2. 1 – LA CULTURA EMPRESARIAL
La organización burocrática coordinada mediante la jerarquía y la norma interna, era muy rígida a cambios y tiene dificultades al aumentar de tamaño. Como alternativa, la cultura empresarial relaciona al trabajador no con su tarea sino con la institución en la que trabaja = mayor flexibilidad al plantear la asignación de recursos.
En las empresas burocráticas impera más el “no hagas si no se te ordena” que el “damos servicio” mientras que la cultura es el carácter (creencias, etc.) y el estilo (diseño, etc.) de una empresa.
2. 1. 1 – EL ESTUDIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL
El clima organizativo, o estilo de la organización, aparecía ya en la Teoría de la Organización Social y Económica de Max Weber o en la Administration Industrielle et Génerale (esprit de corps) de Henry Fayol. Frederik W. Taylor identificaba la prosperidad personal con la de la compañía.
2. 1. 2 – ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL
Valores centrales – Patrón de comportamiento de todos los empleados: los directivos cuidan los valores de la empresa los niveles intermedios toman mejores decisiones la plantilla interioriza los valores y trabaja mejor.
Los valores, si quedan obsoletos, son inadecuados o inamovibles, pueden también ser fuente de problemas.
Entorno general – Condiciona la cultura y puede cambiar a ésta e incluso a la propia organización.
Entorno específico – Usos y costumbres del sector.
Patrones de actuación – Comportamiento típico del personal.
Normas – Reglas de comportamiento y rdto. que deben ser coherentes con los valores centrales.
Símbolos y ritos - Doble función: la empresa se identifica con ellos y sirven para diferenciar a la Compañía
Diseño – Visible en empresas con cultura Compañía.
Líderes – Crean modelos de actuación, dan imagen de la Compañía, incentivan a los empleados.
Historia – Hechos que marcaron la evolución de la empresa.
Una vez definido el concepto, hay que crear la cultura, según un plan estratégico, consistente con los objetivos (y éstos con la misión corporativa), alentando comportamientos, marcando modelos. El esfuerzo ha de ser continuo en el tiempo. Si la cultura ya existe, procede su análisis, identificando cada estrato (concepto iceberg) por medio de:
- Descripción directa
- Análisis de documentos
- Cuestionario (a toda la plantilla o a una muestra de ella)
- Observación de las reuniones, las situaciones y el entorno
- Entrevistas personales
- Otras posibilidades de análisis.
2. 1. 3 – LA NECESIDAD DE CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL .
- Cuando en el entorno se está produciendo un cambio fundamental.
- En industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes (culturas inadaptadas al cambio o competencia, pierden competitividad).
- Cuando la empresa puede ser calificada de nociva o mediocre.
- Cuando la empresa se halla en periodo de expansión.
2. 1. 4 – LOS RIESGOS DEL CAMBIO DE CULTURA .
Un cambio en la cultura afecta prácticamente a toda la estructura de la organización: un error en su implementación puede tener consecuencias fatales ya que el coste del cambio equivale al 50% del de personal durante el período de adaptación. El coste del cambio a menudo es una barrera para su realización, junto con el tiempo que requiere. Por ello:
- Los argumentos que justifiquen el cambio han de ser creíbles, consistentes y elaborados.
- Un error muy común es no realizar suficiente esfuerzo inversor.
- En algunas circunstancias, intentar el cambio no es aconsejable.
- Aplicando un criterio básico se pueden distinguir los cambios culturales que conviene hacer de aquellos de los que conviene huir.
2. 1. 5 – ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA DE LA EMPRESA?
Se declaran objetivos (“qué cultura implantar”), se organizan reuniones para establecer un plan de acción y especificar herramientas directas (se apoyan en la planificación) e indirectas (basadas en resultados),se anuncian al personal las grandes ideas del cambio (introducción del concepto) y se difunden (reuniones, cursos, nuevas normas), momento que resulta más conflictivo. El cambio puede suponer varios años de esfuerzo del equipo coordinador y requiere técnicas de retroalimentación para corregir problemas que surjan: una plantilla motivada es síntoma de éxito, mientras que la que sistemáticamente pregunta a sus superiores apunta al fracaso. Dados los riesgos y el coste que entraña e l concepto, se requiere un equipo de profesionales al frente.
2. 2 – CONCEPTO DE MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA .
La misión, los objetivos y la cultura son componentes activos en la gestión empresarial actual y constituyen la columna vertebral de las actividades de la organización.
2. 2. 1 – LA MISIÓN CORPORATIVA .
Constituye la visión de la dirección estratégica de lo que la organización pretende hacer y llegar a ser a largo plazo. Hay que tener en cuenta 2 factores principales: los negocios actuales (uno, en empresas simples o puras, o varios en empresas multinegocio, cuya declaración de misión debe ser amplia como para englobarlos, además de clara y concisa) y los futuros ( si tienen poco que ver unos con otros, deberá reformularse la misión para que los incluya) más los clientes (¿de qué tipo son? ¿qué necesidades tienen? ¿cómo los atiende la empresa?) . La declaración de la misión se dirige al exterior (imagen) y a todos los grupos relacionados con la organización (es importante motivar a los accionistas) y deben adecuarse medios y fines.
2. 2. 2 – LA CONCRECIÓN DE LA MISIÓN EN EL CORTO PLAZO: LOS OBJETIVOS .
La misión contempla a la empresa desde la perspectiva del largo plazo y por tanto no debe marcar hitos a corto. Igualmente, los objetivos próximos a corto y medio plazo han de ser coherentes con los objetivos a largo. Tan importante como definirlos correctamente es transmitir la misión adecuadamente a los distintos niveles de la organización, marcando los objetivos a cumplir por cada uno, en términos exigentes pero a la vez amables. Los objetivos fijados en sentido ascendente o descendente marcan lo que se ha de hacer a corto plazo para alcanzar las metas programadas.
2. 3 – ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS .
2. 3. 1 – CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS .
Objetivo es el compromiso formulado por la dirección y transmitido a todos los niveles, en el empeño de obtener resultados concretos en un periodo de tiempo acotado. La meta o metas globales se dividen en parciales a través de planes de acción con unas características:
- Inmediatez (referidos al presente: metas a nivel individual)
- Mensurabilidad (parámetros concretos que reflejen la productividad y adecuación de las tareas a realizar respecto a resultados esperados)
- Temporalmente acotados (relacionados con cambios tecnológicos o legales o por adecuación a diversos mercados)
- Control por superiores jerárquicos
A la hora de fijar objetivos hay que considerar diferentes factores de carácter estratégico: capacidades distintivas, productos/mercados en los que se va a actuar, personal y creación de valor.
2. 3. 2 – CAPACIDADES DISTINTIVAS .
Es uno de los soportes para la obtención de ventajas competitivas, ya sea vía liderazgo en costes o diferenciación de producto, pero la posición de capacidad distintiva no tiene por qué derivarse en una ventaja competitiva: sólo será tal si el mercado la percibe realmente. Ningún objetivo fijado tras el análisis de las capacidades distintivas puede entrar en contradicción con la misión establecida. Además, los clientes han de percibir un mayor valor en los productos respecto a la competencia.
2. 3. 3 – ENFOQUE producto/MERCADO .
La relación de la empresa con sus clientes no es casual, se traduce en la adquisición de productos específicos en mercados determinados. El estudio de los objetivos basado en la variable producto/mercado, es principalmente estratégico: hay que analizar y comprender el mercado, para lo que es una herramienta muy útil la segmentación estratégica que puede realizarse desde el punto de vista de la oferta o de la demanda y se compone de 5 etapas:
1 – Identificar las claves para desarrollar la segmentación: producto = estándares de calidad, precio; mercado = dimensión geográfica, tamaño, nº de competidores; clientes. = poder adquisitivo, clase social.
2 – Desarrollo de una matriz – modelo gráfico basado en los criterios de segmentación.
3 – Análisis del atractivo de cada segmento.
4 – Establecer las variables que definen la actuación dentro de cada actuación – La estrategia debe ampararse en el análisis y aprovechamiento de estas variables.
5 – Especialización versus diversificación:
- Fruto de la segmentación segmentos sin relación diversificación.
- Fruto de la segmentación segmentos poco diferentes especialización y compartir recursos.
Grupo estratégico = conjunto de empresas que siguen una o similares estrategias según las distintas dimensiones estratégicas.
Clientización = la empresa gira en torno al cliente., su razón de ser.
2. 3. 4 – RECURSOS HUMANOS .
Los objetivos empresariales en relación a éstos son: eficiencia (ponderarla) y equidad = percepción de la justicia tanto en los procedimientos usados para tomar decisiones en los recursos humanos como en las propias decisiones (puede ser medida por la proporción de empleados minoritarios dentro de la empresa, en comparación con el porcentaje que existe par a ese mismo concepto en el mercado laboral). La empresa deberá integrar tanto la equidad como la eficiencia para que los objetivos logren la aceptación del personal. Los objetivos ayudan a regular el esfuerzo en el proceso de planificación y aumentan la persistencia. Los planes de acción se establecen como objetivos inmediatos para cada trabajador en concreto: metas mensuales, semanales e incluso diarias. La estrategia para las personas que forman parte de la organización habrá de diseñarse de acuerdo con l a estrategia general para la Compañía, con las siguientes opciones: Captación < -> Desarrollo, Motivación individual < -> Desarrollo de grupos de trabajo,
Objetivos a Corto < -> Largo plazo. Proposición de valor al empleado = vínculo entre el individuo y la organización desde la perspectiva del 1º.
2. 3. 5 – CREACIÓN DE VALOR.
2. 3. 5. 1 – Dirección basada en la creación de valor (VBM – Value Based Management).
El valor de una Compañía se determina mediante la actualización de los flujos futuros de caja. Se produce creación de valor sólo cuando las Compañías obtienen una rentabilidad superior al coste de capital necesario para llevar a cabo la inversión. El mejor estimador de la creación de valor es la corriente generada de efectivo. Se considera la Compañía, o a un futuro proyecto posible, como un medio para la generación de flujos de caja y se busca un equilibrio entre el corto y el largo plazo.
Nivel estratégico – Las decisiones deberán tomarse basándose en el criterio de cuánto valor se creará y destruirá (ha de contemplarse a la empresa como un todo).
Nivel táctico - Los recursos disponibles se distribuyen entre aquellos proyectos que resultan aceptables y originen más ventajas competitivas, usando como regla de decisión que el VAN sea positivo. El criterio del VAN permite establecer una jerarquía sobre
los proyectos de inversión a realizar, estando en primeras posiciones aquellos que se espera generen más valor y serán los que se realicen.
Nivel operativo – Se sitúa en la base de la pirámide. Las actuaciones se miden en función del beneficio generado (se emplea contabilidad interna o analítica). Las guías de valor genéricas detallan el crecimiento de las ventas, mientras que las unidades de negocio buscan la mejor asignación de costes y a nivel operativo se materializa n en actuaciones concretas controlables. También pueden clasificarse las guías de valor en directas (relación matemática con el valor) o indirectas.
Los pasos a seguir en la implantación del VBM son:
Desarrollo de la estrategia – Identificación y valoración de alternativas, en los distintos niveles de la organización.
Fijación de objetivos – Basados en las guías de valor clave, asigna objetivos a cada nivel de la organización y compagina objetivos de corto y largo plazo.
Planes de acción y presupuestos – En ocasiones interesa “sacrificar” las ganancias a corto plazo.
Medidas de actuación – Su eficacia depende de: Ajuste de las medidas de actuación a las unidades de negocio.
Compatibilizar medidas de actuación con objetivos a corto y largo plazo.
Combinar actuaciones financieras y operativas.
Identificar los identificadores para detectar las desviaciones.
Diseño de la política de incentivos.
Control/Retroalimentación.
