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|  | "Una compañía tiene que tener bien definido cuál es su objetivo, su misión y una visión estratégica extremadamente clara". | | |
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| | "El trabajo de un CEO es muy intenso y abarcativo. En mi caso, va desde atender el negocio hasta ocuparme de algunos problemas internos". | | |
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| | "No hay ningún CEO que piense qué es y qué no es la estrategia de la compañía, ya que en definitiva todo va dirigido hacia el mismo lugar". | | |
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| | "Creo que el liderzgo es algo innato y no una característica que se construye. Y a su vez tiene mucho que ver con el ejemplo". | | |
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| | "Cuanto más arriba se llega, más responsabilidades se tiene y más vulnerable se es. Y hay que aprender a convivir con esto". | | |
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-Según su experiencia, ¿qué características tiene que tener una empresa para ser exitosa?
-No hay una característica única que tenga que tener una empresa para ser exitosa, sino que son muchos factores los que influyen. Es muy importante que la compañía tenga bien definido cuál es su objetivo, su misión y una visión estratégica extremadamente clara, la que tiene que estar en el marco de valores muy fuertes y permanecer en el tiempo. Para las empresas de tecnología en particular es fundamental contar con un área de investigación y desarrollo para mejorar permanentemente sus productos. Toda la estrategia comercial de Microsoft está basada en socios de negocios, esto en 30 años nunca cambió y le da continuidad y solidez y le permite seguir construyendo.
-¿Qué significa liderar una compañía como Microsoft?
-Es muy importante la figura del CEO porque es la persona que debe que implementar la visión estratégica a nivel local. Su función es transmitir esa visión estratégica, mantenerla y llevarla adelante y por supuesto preservar los valores y a la gente, como así también tiene que construir los equipos. Es fundamental, sobre todo en compañías globales como Microsoft, no salirse de la estrategia porque el concepto de igualdad a nivel mundial en estos casos es muy importante. Claro que existen matices locales y problemas culturales con los que hay que lidiar, pero la columna vertebral de la compañía es inamovible.
-¿Cómo es un día en la vida del gerente general?
-El trabajo de un CEO es muy intenso y abarcativo. En mi caso, va desde atender el negocio hasta ocuparme de algunos problemas internos que a veces se plantean. A su vez, es mi responsabilidad ser la cara visible de la compañía y manejar las acciones de Responsabilidad Social Empresaria, como así también satisfacer todos los requerimientos de información que demanda la organización.
-¿Cómo hace un CEO para compatibilizar las estrategia de la empresa con las demandas del día a día?
-Yo no realizo esa división en mi cabeza ya que creo que todas las acciones y tareas que realiza un gerente general están directamente ligadas a la estrategia de la compañía, por lo que no hago acciones que no vayan en pos de la estrategia de la empresa. En mi cabeza, como supongo que también le ocurrirá al resto de los gerentes, la compatibilidad es automática. No hay ningún CEO que piense qué es y qué no es la estrategia de la compañía, ya que en definitiva todo va dirigido hacia el mismo lugar. Creo que en las compañías la capacidad que hay que tener es la de aprender. El día que uno cree que sabe todo y que no tiene nada que aprender de la gente a la que lidera, ese día pierde su liderazgo. Pienso que un CEO tiene que tener la mente abierta y saber que de lo que se trata es de tener un aprendizaje continuo de todos y entre todos.
-¿Qué características no le pueden faltar a los integrantes del equipo que rodea a un CEO?
-En todas las personas de mi equipo considero fundamental los valores. Aunque es muy difícil de medir, le doy mucha importancia al sentido común de las personas, como así también la capacidad y las ganas de trabajar. Con profesionales que tengan estos cuatro atributos creo que se puede llegar muy lejos.
-¿Es imprescindible para un CEO la capacidad de liderar?
-El liderazgo tiene un papel muy importante. Claro que en una compañía como Microsoft es imposible anteponer la persona a la empresa, que tiene un liderazgo per se enorme. Creo que es algo innato y no una característica que se construye. Y a su vez tiene mucho que ver con el ejemplo. Si el líder llega a la oficina a las once de la mañana y se va a las tres de la tarde, ese ejemplo la gente lo mira, lo toma y el gerente pierde liderazgo dentro de la compañía, porque la empresa va al ritmo que va el CEO. En compañías de la magnitud de Microsoft por lo general un profesional arranca desde una posición baja. Y en los primeros años no se piensa que todas las acciones que se realizan construyen la imagen dentro de la compañía y son las que llevan al profesional a convertirse o no en un líder del resto de la estructura. Entonces, muchas veces por juventud o inmadurez se hacen cosas en las empresas que cuando se las ve en perspectiva, desde posiciones de mayor relevancia, el ejecutivo se da cuenta de que hubiera sido importante hacerlas de manera diferente.
-¿El gerente general percibe quienes tienen serán los futuros líderes?
-Cuando uno habla con la gente tiene percepciones, pero después hay que verlos en la cancha, y no sólo el CEO se va dando cuenta sino que a su vez observa como la gente los refiere. Hay personas a las que sus pares las consultan y ven como referente y si después estos profesionales tienen el resto de las condiciones y herramientas, por lo general llega. Además, no a todos les gusta asumir responsabilidades y cuanto más arriba se llega, más responsabilidades se tiene y más vulnerable se es. Y hay que aprender a convivir con esto.
-¿Y cual tiene que ser el comportamiento de un CEO en una situación de crisis?
-Creo que lo primero que hay que hacer ante una situación conflictiva es tratar de analizar el por que y hacer un buen diagnóstico, y a partir de allí enfrentarlo rápidamente Un CEO no puede dejar abiertos los conflictos dentro de su empresa mucho tiempo porque esto va en detrimento de la performance del equipo y de la compañía. Entonces, este tipo de situaciones hay que solucionarlas rápido. A su vez, las grandes corporaciones tienen rumores todos los días porque hay conexión con oficinas de todo el mundo, y hay que matarlos rápidamente porque también van en contra del buen clima laboral.
-¿Cuál fue la decisión más difícil que tuvo que tomar como CEO?
-Las decisiones más dolorosas y duras están relacionadas con la desvinculación de las personas. El resto son decisiones de negocios. Soy una persona muy orientada a lo comercial y obviamente no me gusta tomar decisiones que impliquen dejar de hacer un negocio, pero por más que a uno le de bronca son decisiones para las que se está preparado. En cambio, uno no se prepara para dejar sin trabajo a una persona.
