Publicidad Creativa

Sistema de objetivos en la empresa (I)

2. 1 – LA CULTURA EMPRESARIAL

La organización burocrática coordinada mediante la jerarquía y la norma interna, era muy rígida a cambios y tiene dificultades al aumentar de tamaño. Como alternativa, la cultura empresarial relaciona al trabajador no con su tarea sino con la institución en la que trabaja = mayor flexibilidad al plantear la asignación de recursos.
En las empresas burocráticas impera más el “no hagas si no se te ordena” que el “damos servicio” mientras que la cultura es el carácter (creencias, etc.) y el estilo (diseño, etc.) de una empresa.

2. 1. 1 – EL ESTUDIO DE LA CULTURA EMPRESARIAL

El clima organizativo, o estilo de la organización, aparecía ya en la Teoría de la Organización Social y Económica de Max Weber o en la Administration Industrielle et Génerale (esprit de corps) de Henry Fayol. Frederik W. Taylor identificaba la prosperidad personal con la de la compañía.

2. 1. 2 – ELEMENTOS DE IDENTIFICACIÓN DE LA CULTURA EMPRESARIAL

Valores centrales – Patrón de comportamiento de todos los empleados: los directivos cuidan los valores de la empresa los niveles intermedios toman mejores decisiones la plantilla interioriza los valores y trabaja mejor.
Los valores, si quedan obsoletos, son inadecuados o inamovibles, pueden también ser fuente de problemas.
Entorno general – Condiciona la cultura y puede cambiar a ésta e incluso a la propia organización.
Entorno específico – Usos y costumbres del sector.
Patrones de actuación – Comportamiento típico del personal.
Normas – Reglas de comportamiento y rdto. que deben ser coherentes con los valores centrales.
Símbolos y ritos - Doble función: la empresa se identifica con ellos y sirven para diferenciar a la Compañía
Diseño – Visible en empresas con cultura Compañía.
Líderes – Crean modelos de actuación, dan imagen de la Compañía, incentivan a los empleados.
Historia – Hechos que marcaron la evolución de la empresa.

Una vez definido el concepto, hay que crear la cultura, según un plan estratégico, consistente con los objetivos (y éstos con la misión corporativa), alentando comportamientos, marcando modelos. El esfuerzo ha de ser continuo en el tiempo. Si la cultura ya existe, procede su análisis, identificando cada estrato (concepto iceberg) por medio de:

- Descripción directa
- Análisis de documentos
- Cuestionario (a toda la plantilla o a una muestra de ella)
- Observación de las reuniones, las situaciones y el entorno
- Entrevistas personales
- Otras posibilidades de análisis.

2. 1. 3 – LA NECESIDAD DE CAMBIO EN LA CULTURA EMPRESARIAL .

- Cuando en el entorno se está produciendo un cambio fundamental.
- En industrias altamente competitivas y de cambios frecuentes (culturas inadaptadas al cambio o competencia, pierden competitividad).
- Cuando la empresa puede ser calificada de nociva o mediocre.
- Cuando la empresa se halla en periodo de expansión.

2. 1. 4 – LOS RIESGOS DEL CAMBIO DE CULTURA .

Un cambio en la cultura afecta prácticamente a toda la estructura de la organización: un error en su implementación puede tener consecuencias fatales ya que el coste del cambio equivale al 50% del de personal durante el período de adaptación. El coste del cambio a menudo es una barrera para su realización, junto con el tiempo que requiere. Por ello:

- Los argumentos que justifiquen el cambio han de ser creíbles, consistentes y elaborados.
- Un error muy común es no realizar suficiente esfuerzo inversor.
- En algunas circunstancias, intentar el cambio no es aconsejable.
- Aplicando un criterio básico se pueden distinguir los cambios culturales que conviene hacer de aquellos de los que conviene huir.

2. 1. 5 – ¿CÓMO CAMBIAR LA CULTURA DE LA EMPRESA?

Se declaran objetivos (“qué cultura implantar”), se organizan reuniones para establecer un plan de acción y especificar herramientas directas (se apoyan en la planificación) e indirectas (basadas en resultados),se anuncian al personal las grandes ideas del cambio (introducción del concepto) y se difunden (reuniones, cursos, nuevas normas), momento que resulta más conflictivo. El cambio puede suponer varios años de esfuerzo del equipo coordinador y requiere técnicas de retroalimentación para corregir problemas que surjan: una plantilla motivada es síntoma de éxito, mientras que la que sistemáticamente pregunta a sus superiores apunta al fracaso. Dados los riesgos y el coste que entraña e l concepto, se requiere un equipo de profesionales al frente.

2. 2 – CONCEPTO DE MISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA .

La misión, los objetivos y la cultura son componentes activos en la gestión empresarial actual y constituyen la columna vertebral de las actividades de la organización.

2. 2. 1 – LA MISIÓN CORPORATIVA .

Constituye la visión de la dirección estratégica de lo que la organización pretende hacer y llegar a ser a largo plazo. Hay que tener en cuenta 2 factores principales: los negocios actuales (uno, en empresas simples o puras, o varios en empresas multinegocio, cuya declaración de misión debe ser amplia como para englobarlos, además de clara y concisa) y los futuros ( si tienen poco que ver unos con otros, deberá reformularse la misión para que los incluya) más los clientes (¿de qué tipo son? ¿qué necesidades tienen? ¿cómo los atiende la empresa?) . La declaración de la misión se dirige al exterior (imagen) y a todos los grupos relacionados con la organización (es importante motivar a los accionistas) y deben adecuarse medios y fines.

2. 2. 2 – LA CONCRECIÓN DE LA MISIÓN EN EL CORTO PLAZO: LOS OBJETIVOS .

La misión contempla a la empresa desde la perspectiva del largo plazo y por tanto no debe marcar hitos a corto. Igualmente, los objetivos próximos a corto y medio plazo han de ser coherentes con los objetivos a largo. Tan importante como definirlos correctamente es transmitir la misión adecuadamente a los distintos niveles de la organización, marcando los objetivos a cumplir por cada uno, en términos exigentes pero a la vez amables. Los objetivos fijados en sentido ascendente o descendente marcan lo que se ha de hacer a corto plazo para alcanzar las metas programadas.

2. 3 – ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS .

2. 3. 1 – CONTENIDO DE LOS OBJETIVOS .

Objetivo es el compromiso formulado por la dirección y transmitido a todos los niveles, en el empeño de obtener resultados concretos en un periodo de tiempo acotado. La meta o metas globales se dividen en parciales a través de planes de acción con unas características:

- Inmediatez (referidos al presente: metas a nivel individual)
- Mensurabilidad (parámetros concretos que reflejen la productividad y adecuación de las tareas a realizar respecto a resultados esperados)
- Temporalmente acotados (relacionados con cambios tecnológicos o legales o por adecuación a diversos mercados)
- Control por superiores jerárquicos

A la hora de fijar objetivos hay que considerar diferentes factores de carácter estratégico: capacidades distintivas, productos/mercados en los que se va a actuar, personal y creación de valor.

2. 3. 2 – CAPACIDADES DISTINTIVAS .

Es uno de los soportes para la obtención de ventajas competitivas, ya sea vía liderazgo en costes o diferenciación de producto, pero la posición de capacidad distintiva no tiene por qué derivarse en una ventaja competitiva: sólo será tal si el mercado la percibe realmente. Ningún objetivo fijado tras el análisis de las capacidades distintivas puede entrar en contradicción con la misión establecida. Además, los clientes han de percibir un mayor valor en los productos respecto a la competencia.

2. 3. 3 – ENFOQUE producto/MERCADO .

La relación de la empresa con sus clientes no es casual, se traduce en la adquisición de productos específicos en mercados determinados. El estudio de los objetivos basado en la variable producto/mercado, es principalmente estratégico: hay que analizar y comprender el mercado, para lo que es una herramienta muy útil la segmentación estratégica que puede realizarse desde el punto de vista de la oferta o de la demanda y se compone de 5 etapas:

1 – Identificar las claves para desarrollar la segmentación: producto = estándares de calidad, precio; mercado = dimensión geográfica, tamaño, nº de competidores; clientes. = poder adquisitivo, clase social.
2 – Desarrollo de una matriz – modelo gráfico basado en los criterios de segmentación.
3 – Análisis del atractivo de cada segmento.
4 – Establecer las variables que definen la actuación dentro de cada actuación – La estrategia debe ampararse en el análisis y aprovechamiento de estas variables.

5 – Especialización versus diversificación:
- Fruto de la segmentación segmentos sin relación diversificación.
- Fruto de la segmentación segmentos poco diferentes especialización y compartir recursos.
Grupo estratégico = conjunto de empresas que siguen una o similares estrategias según las distintas dimensiones estratégicas.

Clientización = la empresa gira en torno al cliente., su razón de ser.

2. 3. 4 – RECURSOS HUMANOS .
Los objetivos empresariales en relación a éstos son: eficiencia (ponderarla) y equidad = percepción de la justicia tanto en los procedimientos usados para tomar decisiones en los recursos humanos como en las propias decisiones (puede ser medida por la proporción de empleados minoritarios dentro de la empresa, en comparación con el porcentaje que existe par a ese mismo concepto en el mercado laboral). La empresa deberá integrar tanto la equidad como la eficiencia para que los objetivos logren la aceptación del personal. Los objetivos ayudan a regular el esfuerzo en el proceso de planificación y aumentan la persistencia. Los planes de acción se establecen como objetivos inmediatos para cada trabajador en concreto: metas mensuales, semanales e incluso diarias. La estrategia para las personas que forman parte de la organización habrá de diseñarse de acuerdo con l a estrategia general para la Compañía, con las siguientes opciones: Captación < -> Desarrollo, Motivación individual < -> Desarrollo de grupos de trabajo,

Objetivos a Corto < -> Largo plazo. Proposición de valor al empleado = vínculo entre el individuo y la organización desde la perspectiva del 1º.

2. 3. 5 – CREACIÓN DE VALOR.
2. 3. 5. 1 – Dirección basada en la creación de valor (VBM – Value Based Management).
El valor de una Compañía se determina mediante la actualización de los flujos futuros de caja. Se produce creación de valor sólo cuando las Compañías obtienen una rentabilidad superior al coste de capital necesario para llevar a cabo la inversión. El mejor estimador de la creación de valor es la corriente generada de efectivo. Se considera la Compañía, o a un futuro proyecto posible, como un medio para la generación de flujos de caja y se busca un equilibrio entre el corto y el largo plazo.

Nivel estratégico – Las decisiones deberán tomarse basándose en el criterio de cuánto valor se creará y destruirá (ha de contemplarse a la empresa como un todo).
Nivel táctico - Los recursos disponibles se distribuyen entre aquellos proyectos que resultan aceptables y originen más ventajas competitivas, usando como regla de decisión que el VAN sea positivo. El criterio del VAN permite establecer una jerarquía sobre
los proyectos de inversión a realizar, estando en primeras posiciones aquellos que se espera generen más valor y serán los que se realicen.

Nivel operativo – Se sitúa en la base de la pirámide. Las actuaciones se miden en función del beneficio generado (se emplea contabilidad interna o analítica). Las guías de valor genéricas detallan el crecimiento de las ventas, mientras que las unidades de negocio buscan la mejor asignación de costes y a nivel operativo se materializa n en actuaciones concretas controlables. También pueden clasificarse las guías de valor en directas (relación matemática con el valor) o indirectas.

Los pasos a seguir en la implantación del VBM son:

 Desarrollo de la estrategia – Identificación y valoración de alternativas, en los distintos niveles de la organización.

 Fijación de objetivos – Basados en las guías de valor clave, asigna objetivos a cada nivel de la organización y compagina objetivos de corto y largo plazo.

 Planes de acción y presupuestos – En ocasiones interesa “sacrificar” las ganancias a corto plazo.

 Medidas de actuación – Su eficacia depende de: Ajuste de las medidas de actuación a las unidades de negocio.

Compatibilizar medidas de actuación con objetivos a corto y largo plazo.
Combinar actuaciones financieras y operativas.
Identificar los identificadores para detectar las desviaciones.

 Diseño de la política de incentivos.

 Control/Retroalimentación.

publicidad

Los líderes tienen que manejar las herramientas de RRHH"

		Así lo asegura el nuevo presidente de ADRHA Raúl Lacaze. Al área de RRHH debería ocuparse de que esas herramientas sean cada vez más transparentes y simples. Para el especialista, las Pyme comenzaron a darse cuenta que el capital humano es un tema de negocios y ya actúan en consecuencia

A medida que se consolidan, ganan protagonismo y empiezan a competir, las Pyme se preocupan cada vez más por el clima laboral, la contención y la retención de su capital humano. Así lo señala, en base a su vasta experiencia en el área de Recursos Humanos, Raúl Lacaze, flamante presidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y gerente de Recursos de Movistar.

		Desde el 14 de junio pasado Raúl Lacaze es el nuevo presidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADHRA).
		Ex gerentes y directivos que trabajaron en el área de RRHH en grandes compañías están siendo contratados como consultores por Pyme para poner en marcha un proyecto.
		"Al existir una gran demanda laboral en las Pyme y a su vez una dificultad para satisfacerla, éstas empiezan a tomar mucho más en cuenta qué hacer para retener a su personal", comenta.
		"Quienes trabajamos en las áreas de capital humano tenemos que ser facilitadores de una buena relación de los líderes con la gente”.

Como parte de este avance, Lacaze explica que al darse cuenta que el capital humano es un tema de negocios, las pequeñas y medianas compañías locales toman conciencia de la importancia de profesionalizar el área de RRHH y buscan implementar un plan para su desarrollo.

“Lo que estamos viendo en la Asociación es que muchos ex gerentes y directivos que cuentan con años de experiencia y que han trabajado en el área de Recursos Humanos en grandes compañías están siendo contratados como consultores por Pyme que adquieren cierta dimensión, con el objetivo de poner en marcha un proyecto”, arriesga Lacaze en diálogo con infobaeprofesional.com

Así, como a las Pyme les cuesta cada vez más reclutar personal calificado –como técnicos o ingenieros, por ejemplo- una vez que lo consiguen lo tienen que cuidar. Y es por este razón que se preocupan cada vez más por retener a su gente, un escenario impensado años atrás cuando debido a los altos índices de desocupación el nivel de rotación era extremadamente bajo.

Al respecto, Lacaze apunta: “Desde ADRHA observamos que al existir una gran demanda laboral en las Pyme y a su vez una la dificultad para satisfacerla, éstas empiezan a tomar mucho más en cuenta qué hacer para retener su personal, para que se desarrolle, se capacite, se motive y pueda seguir agregando valor en la compañía”.

Según el presidente de la Asociación, la parte administrativa las tareas básicamente está resuelta, porque si no las hace la empresa las terciariza. No obstante, en algunos aspectos que oscilan entre lo hard y lo soft del área -como el tener una buena estructura de compensaciones y beneficios- las diferencias están sobre todo en pensar en el capital humano y la ligazón del empleado con la empresa desde un vinculo más soft, por lo que el clima laboral comienza a ser un componente mucho más valorado que antes.

Líderes
Es por esta razón que el área de RRHH comenzó a darse cuenta de lo importante que es trabajar sobre los líderes, ya que son ellos los hacedores del buen clima en la organización. De hecho, muchos profesionales eligen emplearse o no en una compañía por la relación que tienen con su jefe o con su entorno laboral.

“Es tan importante el macro como el micro management. Y por eso en las organizaciones de hoy quienes trabajamos en las áreas de capital humano tenemos que ser facilitadores de una buena relación de los líderes con la gente”, arriesga el presidente de ADRHA.

En este sentido, parece haber caducado la vieja concepción acerca de que Recursos Humanos es el responsable del clima y la relación con la gente. En su lugar, la realidad muestra que no lo es, sino que su función es desarrollar herramientas y facilitar esa relación.

Según Lacaze, “en el día a día las herramientas de RRHH las tienen que manejar los líderes y el mejor aporte que los profesionales de RRHH pueden hacer es crear vínculos y generar herramientas que ayuden a que se produzca la transformación cultural en la organización, pero fundamentalmente fortalecer el liderazgo porque es importante que la gente sepa que el responsable de RRHH de la organización es el líder”.

Pero, ¿cómo se fortalece el liderazgo? Lacaze no duda en su respuesta: “Generando herramientas que sean cada vez más transparentes y más simples para que los líderes las puedan manejar, evitando, por ejemplo, los grandes cálculos matemáticos para evaluar a la gente”.

Así, si más del 50% de la agenda de un líder está ocupada en ejecutar por el mismo y sólo el resto del tiempo lo dedica a dar su visión y a trabajar en equipo, estaría “administrando mal su tiempo, porque a él no le pagan por saber más que cada uno de los integrantes de su equipo de los distintos temas. Un líder tiene que enfocarse en ver oportunidades donde otros ven obstáculos”.

Desafíos
Para Lacaze, “un desafío es mostrar como la inversión en RRHH genera rentabilidad. Siempre la crítica que hemos recibido desde el mundo de los negocios es que nos cuesta mostrar en indicadores duros el aporte que hace el área a la rentabilidad de las compañías. Creo que era una crítica real y válida, por lo que los profesionales del área fuimos trabajando mucho más en esto y aprendiendo”.

Así, el presidente de ADHRA asegura que desde hace un tiempo los profesionales de RRHH se están dando cuenta que el área tiene que tener una fuerte visión del negocio para poder mostrar sus resultados y poder venderse ante sus pares, al tiempo que las áreas que antes tenían cierta reticencia al involucramiento de RRHH en el negocio están siendo más permeables

Planes de ADHRA
El 14 de junio pasado Lacaze se convirtió en el nuevo presidente de la Asociación, lugar desde el que comenta: "Estamos trabajando en vincularnos con las iniciativas del Ministerio de Trabajo en cuanto a Responsabilidad Social Empresaria. Y a su vez , miembros de las comisiones de la Asociación comenzaron a participar de las comisiones de trabajo del Ministerio".

En diálogo con infobaeprofesional.com, Lacaze adelanta que la entidad tiene prevista una reunión con el ministro de Trabajo, Carlos Tomada, para presentar a las nuevas autoridades, mostrarle más explícitamente el trabajo que se puso en marcha con las comisiones y “ver cuánto la Asociación puede vincularse y colaborar con los temas que le interesen al Ministerio”.

Otro de los objetivos de ADHRA a corto y mediano plazo es establecer nexos con el mundo empresario, con los organismos públicos y con el sector educativo, donde está “el semillero de los futuros profesionales”.

“Lo importante es generar un equilibrio y poder tener interrelaciones con todos los actores de la relación laboral, porque nuestra meta es ser un lugar de acercamiento, conocimiento e investigación, y de soporte de la actividad laboral en la Argentina, paro lo que se necesita de todos los jugadores”, apunta.

A su vez, para lo que queda de este año y el que viene, ADRHA prevé continuar con el proyecto que lleva a cabo de manera conjunta con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) mediante el cual el organismo financia investigaciones sobre temáticas relacionadas con el mundo laboral y el desarrollo -mediante actividades-de las competencias del profesional de recursos humanos.

“Como parte del acuerdo, ADRHA desarrolla actividades, porque el BID pone dinero en este proyecto y la Asociación lo equipara con su aporte profesional, es decir, de alguna manera nosotros pagamos en especies”, finaliza Lacaze.



Cecilia Novoa

España abre sus puertas a profesionales argentinos

		En la Unión Europea hay tres millones de puestos de trabajo sin cubrir y la tendencia es a aumentar. Sepa qué se necesita para obtener su visa de trabajo

Lentamente una puerta se abre para los profesionales argentinos. Autoridades de la Unión Europea (UE) ya reconocen de forma manifiesta la falta de trabajadores calificados que el bloque atravesará en el mediano y largo plazo: “La UE debe flexibilizar sus leyes migratorias y aceptar, en los próximos 20 años, un mínimo de 20 millones de trabajadores inmigrantes. O no podrá mantener su actual nivel de vida”, señaló días atrás Franco Frattini, vicepresidente de la Comisión Europea y responsable de Justicia, Libertad y Seguridad.

		Los datos de la Oficina Europea de Estadísticas- dicen que en la UE hay 3 millones de puestos de trabajo sin cubrir y que la tendencia es a aumentar.
		Es imprescindible para que una persona extranjera trabaje en España que disponga del permiso de trabajo correspondiente.
		El primero que se obtiene se denomina Autorización de Residencia Temporal y Trabajo CA (cuenta ajena). Es el inicial y su extensión es por un año.
		El próximo 23 de octubre se presentará una propuesta de directiva comunitaria para crear una "tarjeta azul", que sirva para atraer inmigrantes de alta calificación.
		Bruselas estima que para 2010 faltarán 300.000 profesionales sólo en empresas de tecnología de la información.

Los datos de Eurostat -la Oficina Europea de Estadísticas- dicen que en la UE hay 3 millones de puestos de trabajo sin cubrir y que la tendencia es a aumentar.

De hecho, en el caso particular de España, los especialistas vaticinan que el país ibérico necesitará 30.000 ingenieros de telecomunicaciones en cinco años y que el actual ritmo de salida de profesionales de las 42 escuelas universitarias no cubrirá la demanda.

En este contexto, la península puede resultar un destino posible si a la escasez de profesionales se le suma otra característica no menor: España es uno de los países con un sistema impositivo más favorable para la atracción de directivos y ejecutivos, por delante de otras economías más avanzadas fiscalmente, como Holanda, o económicamente, como EEUU, según un informe sobre fiscalidad de los expatriados difundido por Ernst & Young Abogados.

Menores costos fiscales
En el trabajo –que analiza una serie de países que han establecido algún tipo de medida o de tratamiento diferenciado para los directivos extranjeros- la legislación española aparece en el grupo de cabeza de los que tienen menores costos fiscales para los ejecutivos foráneos.

La normativa española sobre expatriados es del 2004. En esencia, permite gravar los sueldos de los ejecutivos a un tipo sustancialmente menor que el del resto: un 24%, frente al marginal máximo de la tarifa del IRPF, que está en el 43 por ciento (cuando se introdujo este sistema, el tipo era del 25 por ciento, frente a un 45%).

Para disfrutar de este régimen, que se mantendrá durante seis años, el profesional no debe haber sido residente fiscal en España en los diez años anteriores al año del desplazamiento, y su empleo debe desarrollarse en ese país y en beneficio de una compañía española.

Paso a paso
En la actualidad, los extranjeros ya representan casi el 10 por ciento de la población que reside en España. Marruecos, Rumania y Ecuador encabezan el ranking de países emisores de fuerza de trabajo hacia la península ibérica. Sin embargo, la normativa que rige estos temas "es compleja, dispersa, cambiante y sujeta a vaivenes políticos", explica Jesús Vázquez, experto en Derecho de Trabajo de Startpeople.

Pero, ¿qué necesita un ejecutivo o profesional argentino para trabajar en España?

Permiso de trabajo
Es imprescindible para que una persona extranjera trabaje en España que disponga del permiso de trabajo correspondiente. Son de varios tipos y se van obteniendo de forma temporal, cerrando ciclos.

El primero que se obtiene se denomina Autorización de Residencia Temporal y Trabajo CA (cuenta ajena). Es el inicial y su extensión es por un año.

El segundo añade el término Primera Renovación y se da por dos años, mientras que el tercero indica Segunda Renovación, por dos años más.
Cuando pasan cinco años se obtiene la residencia permanente que habilita a trabajar sin ninguna limitación.

Esto no conlleva que se consiga la nacionalidad española, pero es que tampoco hay que hacerlo para residir de forma permanente y trabajar allí. Si se quiere obtenerla hay que acreditar diez años de residencia continuada en el país.

Limitaciones
El permiso de trabajo inicial tiene limitaciones sectoriales y geográficas. La primera viene determinada por un catálogo que se elabora trimestralmente, la Situación Nacional del Empleo, que enumera las ocupaciones para las que no hay demanda, por código CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas) y que puede ser consultado en el INE.

De forma genérica, los trabajadores inmigrantes sólo pueden ocupar estos puestos.

La geográfica viene dada por el hecho de que cada provincia elabora su propio catálogo de ocupaciones. Sin embargo, al margen de este catálogo, el empresario español puede contratar a un inmigrante –en este caso argentino- aunque el trabajo a cubrir no figure en el mismo: bastaría con presentar la oferta al Inem y si no se cubre en un periodo de quince días, podría recurrir al trabajador extranjero.

Visado
Desde el 2003 no es posible para un empresario español contratar a un extranjero que se encuentre en España. Algo muy habitual y sencillo antes de esa fecha era contratar a quien había entrado a la península ibérica con un visado de turista.

A continuación, un detalle de los requisitos para obtener el “Visado de residencia para trabajar por cuenta ajena” :

1. Original y fotocopia de todas las páginas del Pasaporte, que deberá tener una vigencia mínima de 120 días. Original y fotocopia del DNI, con domicilio en Buenos Aires.
   
   
2. Dos impresos de solicitud de visado cumplimentados y firmados y 2 fotografías fondo blanco tamaño carnet (los impresos se facilitan gratuitamente en el Consulado General o descargándolos de su sitio web).
   
   
3. Certificado de antecedentes penales, expedido en los últimos seis meses, por la autoridad competente del país en el que el interesado haya residido en los 5 años anteriores a la solicitud, legalizado por el Ministerio de Relaciones Exteriores.
   
   
4. Certificado médico expedido en los últimos seis meses por un médico matriculado, donde se acredite que el interesado no padece ninguna de las enfermedades susceptibles de cuarentena previstas en el Reglamento Sanitario Internacional, legalizado por el Ministerio de Salud Pública o Colegio de Médicos (según corresponda) y Ministerio de Relaciones Exteriores.
   
   
5. Copia de la Autorización de Trabajo, expedida por la Delegación o Subdelegación de Gobierno correspondiente, que deberá ser presentada en el Consulado general.
   
   
6. Una pago de $240 en concepto de Tasas.
   
   
7. Solicitar una cita en las oficinas del Consulado.

A su vez, en la página web del Consulado, se resalta que de cada documento original el interesado deberá presentar una fotocopia, y que el visado deberá ser retirado en persona por el titular en el plazo de un mes desde la notificación de la concesión.

Planes de la UE
El próximo 23 de octubre se presentará una propuesta de directiva comunitaria para crear una "tarjeta azul", similar a la verde estadounidense (green card), que sirva para atraer inmigrantes de alta calificación, pues ya no se trata sólo de ocupar puestos de trabajo en sectores como construcción, agricultura o turismo, sino que la UE empieza a necesitar, por ejemplo, médicos, ingenieros o especialistas en informática.

De hecho, Bruselas estima que para 2010 faltarán 300.000 profesionales sólo en empresas de tecnología de la información. "Europa tiene que competir con Australia, Canadá, Estados Unidos y las potencias emergentes de Asia", dijo Frattini. Para hacerlo con garantías se presentará esta nueva "tarjeta azul".

La UE intenta con esta tarjeta imitar a EUU concediendo permiso de residencia y trabajo en un solo documento y para todo su territorio. En la actualidad, EEUU se lleva al 55% de la inmigración calificada mundial, mientras la UE apenas alcanza el 5%.

La tarjeta permitiría a su beneficiario residir y trabajar legalmente en un país de la Unión Europea durante un plazo de dos años, al final del cual podría renovarla o trasladarse a otro país europeo, algo imposible hoy pues los permisos son nacionales y no tienen valor en otro país.

Para obtener este futuro documento, el inmigrante tendría que llegar a Europa con un contrato de trabajo bajo el brazo y con una oferta salarial superior al sueldo mínimo del país de destino.

Además, se creará un régimen específico para jóvenes profesionales sin familiares a cargo. Y los años acumulados en Europa, aunque sea en distintos países, serán contados a la hora de acceder a permisos de residencia y trabajo definitivos.

También se podrán acoger al nuevo permiso quienes ya residan en Europa y trabajen de forma legal. Según Eurostat, en la UE viven actualmente 18,5 millones de inmigrantes con papeles, casi el 4% de la población total de la UE.

Si todos los gobiernos aceptan esta propuesta y se cumplen los plazos legislativos, las primeras tarjetas podrían emitirse de aquí a dos años.