Llegó la hora: las Pyme tienen que comenzar a gestionar sus RRHH

		A diferencia de las firmas globales, las pequeñas y medianas empresas cuentan con una virtud fundamental al momento de implementar un plan de recursos humanos: su agilidad, que está dada por su menor tamaño. Sin embargo, por las preocupaciones de corto plazo no logran desarrollar una estrategia

Preocupados por la gestión del día a día de la empresa y por resolver cuestiones de corto plazo, quienes están al frente de las Pyme en la Argentina muchas veces carecen del tiempo necesario para sentarse a pensar y armar una estrategia dirigida a la mejora y crecimiento de sus recursos humanos.

		“En las Pyme las herramientas y los planes de armado son muchos más rápidos, no son estructuras monstruosas sino son más bien relativamente chatas”, señaló Vigliola.
		Sin embargo, para el CEO de Buxis, “todavía las empresas pequeñas no están preparadas", y cambios de estas características “tienen que surgir desde el líder".
		En el caso de las microempresas, alcanzaría con la implementación de conceptos básicos como estructura organizacional, roles, y evaluación de desempeño, entre otros.
		"Si bien las multinacionales gastan millones en motivar, en realidad la clave está en tratar de conjugar dos intereses, el de la compañía con el de la persona”.

Al respecto, Álvaro Vigliola, presidente y CEO de Buxis –una empresa latinoamericana especializada en consultoría de apoyo en capital intelectual y humano- señaló que “las compañías pequeñas no se están dando cuenta de los beneficios que implica una adecuada gestión de su capital humano porque están detrás de otras cuestiones tan primordiales como su propia subsistencia”.

A pesar de esta situación, Vigliola apuntó que si las Pyme toman conciencia de la importancia de una eficiente gestión de RRHH pueden estar mucho mejor incluso que las grandes firmas, ya que cuentan con una virtud significativa: la agilidad, la que está directamente relacionada con su menor tamaño.

“Muchas veces las empresas pueden implementar su plan de RRHH en corto tiempo, justamente por su tamaño, ya que cuando son pequeñas las vías de comunicación y transmisión son mucho más sencillas”, sostuvo el CEO de Buxis a infobaeprofesional.com durante su visita a Buenos Aires, y agregó: “Las herramientas y los planes de armado son muchos más rápidos, no son estructuras monstruosas sino son más bien relativamente chatas”.

Así, para las Pyme sería mucho más fácil establecer una estructura organizativa, un mapa de competencias, un esquema de remuneraciones por variables y de impacto por proyecto, y lanzar un plan en donde el jefe del proyecto sea a su vez el gerente de RRHH. Incluso, la rentabilidad y el rol de la inversión en capital humano es mucho mas visible de una compañía pequeña que en una empresa grande.

Sin embargo, Vigliola remarcó que “todavía las empresas pequeñas no están preparadas” y que cambios de estas características “tienen que surgir desde el líder, ya que es quien tiene que percibir la necesidad y ser consciente que la inversión en el fomento de un área de RRHH activa será un proceso a largo plazo que posibilitará pegar un salto sobre todo cualitativo, y no tanto cuantitativo”.

Claro que, en la opinión del CEO de Buxis, una situación de este tipo en una Pyme “no se soluciona designando un gerente de Recursos Humanos”.

Además, para quienes están al frente de firmas pequeñas o medianas sería a su vez más fácil lograr la alineación de los intereses de la organización con los del empleado, ya que por lo general existe una relación más personal y se establece un vínculo más directo entre ambas partes.

Si bien en compañías de estas características las herramientas de gestión de RRHH también aportarían lo suyo, en el caso de las microempresas alcanza con la implementación de conceptos básicos como estructura organizacional, roles, evaluación de desempeño, y cumplimiento por objetivos.

Poniendo el énfasis en la Pyme, Vigliola señaló que el no recomendaría herramientas sino que su equipo directivo tenga bien en claro los objetivos de la organización en un mediano y largo plazo y que se proponga llevar a su gente a que fijen y alinien sus objetivos personales en ese plazo de entre dos y cinco años.

A partir de lograr la alineación en ambos sentidos, lo ideal es que la Pyme “arme una estructura organizativa, planes de carrera, haga evaluación de desempeño y de objetivos, planes de remuneración fijos y variables, y utilice todo esto como una herramienta de comunicación, y que el personal participe y se definan en conjunto los objetivos que se van a perseguir”.

Multinacionales
“Las organizaciones grandes que quieren pegar el salto y trabajan sobre temas culturales, están en la persecución continua de cómo motivar ese capital humano, pero lo increíble es que si bien se gasta mucho dinero en motivar, se focaliza poco a la persona”, opinó el CEO de Buxis.

En este sentido, Vigliola agregó que muchas veces las organizaciones gastan mucho dinero en motivar a sus empleados para que estos hagan su trabajo lo mejor posible, y que si bien “gastan millones y millones en motivar, en realidad la clave está en tratar de conjugar dos intereses, el de la compañía con el personal”.

Y el motivo por el cual no se logra este objetivo –según Vigliola- es porque la alineación que hace tanto el individuo como la empresa es sobre una imagen que no es la real: “Muchas veces las grandes organizaciones se basan en estereotipos y parámetros como conocimientos y perfiles aptitudinales realizados sobre un determinado modelo de competencia, pero no le preguntan al ejecutivo si eso era lo que quería y cuáles son sus objetivos de vida”, apuntó.

Así, el error radicaría en que la compañía basa sus objetivos en una imagen de lo que supuestamente quiere la persona que trabaja en ella, cuando en realidad nunca se le preguntó a ese profesional que es lo que quiere.

Otra situación que ocurre con frecuencia es que quizá el plan de un ejecutivo sea estar en la empresa sólo dos años. En estos casos, Vigliola recomendó que “lo importante es que ambas partes lo sepan y hagan un plan en conjunto para que el profesional le brinde a la organización sus mejores dos años y la compañía pueda hacer lo propio durante ese período, y que ambos logren así un buen objetivo. Y esto, que parece tan elemental, paradójicamente no sucede”.

Ejecutivos globalizados
“Una compañía no hace global a sus ejecutivos, éstos son o no son globales. Muchas veces tienen todas las características para serlo, pero no les interesa. Primero hay que entender donde una persona se siente cómoda y después hacer posible el gap para que se globalice”, señaló el presidente de Buxis en referencia a las posibilidades y el éxito que una empresa expatríe profesionales.

Según Vigliola, cuando las organizaciones saben que cuentan entre sus filas con un ejecutivo que posee un potencial y que no sólo busca sino que están convencidas de que se adaptaría a un puesto internacional, la gran mayoría trabaja sobre su globalización. De esta manera, lo ayudan y complementan su capacitación y formación con los elementos necesarios para que esa persona adquiera los elementos globales para poder insertarse en otro lugar dentro de las posibilidades que le ofrece la corporación.


Cecilia Novoa

No subestimar!!!

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El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

		Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

• 1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.
  
  
• 2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.
  
  
• 3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.
  
  
• 4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.
  
  
• 5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

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Estrategias para liderar con éxito una empresa "a pesar" del jefe

		Las políticas negativas de un superior puede afectar la eficiencia del equipo. Sepa cuáles son las herramientas útiles para los profesionales afectados

Una de nuestras principales prioridades como gerentes es poder ser líderes eficaces que motiven, recompensen y desarrollen el desempeño de los empleados. Pero... ¿qué pasa cuando tenemos que estar permanentemente recordándole esto a nuestro propio jefe?

		Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, las políticas negativas y el micro-management.
		Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, el sentimiento está justificado.
		Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.
		Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Tratar de motivar a otros cuando nuestro supervisor directo no nos apoya, o aun peor, cuando desautoriza las acciones que emprendemos para conducir al personal, puede llegar a afectar tanto nuestro espíritu de trabajo como la eficiencia de nuestro equipo.

Las conductas clásicas de un jefe que no colabora son la falta de expectativas claras, el constante cambio de objetivos, las contraórdenes, la falta de integridad, las políticas negativas y el micro-management: el superior que no quiere delegar nada y se mete en todo, hasta en cómo pegar una estampilla.

Sin embargo uno debe seguir conduciendo a otros con eficacia a pesar del mal comportamiento del propio jefe. Todo es cuestión de buscarle la vuelta. No necesitamos al jefe para crear el mundo en el que deseamos vivir.

Pasos salvadores
Para decidirse y buscar una salida positiva cuando uno siente que su jefe no le responde se requiere valor, sabiduría y autocontrol emocional. La reacción normal suele ser irse a los extremos: una confrontación insalubre, o querer eludir la situación por completo.

Para aquellos que están dispuestos a emprender el camino del éxito. A continuación, cinco enfoques que pueden ayudar a manejar mejor a un jefe problemático:

1. Dé por sentado un resultado positivo
Primero, convénzase de que pueden llegar a un resultado mutuamente conveniente para usted, sus empleados y su jefe. Si usted no pierde de vista la misión de su tarea/puesto y hace que su equipo se concentre en sus objetivos, puede suavizar el impacto de un superior que no colabora. De hecho, un jefe que escatima su apoyo es sólo uno de los muchos obstáculos que habremos de enfrentar en el desarrollo de nuestro liderazgo. El desafío consiste en no perder nunca de vista el objetivo final.

2. Siéntase habilitado
Los gerentes con jefes difíciles suelen hablar de lo impotentes e indefensos que se sienten. Si uno considera la relación asimétrica de poder entre los jefes y los subordinados, por supuesto que el sentimiento está justificado.

A menudo, los ejecutivos que entrevisto se sienten atrapados al tener que vivir con prácticas injustas, ineficaces o hasta poco éticas por parte de sus superiores, además de temer las represalias. No obstante, si deciden expresarle sus preocupaciones a un jefe problemático corren algunos riesgos personales. Hay que aceptar que el impacto personal puede ser negativo.

Otros buscan la manera de escaparle a la situación cuando la relación con el jefe se vuelve demasiado dolorosa. Esto no es demasiado recomendable. Hay que saber cuándo enfrentar la pérdida. Si la situación es insostenible y uno cree que no tiene posibilidad de modificarla, lo mejor es irse. No se debe esperar un milagro.

Pero tampoco hay que perder de vista el hecho de que la situación puede volver a presentarse en otro lado. A la larga, aquello que no enfrentamos suele acosarnos más adelante.

A veces, quedarse tiene sus recompensas. Si bien trabajar con un jefe que no colabora es infernal, uno siempre aprende lo que puede en su cargo, en tanto preste servicio en forma leal, con integridad, de la mejor manera posible. Lleva su tiempo, pero un futuro otra organización reconocerá nuestro talento.

3. Ejerza su influencia
Dedíquese a mejorar su relación con su jefe en vez de esperar que algún día él se ilumine y cambie de actitud (o renuncie). Tome la decisión de ejercer el poder que usted tiene (no pierda tiempo en revolver las circunstancias que no puede controlar). Ud. puede emprender diversas acciones para influir en una relación difícil con su jefe. Hay que estar dispuesto a preguntarse: "¿De qué manera estoy contribuyendo a esta situación?"

Por ejemplo, muchos ejecutivos expresan una reacción emocional desproporcionada ante la conducta de sus jefes. Por lo general sólo se trata de un desacuerdo, y lo magnifican como si fuera algo dramático que no tiene relación con las reales preocupaciones. Hay que separar los sentimientos y los hechos.

Lo mejor es un abordaje positivo. A veces, una pregunta o una palabra amable pueden permitir que un mal jefe se ilumine y modifique su actitud, decisión o acción. Un gerente que expresa compasión y autocontrol ante la conducta errónea de su jefe puede obtener reacciones increíblemente positivas entre su gente.

Lo que usted debe hacer es satisfacer las necesidades de su jefe en forma tal que él respete sus propias necesidades. Por ejemplo, considere la situación de un jefe micro-manager que varias veces por semana pide "informes de situación" sin preaviso e interrumpiendo toda otra tarea.

Reaccione ante esta conducta diciendo: "Me gustaría mantenerte informado acerca del progreso de nuestro equipo de proyecto. ¿Te parece bien que te presente una actualización en nuestras reuniones semanales, o preferirías un informe más detallado en la reunión mensual con todo el personal?"

Las confrontaciones negativas rara vez contribuyen a mejorar la situación. Pero eso no significa que usted no pueda ser directo. Es interesante observar que hay ciertas personalidades que requieren un abordaje más frontal.

Algunos jefes de hecho responden ante una confrontación; quizás sean líderes ó gerentes mediocres, pero tienen cualidades como para estar dispuestos a escuchar.

Trate de abordar a su jefe diciéndole: "Quiero que trabajemos juntos. ¿Qué podría hacer yo para contribuir mejor a nuestra relación?" Luego háblele de lo que usted necesita para hacer bien su tarea. Una conversación seria y formal acerca de las necesidades de ambos puede obrar maravillas.

Si el abordaje directo no funciona, el paso siguiente es hablar con el gerente de recursos humanos. Pero en vez de utilizar a RRHH como una forma más de eludir al jefe, busque consejo sobre cómo manejar la situación de la mejor manera posible.

Según la naturaleza del conflicto, su gerente de RRHH puede decidir si involucrarse más directamente, acoso sexual o discriminación. Si, después de haber hecho todo lo posible, la relación con su jefe termina por arruinarse mal, desde todo punto de vista será ideal que el gerente de recursos humanos esté familiarizado con los hechos que rodean la situación a fin de poder responder con objetividad.

4. Mejore su estilo de comunicación
La vida laboral requiere una comunicación frecuente y eficaz, y una constante y consistente búsqueda de cumplir los objetivos de la empresa.

Si bien la mayoría de los ejecutivos están de acuerdo en que mantener informado al jefe contribuye sobremanera a la relación, por instinto muchos se quedan callados cuando las papas queman. Sin embargo, ese es el momento exacto en que uno debe decidir si comunicar más que nunca a pesar del instinto en contrario.

Si usted toma la decisión de pasar por encima de su jefe, despídase de la relación.

Es sumamente difícil sentir empatía con un mal jefe y prestarle apoyo cuando uno siente que lo están desautorizando. A veces resulta útil tratar de ponerse en su lugar.

Los líderes pueden equivocarse no por ser malas personas o insensibles, sino porque todo el mundo en estos días pasa por épocas difíciles. Muchos jefes también tienen cuestiones propias de poder y/o inseguridades. Si uno contempla al jefe con ojos de empatía, puede empezar a dominar las propias reacciones emocionales ante la situación.

5. Exprese sus necesidades
Para tratar de resolver las diferencias con su jefe, lo mejor es emplear un abordaje abierto y enérgico sin ser agresivo. Lo ideal es siempre intentar primero una conversación auténtica sobre lo que cada uno espera del otro.

Si usted enfoca esa conversación en un tono que lleve a resolver los problemas, verá que aumenta la posibilidad de obtener lo que desea. Pídale apoyo en formas que su jefe pueda aceptar. No hay que ir con exigencias poco razonables o demandar demasiado tiempo y atención.

Lo mejor es decirle, por ejemplo: "Tengo algunas ideas para el tema del presupuesto sobre las que me gustaría que me des tu opinión". O: "¿Qué abordajes utilizó usted antes en este tipo de situaciones?" Si usted no está de acuerdo con su sugerencia, responda con: "Creo que ese abordaje tiene muchas posibilidades. También estuve pensando en esta otra alternativa…".

Usted necesita comunicarse con su jefe en forma eficaz a fin de establecer las expectativas compartidas de ambos. Para eso, tenga en claro sus propias necesidades y explíqueselas en forma sucinta e inequívoca. Sus solicitudes deben ser profesionales, no emocionales. Y esté dispuesto a explicar los motivos laborales subyacentes.

El abordaje realista es el más eficaz: plantearle al jefe las expectativas, pero despojándose de la ambición. Si usted mantiene su meta en la mira y sólo selecciona lo imprescindible, a menudo podrá obtener lo que desea para satisfacer los desafíos más importantes con que se enfrente, sin abrumar al jefe con exigencias.

Plan de acción
Una vez entendidos los cinco principios para tratar con el jefe difícil, usted debe tomar algunas decisiones con respecto a cómo habrá de manejarse a continuación. A veces conviene desglosar el problema en pequeños pasos. Existen algunos enfoques que demostraron ser de utilidad:

• Evalúe la situación. Ud. debe evaluar el terreno por el que camina. "¿Puedo contar con mi jefe?" "¿Hasta qué punto?" "Mi jefe, ¿interfiere con mis obligaciones?" "En caso de que así fuera, ¿de qué maneras?" "¿Es impredecible?" "¿Cuánto influye eso?" Concéntrese en los temas y hechos más importantes.
  
• Evalúese con objetividad. Esté dispuesto a reconocer su propio rol en la situación. Pregúntele a su jefe qué podría hacer usted para mejorar la relación o su servicio. Esté dispuesto a escuchar, y tenga una actitud abierta a la posibilidad de poder estar equivocado. Sea honesto con usted mismo respecto de la manera en que sus emociones tiñen su perspectiva.
  
• Ponga en perspectiva sus propias emociones. Antes de poder trabajar eficazmente con su jefe, usted debe desarrollar su autocontrol emocional. A fin de poder dominar sus propias reacciones, reencuadre la situación poniéndose en el lugar del jefe.
  
• Recuerde que usted no es una víctima, sino tan solo otro ejecutivo que enfrenta un nuevo desafío. Los jefes difíciles son lo más normal del mundo. Piense también en cuánto va a aprender a partir de la situación. ¿Quién sabe? A lo mejor algún día usted se encuentra en esa misma situación pero del otro lado del escritorio.
  
• Encare a su jefe en forma profesional. Nada de sentimentalismos. Considere su mentalidad, el momento y el lugar. Concierte la reunión de antemano, con la suficiente antelación como para que las cosas no salgan a las apuradas. También esté dispuesto a escuchar las preocupaciones de su jefe. Si usted reacciona ante las críticas sin ponerse a la defensiva, más probable será que su superior quiera escucharlo.

Por último recuerde que a veces, por más que usted haga todo bien, las cosas pueden salir mal. Sin embargo, si opta por comportarse con integridad, se sentirá mejor a pesar de todo. Usted no es responsable por la manera en que su jefe se comporte; lo único que puede controlar es a usted mismo.

Los jefes van y vienen, pero usted siempre estará acompañado por su propia presencia vaya a donde vaya. Asegúrese de ser el tipo de persona que le gustaría tener de jefe.

Por la Lic. Cristina Mejías, titular de CM Sociología