recibiendo otros grupos, es decir, que les dan algunos puntos porcentuales más que al resto de las posiciones.

Por otro lado, las empresas están tratando de mejorarles los paquetes de beneficios, por lo que les cambian el auto, le suben el plan médico o les conceden beneficios que otros grupos no tienen, como puede ser la participación en el paquete accionario para los niveles de alta gerencia.

En el caso de las personas que no están dentro del grupo de los ejecutivos pero que la empresa identificó como fundamentales por su talento o porque ocupan puestos claves, la tendencia actual es administrar sus remuneraciones en una banda salarial superior, lo que les permite gozar de un sueldo mensual más alto al que le correspondería de acuerdo a su posición.

A su vez, esta medida lleva a que el grupo de profesionales identificados como claves puedan acceder a un paquete de beneficios mejor. “El hecho de que se los este administrando en una banda salarial mayor ya les permite acceder a algunos beneficios que no tendrían en un nivel inferior, como por ejemplo un plan médico superior, la participación en programas de acciones como stock options, o se les plantea algún plan de pensión”, postuló Piris en diálogo con infobaeprofesional.com

A este tipo de políticas -tanto en el caso de los ejecutivos como de las personas claves- también se lo acompaña con planes de desarrollo de carrera –y de liderazgo para los ejecutivos- y con la posibilidad de estar haciendo rotaciones por otras operaciones o por otras filiales en el mundo.

“Que una persona se quede trabajando en una organización depende de un montón de factores que van más allá del salario, como pueden ser el clima laboral o el estilo de liderazgo de los jefes”, comentó Piris, quien añadió: “De hecho, estudios de Hay Group indican que la remuneración, si bien es importante, no es la principal razón, y por esto los paquetes de retención incluyen muchas otras cosas como planes de desarrollo y carrera que la dentro de la organización o beneficios no tradicionales”. Todos los cuales, vislumbrando un 2008 complicado, las empresas ya están poniendo en práctica.



Cecilia Novoa