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Cementerio

Pocas veces se ve publicidad para un cementerio. Aquí podemos ver una campaña realmente creativa realizada por la agencia ACLC de Toronto para el cementerio Mount Pleasant.Fuente , revolucion creativa

La verdadera naturaleza de la creatividad corporativa

Por Sonia Soto

Cuando el Japan Railways - uno de los ferrocarriles más grandes del mundo - construía su línea en las montañas del norte de Tokio, los ingenieros encontraron agua en el túnel que atravesaba el Monte Tanigawa, que al empezar a crearles problemas, intentaron desalojarla. Pero los trabajadores la estaban bebiendo. Un obrero pensó que tenía tan buen sabor que propuso embotellarla y venderla. En 1994, la bebida Oshimizu vendió 47 millones de dólares. Japan Railwalys nunca pensó que encontraría un negocio tan rentable... con la idea de un trabajador.

Muchos productos y mejoras surgen como accidentes o descubrimientos. Otros responden a un plan, como en GM España en los noventa, cuando I. López de Arriortúa frente a la imposibilidad de rebajar costes, alquiló, desarmó y exhibió ante los operarios, vehículos de la competencia, logrando cientos de sugerencias e importantes ahorros en costes.

Ésta es la naturaleza y poder de la creatividad corporativa, aprovechada por empresas como 3M, Disney, GE, Hewlett-Packard, Lucent o American Airlines, que entrenan la mente con dinámicas para resolver problemas pero que también trabajan con las ideas potencialmente útiles de todos, las que no se puede anticipar cuándo ocurrirán o quién las tendrá, pues suelen ser accidentales o "casuales". Casualidad aparente pues responden a la clave en desarrollo creativo: la planificación del entorno.

¿Cuántas veces los trabajadores descubren nuevos usos a sus productos, ahorro en despacho de mercadería, nuevos negocios... y callan porque sus jefes no pudieron atenderles? ¿Cuántos desechan iniciativas por no saber a quién decirlas o dejan de pensar creativamente cuando nadie valora su propuesta?

Cuando las mejoras surgen de accidentes, pensamos que funciona el genio creativo, pero el obrero que descubrió un negocio de bebidas mientras construía un ferrocarril, no tenía perfil de jefe de producto. Las empresas con niveles creativos sorprendentes aprovechan el potencial oculto de sus trabajadores, creando el entorno para la expresión e iniciativa de la gente, que "verá" de otra manera, abrirá su percepción y cambiará su actitud, elevando los niveles de mejora. Y éste es el resultado tangible de la mayoría de los actos creativos.

¿Cómo elevar la creatividad corporativa?

Todos somos creativos. No se centre en identificar a los "creativos". Promueva la creatividad y facilite el acceso al sistema a todos. Muchos innovadores - como el obrero de JR - no encajan en el típico perfil del creativo.

El Coronel Sanders fundó K. Fried Chicken a los 65. No restrinja su búsqueda a los jóvenes. El logro creativo, especialmente en humanidades llega con la edad pues con ella llega la experiencia. Muchas mejoras surgen después de acumular cierto conocimiento de la empresa.

Rote a la gente. La diversidad favorece la visión global. Facilite interacciones entre distintas áreas para que cada uno conozca cómo funciona la empresa. Promueva que se valore la petición de información de empleados aún de otras áreas.

Póngale entusiasmo. Haga públicas las buenas ideas. En 1991 American Airlines lanzó un programa de sugerencias para ahorrar costes. Recibió 49.000 sugerencias, ahorró 58 millones de dólares, comprando un boeing, que se convirtió en símbolo de participación de los empleados. La inauguración fue una celebración de tres días, reproducido a sus empleados de todo el mundo.

Cuide su cerebro. ¿Ha desayunado? Empezar el día con casi nada de alimento afecta el rendimiento en mucha gente. La creatividad fluirá en cerebros cuidados: stress controlado, relajación y alimentación energética.

Forme a sus líderes. Nada funcionará si los directivos no creen en la creatividad. Con líderes implicados y entrenados, facilitará la transmisión y aprendizaje de los nuevos conceptos.

Potencie sus relaciones con clientes. Muchos programas como CRM priorizan la tecnología, desplazando el factor humano, sin tener en cuenta que muchas ideas para mejorar el servicio dependen de la iniciativa de la gente.

La creatividad es un valor para la dirección: con menos robotización y más involucración; puede ser una fuente de mejoras para simplificar procesos, renovar la atención al cliente e imprimir nueva energía a la productividad.

Sonia Soto

RRHH, ante el desafío de volver a asociar su gestión al negocio

		Los equipos de Recursos Humanos se inclinaron a profesionalizar a la gente y se ocuparon del recruiting, selección, coaching y evaluación, entre tantos otros aspectos. Sin embargo, destacadan desde BDO Becher, en esa carrera profesionalizada perdieron el objetivo del negocio

Con el crecimiento y diversificación de las empresas, las nuevas reglas de las relaciones laborales, el lugar de idóneo no alcanzó para dar las respuestas apropiadas.

En las fábricas argentinas, el Jefe de Personal era una figura altamente valorada. Era un trabajador de la empresa que había hecho “carrera” y había llegado a ocupar ese lugar por su seriedad, conocimiento de todos los empleados y sus problemas y que también conocía los problemas de la empresa.

La visión del Jefe de Personal marcaba las pautas para aumentos, las fechas de pago, la posibilidad de otorgar algún beneficio, las negociaciones con los sindicatos.

En la Argentina, a partir de la década del 80, las compañías advirtieron la importancia de las personas dentro de la organización y crearon gerencias especializadas de Recursos Humanos que no solamente se dedicaran a la liquidación de haberes sino que apuntaran también a generar una imagen de preocupación por la gente y el aporte que ésta hace a la empresa.

Comenzaron a dictarse cursos de capacitación, para que los empleados cuenten con mayores habilidades para aplicar en la empresa y para motivarlos y comprometerlos con la misma.

También la selección fue una actividad que tuvo mucho auge, en el entendido que era importante contar con equipos que crearan bases y tomaran las pruebas necesarias para contratar a las personas más idóneas para ocupar los puestos de trabajo.

Pese a esto, los empresarios comenzaron a mostrar recelo respecto a la efectividad de las iniciativas de RRHH.

Surgieron una gran cantidad de desarrollos en las áreas de RRHH, que en el inicio avanzaron en temas de selección y/o capacitación, pero más adelante fueron arribando temáticas más sofisticadas, motivación, outplacement, liderazgo, empowerment, desarrollo de equipos, clima organizacional y coaching, entre otras.

Sin embargo y aún reconociendo el aporte que RRHH realiza a la institución, resulta aún frecuente que los empresarios se muestren incrédulos respecto de la efectividad de las supuesta “especialización” de ésta área y también es muy frecuente escuchar la queja de los Gerentes de RRHH de sentirse aislados del negocio.

¿Por qué los empresarios no reaccionan con el mismo interés a las propuestas de RRHH que a las de mejorar los productos y la tecnología, realizar reingeniería de procesos, buscar asesoramiento impositivo o generar nuevas estrategias de marketing?

Buscando respuestas
¿Cuál es la diferencia entre las áreas Operativa, Contable, Financiera, de Auditoria, Tecnología y el área de RRHH? No existen dudas que los aportes de las áreas productivas o financiero-contables son necesarios para que cualquier empresa pueda crecer, cumplir con sus objetivos y mantener la liquidez de sus estados financieros y la imagen empresarial conforme a la normativa vigente.

También es cierto que si bien desde las áreas de Recursos Humanos hubo abundancia en la oferta de servicios, no lograron llegar a mostrar resultados concretos asociados al negocio de las empresas.

Efectividad y rentabilidad
Finalizada la etapa de valorar el lugar de la gente en la empresa y la fascinación por los cantos de sirena que prometían convertir la
empresa en un inmejorable lugar para trabajar; el empresario volvió a girar su cabeza hacia los lugares que garantizan el recupero de su inversión.

El empresario necesita que el dinero que aplica en su compañía, se traduzca en mayor rentabilidad. Por lo tanto, cualquier actividad que desarrolle la gente que trabaja en la organización debe traducirse en términos de productividad.

Si los gerentes de RRHH no pueden responder a esta premisa básica, seguirán ocupando un lugar secundario dentro de las organizaciones, como proveedores de servicios de aquellas otras unidades que son verdaderamente productivas.

Los equipos de Recursos Humanos se inclinaron a profesionalizar a la gente, crearon todo lo que los libros sobre el tema dijeron que era necesario crear: recruiting, selección, coaching y evaluación, entre tantos otros.

Pero en esa carrera profesionalizada perdieron el objetivo del negocio.

El desafío actual es volver a asociar la gestión de RRHH al negocio de la empresa. Hace ya unos años que en la Argentina se dejó de pensar en largo plazo, pero el desafío de los actores de RRHH es que si bien en el mercado competitivo de hoy hay que pensar en soluciones creativas para retener al talento, es mucho más importante contar con instrumentos para saber identificarlo y eso requiere visión a futuro.

En la actualidad, la tarea es la de brindar a la empresa herramientas que además de facilitar los procesos de gestión de RRHH, selección, capacitación, evaluación; les permitan planificar en base a metas, medir resultados, y dar seguimiento a cada una de las acciones iniciadas.

Hacer necesarios los datos de RRHH para tomar decisiones: eso es asociarse a los objetivos del negocio.

Un nuevo modelo de gestión
Existe el convencimiento de que RRHH es un área que puede estar asociada fuertemente a la productividad. Sin embargo, hasta ahora son pocos los que pueden demostrarlo.

Y ante la duda: aplicar herramientas que apunten directamente al blanco para cumplir el objetivo. Planificar, medir y evaluar alineados al negocio.

Herramientas de alineamiento al negocio

• Desarrollar redes organizacionales integrales y dinámicas, centradas en la efectividad y la productividad.
  
• Matrices estratégicas y de producción que identifiquen variables críticas de la organización.
  
• Planificación metodológica de la Gestión; diseño y seguimiento de proyectos.
  
• Herramientas que solidarizan la gestión con la administración y la medición (ausentismo, rotación, asociados a organización,
  capacitación y productividad).
  
• Evaluación y auditoría de la gestión de RRHH.
  
• Identificación y desarrollo de talentos y de personal con potencial, alineado al negocio actual y con posibilidades de
  alinearse al futuro.
  

Por Viviana Levy, María Laura Trol y Mariano Vinocour, integrantes de la División Soluciones en RRHH y Organizaciones de BDO Becher

Penas y alegrías de los CEO quedan reflejadas en su empresa

		Así afirman varios estudios. Uno de ellos asegura que, por ejemplo, la rentabilidad de la compañía cae un 15% promedio si muere el cónyuge del directivo

Una de las características de la sociedad estadounidense es el individualismo. Por eso, es habitual que se ligue el éxito o el fracaso de una empresa a los CEO. Varios estudios recientes recogidos por el Wall Street Journal unen el rendimiento de la empresa con variables de aspectos muy distintos de su vida personal.

Tres profesores de economía descubrieron, en un estudio realizado sobre datos del gobierno de Dinamarca, ciertas tendencias entre las muertes en los entornos de los CEO y la rentabilidad de la empresa. Por ejemplo, la rentabilidad de la empresa cae en promedio un 15% si muere un cónyuge.

Y aunque parezca mentira y suene casi a chiste, si la que muere es la suegra, la rentabilidad de la empresa crece, aunque sólo sea levemente, al menos se puede sacar la conclusión de que la ausencia de la suegra no distrae a los directivos, tal como consigna en un artículo el diario español El Economista.

Pero otros aspectos personales pueden ayudar a adivinar el devenir de la empresa. Por ejemplo, otro estudio sugiere que las acciones de las compañías dirigidas por gente que se compra mansiones lo hacen mucho peor que el mercado.

El ego, contra los directivos
Aunque no se dan razones para esto, se puede inferir que quizás estén más pendientes de su propia vida que de preocuparse por la empresa que dirigen.

En esa línea de ensimismamiento se mueven otros trabajos, como por ejemplo otro que encuentra una correlación entre la caída de los beneficios y de las acciones de las compañías cuyos ejecutivos reciben premios de la prensa económica.

De nuevo podría sugerir que el ego se vuelve en contra de los directivos.

Medir el grado de narcisismo
Dos profesores de la universidad de Penn State han ido más lejos y han tratado de medir el grado de narcisismo de los CEOs de las compañías tecnológicas. Buscaban aspectos como la frecuencia en la que usaban la primera persona en las entrevistas o el tamaño de sus propias fotos.

La conclusión es que los más 'narcisos' tendían a tomar mayores riesgos, llevando a la inestabilidad a las compañías.

Estudios polémicos
Este tipo de estudio está generando un debate por sus implicaciones en cuanto a la privacidad de las personas. Algunos inversores mantienen que aplauden este tipo de información siempre que no sea demasiado invasiva.

Pero al menos parece lógico que un inversor pueda tener en cuenta si un consejero delegado está gastando millones de dólares en mansiones o yates, como un signo de que quizá no es la persona más adecuada para ocuparse de su dinero, ya que podría estar más dedicado a maximizar su riqueza, y no la de sus inversores o a pavonearse de lo que tiene, destaca El economista.

Si bien son comportamientos humanos y comprensibles, quizás no sean el tipo de cosas que busca un accionista en un gestor.

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¿Qué relación tiene la delegación de tareas con retener talentos?

		Ambos aspectos son centrales en las empresas. Qué aspectos tienen que considerar los ejecutivos para lograr una gestión eficiente y que su gente no se vaya

Muchos ejecutivos o profesionales afirman “nadie hace las cosas como yo”, aspecto este que determina que los mismos se encuentren atados a una gran cantidad de tareas a realizar por ellos, para lo que luego argumentan falta de tiempo o sobrecarga laboral.

La delegación de tareas es todo un tema en las empresas. En primer lugar, depende del estilo de liderazgo en general de la compañía y en particular de cada ejecutivo o profesional.

Hay ámbitos laborales donde no se delega nada y otros donde se delega absolutamente todo, tratando de encontrar un punto de equilibrio, es importante considerar estos aspectos relacionados con el tema en cuestión:

• A quien se va a delegar, lo que nos lleva a un análisis de capacidades y aptitudes de cada persona, de este análisis debiera resultar quienes son los más aptos para hacer qué.
  
  
• Qué se va a delegar, en este caso el análisis se focaliza hacia las tareas o actividades que se van a delegar.
  
  
• Capacitación del colaborador, se supone que quien comienza a realizar una tarea que se le delega hasta ese momento no tiene la experiencia sobre la misma pero si la capacidad para desarrollarla.
  
  
• Delegación de la tarea propiamente dicha.
  
  
• Evaluación de los resultados.

El lector a este punto se preguntará qué relación tiene el tema con la retención de talentos o más aún con el desarrollo del mayor capital de la empresa “el conocimiento”.

Un colaborador que recibe nuevas tareas de parte de su jefe debiera asumir la misma como un reconocimiento de:

• mayor confianza hacia su trabajo;
  
• que se le atribuye mayor responsabilidad
  

Así también como:

• nuevos desafíos para capacitarse;
  
• mayor injerencia en las actividades de la empresa;
  
• mayores posibilidades de participación;
  
• nuevos estímulos;
  
• mayores proyecciones de carrera;
  
• mayores posibilidades de reconocimiento económico.
  

En definitiva la delegación es todo un arte porque depende de cada ámbito laboral en particular, por lo cual no sirve la misma receta para todas las empresas, y el arte para el ejecutivo o profesional está precisamente en el hecho de determinar que parte de su trabajo va a delegar porque hay una única cosa que está clara: “Si bien nadie hace las cosas como yo es imposible que yo tenga que hacer todo”.


Por Fernando Evangelisti, ex auditor PriceWaterhouse en Turín (Italia) y Bs. As. (Argentina), consultor independiente e investigador de la Fundación Logosófica.

La sucesión de los líderes, un nuevo desafío para las empresas

Cada vez está más cerca el momento en que los baby boomers comiencen a abandonar puestos clave y los sillones directivos de las compañías. Las áreas de RRHH lo saben y ya trabajan en los mapas de sucesión. Tenaris, un ejemplo de preocupación constante por el desarrollo de ingenieros

Cada vez está más cerca el momento en que, de a poco, los baby boomers -la generación nacida después que terminó la Segunda Guerra Mundial- abandonen los puestos clave y los sillones directivos de las empresas. Conscientes de esta situación futura -pero no tan lejana-, los departamentos de Recursos Humanos de las compañías locales ya comenzaron a trabajar en identificar y desarrollar a quienes serán los nuevos líderes.

		Para cubrir las sillas vacías que dejarán los baby boomers, los integrantes de la Generación X, que es la que le sigue, no son suficientes.
		A nivel mundial crecieron un 7% las búsquedas de CFO y un 10% la de CEO.
		En Tenaris el 35% del personal son ingenieros, por lo que la cobertura de estos puestos es un tema muy importante para la compañía.
		Para López,las organizaciones deberían preocuparse por acelerar las carreras de las personas y pensar en la reutilización de los perfiles.

“Hoy la gran problemática en las organizaciones es cómo manejar los mapas de sucesión, la cobertura de las posiciones clave que nos plantea el retiro de una generación, lo que ocurrirá en los próximos años”, aseguró la gerente de Empleos de Tenaris, Gabriela López.

Para López, esta situación es la que explica por qué todas las compañías están tan preocupadas por desarrollar y retener a los talentos, ya que ya están viendo quienes van a ser los que el día de mañana cubran estas posiciones.

Durante un encuentro realizado ayer por la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADHRA) y la firma Accenture, el director de RRHH de Telefónica, Rafael Bergés, sostuvo que “los que lideramos las organizaciones nos damos cuenta que con el talento no alcanza y empezamos a pedirle a la gente un poco más”.

Según Bergés, lo que las empresas necesitan de sus empleados pasa al menos por tres señales y conductas: accountabily, es decir, que puedan hacerse cargo de las cosas; compromiso (tanto con uno mimo como con la organización) y, en tercer lugar, autoconfianza, lo que sería “pasar de ser una victima a ser un actor”, a hacer que las cosas pasen.

Para cubrir las sillas vacías que dejarán los baby boomers, los integrantes de la Generación X, que es la que le sigue, no son suficientes. Y en el mercado laboral, este contexto se manifiesta en un aumento muy importante de las búsquedas de posiciones globales para la alta gerencia respecto al 2006. De hecho, a nivel mundial crecieron un 7% las búsquedas de CFO y un 10% la de CEO.

“Para este tipo de posiciones hace unos pocos años atrás había muy pocas búsquedas y hoy ya se ve una movilidad muy alta”, aseguró López, quien agregó: “A Recursos Humanos se le plantea un desafío muy grande y que consiste en trabajar anticipadamente”.

La experiencia de Tenaris
En la empresa Tenaris el 35% del personal son ingenieros, por lo que la cobertura de estos puestos es un tema muy importante para la compañía, y a su área de RRHH se le presenta la necesidad de anticiparse a pensar cómo y de dónde va a reemplazar a los profesionales que se van a estar retirando en los próximos años.

Previendo este escenario, años atrás Tenaris inició no sólo un programa de Jóvenes Profesionales sino también un programa de becas para estudiantes de Ingeniería junto con el Ministerio de Educación. Hoy el grupo Techint –al que pertenece la empresa- tiene 350 becarios de las distintas ingenierías y cerró acuerdos con varias universidades para la promoción de la carrera.

A su vez, dentro de la Tenaris University –con sede en el partido de Campana y que demandó una inversión de u$s10 M- tiene cuatro escuelas.

“La más importante de las escuelas es la industrial y con la que tenemos una curricula formativa con colegios y universidades y que apunta a poder crear competencias técnicas”, contó la gerente de Empleos. Y agregó: “Lo fundamental es darle a las personas herramientas para su autodesarrollo”.

No obstante, López reconoció que “en la actualidad tenemos muchos problemas para cubrir posiciones de planta”. Así, para ésta como para el resto de las compañías talentos no son necesariamente los ejecutivos y profesionales sino también los técnicos, los operarios y la mano de obra calificada.

Este fue el espíritu que dio inicio, hace 41 años, a la Escuela de Formación Técnica Henry Ford, una institución que la multinacional automotriz creó en su planta de General Pacheco para desarrollar a sus talentos y cuadros técnicos y poder así cubrir con recursos capacitados su demanda.

Acciones
Tal como expuso ayer López, las acciones de las compañías tendrían que ir en las siguientes cuatro direcciones:

• Por un lado, las organizaciones deberían preocuparse por acelerar las carreras de las personas y pensar en qué experiencias pueden actuar y ser las adecuadas para tal fin.
  
  
• La segunda acción sería la reutilización de los perfiles dentro de la organización, es decir, ver y trabajar sobre aquellas personas que están dispuestas a adecuarse a una nueva posición.
  
  
• La tercera acción es simple: las empresas tendrían que entender qué es lo que necesitan que salir a buscar en el mercado y desde dónde encarar las búsquedas.
  
  
• Por último, es muy importante no dar por sentado que todos los baby boomers se quieren retirar, por lo que sería bueno que las áreas de RRHH piensen propuestas creativas para que esta generación pueda servir y agregar valor desde su experiencia.

“El desarrollo de una persona dentro de la organización para nuevos desafíos tiene un retorno superior al que significa traer un talento de afuera, que además es más caro y tiene un impacto mayor sobre el resto”, comentó a su turno Carlos Iglesias, gerente de RRHH de AstraZeneca Argentina.

Para el director de RRHH de Telefónica, también lo ideal es poder desarrollar los talentos internamente. “Hoy sobran herramientas y cuestionarios, pero más allá de esto es clave saber qué es lo que hay que hacer con esas personas identificadas. El solo hecho de identificar, seleccionar e incluir a los talentos en un programa de desarrollo nos da un handicap lo suficientemente bueno para hacer que estas personas el día de mañana tengan una contribución diferencial”, aseguró.

Así, en opinión de Bergés, más que las herramientas para su posterior desarrollo, lo más importante es el proceso de identificación e inclusión, que los se sientan parte de un proyecto y que las expectativas que tanto ellos como la organización tienen con respecto a su contribución futura hagan definitivamente la diferencia.



Cecilia Novoa