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|  | Más del 35% de las empresas debieron replantearse ciertas posiciones interiores para adaptarse a los mecanismos de contratación. | | |
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| | Las dificultades de algunas empresas en el manejo de las formas compensatorias al momento de la contratación provocan a veces ciertas reacciones conflictivas internas. | | |
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| | En los próximos tiempos, ciertas posiciones gerenciales, al menos, tendrán un ajuste que equilibre esas diferencias zonales o regionales. | | |
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| | Cuando el empleado adquiere una mayor cantidad de habilidades se transforma en un recurso más flexible, capacitado para desarrollar múltiples roles. | | |
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Así, para adaptar sus requerimientos de talentos técnicos a las demandas salariales de mejoras de aquellos postulantes muy especializados, las organizaciones cada vez más deben realizar ajustes.
Más del 35% de las empresas debieron replantearse ciertas posiciones interiores para adaptarse a los mecanismos de contratación, donde la incorporación de un especialista, puede alterar los niveles internos de ciertas posiciones ligadas o relacionadas con el mismo.
Las búsquedas en los últimos tiempos son afines con la mayor demanda de personal altamente técnico, gerencias generales para empresas de servicios, al tiempo que prevalecen las gerencias de procesos productivos y las ligadas a sistemas tecnológicos. También se está reforzando las áreas comerciales: ventas y marketing.
Para el próximo año, las proyecciones en este aspecto indican que se mantendrán los altos índices de contratación, sea por rotación o por incorporación de nuevos negocios, especialmente en las áreas técnicas de cualquier actividad.
Las dificultades de algunas empresas en el manejo de las formas compensatorias al momento de la contratación provocan a veces ciertas reacciones conflictivas internas, las que luego hay que solucionar con incrementos o modificaciones en las modalidades de adjudicación tanto de beneficios como de ajustes de los llamados básicos y de los conceptos variables.
Otra novedad surgida recientemente es la comparación con las remuneraciones regionales, sobre todo para aquellas compañías con filiales o representaciones en el exterior, donde un profesional local con responsabilidades sobre aspectos de su especialidad en otras filiales requiere una compensación ajustada a la de aquellos países donde interviene, y que son superiores en porcentajes importantes a lo que se percibe localmente.
En los próximos tiempos, ciertas posiciones gerenciales, al menos, tendrán un ajuste que equilibre esas diferencias zonales o regionales.
Remuneraciones por conocimientos y habilidades
Estas estrategias recompensan a las personas por las habilidades que desarrollaron más por conocimiento del puesto específico, como ocurría en las empresas de cultura funcional.
Cuando el empleado adquiere una mayor cantidad de habilidades se transforma en un recurso más flexible, capacitado para desarrollar múltiples roles y para entender la importancia de su contribución al logro de las metas de la empresa.
La flexibilidad y el grado de entendimiento que reflejen los empleados con respecto a su contribución al desempeño global de la empresa son claves en las organizaciones que se orientan al cliente.
La gestión de calidad normalmente está asociada a la incorporación de nuevas tecnologías que obligan a los empleados a adaptarse con rapidez al manejo de las mismas. Examinando los procesos productivos de la actualidad, se percibe lo impresionante que son estos cambios en la faz técnica.
De esta manera, dependiendo del área de su especialización, el empleado deberá continuamente aprender nuevos procedimientos y procesos. En consecuencia, tendrá que entrenarse casi en forma permanente.
Pago por competencias
Se definen como un “conjunto de habilidades, conocimientos, aptitudes, características de conducta y otros atributos que en la combinación correcta y en la situación debida, predicen un rendimiento superior”.
Al igual que el anterior, este programa salarial se puede visualizar como un sistema de incentivos basado en el desempeño individual o del equipo de trabajo.
Las competencias incluyen una parte visible de habilidades aprehendidas y conocimientos técnicos.
A su vez pero menos visibles existen tres niveles adicionales de comportamiento que son cruciales y que pueden caracterizarce como el concepto o la visión que la persona tiene de si misma, la disposición general para comportarse de cierta manera y los motivos que orientan su comportamiento.
El primer paso de un programa de remuneraciones basado en las competencias consiste en identificar aquellas que agregan valor a la organización, y que deberían ser recompensadas.
No hay que caer en error: esto no puede reducirse meramente a la creación de una lista de atributos que la organización requiere de sus empleados. En el proceso de identificación se determinan, precisamente, las competencias específicas necesarias para dar respaldo a la estrategia empresarial y para generar el valor agregado.
El segundo paso consiste en alinear la visión, la misión y los valores de la empresa con las competencias necesarias que determinarán la maximización de las ganancias y fomentarán las conductas orientadas al cliente.
En el tercer paso, la empresa determinará qué atributos y comportamientos son necesarios para alcanzar un desempeño global superior. Para este fin realizará una muy cuidadosa búsqueda con el objetivo de identificar dentro de las competencias necesarias aquellas que sean clave. Después de identificarlas, es importante contrastar empíricamente el hipotético desempeño de modo tal de asegurarse que la selección ha sido la adecuada.
El pago basado en las competencias requiere algo más que la identificación de las competencias mismas y el establecimiento de un nuevo programa de remuneraciones: debe estar integrado a la selección de nuevos empleados y a un programa de desarrollo del personal que incluya un compromiso con la capacitación permanente.
Las transiciones nunca son fáciles de sobrellevar, mientras las empresas abandonan paulatinamente los esquemas jerárquicos piramidales surgen nuevos problemas en torno a la temática salarial: ¿debe reconocerse la antigüedad de los empleados? o ¿cómo se motiva el ascenso?, estos son algunos de los interrogantes comunes que surgen durante el proceso de cambio.
Las viejas categorías o escalafones salariales no son coherentes con los principios que regulan una cultura laboral más plana, flexible y orientada al trabajo en equipo.
Para solucionar este desajuste, muchas empresas están adoptando una estrategia conocida como bandas salariales amplias o simplemente bandas amplias, las cuales reemplazan a los numerosos rangos del viejo sistema por unas pocas franjas relativamente amplias.
La creación de estas bandas no representa otra estrategia de pago, son en realidad una plataforma sobre la cual se pueden desarrollar y manejar eficazmente estrategias de compensación basadas en las habilidades y/o competencias.
Las ventajas que presenta este concepto de compensación se relacionan fundamentalmente con la “movilidad salarial” de los empleados que pueden ubicarse en distintas posiciones dentro de la misma banda salarial, sin que la empresa deba recurrir a las viejas promociones previstas en el escalonamiento tradicional.
El sistema permite flexibilidad pues los empleados pueden progresar dentro de la empresa sin ser ascendidos a otra categoría salarial. Como corolario, los grados o títulos pierden importancia a favor de una valoración positiva del trabajo grupal.
Por Cristina Mejías, titular de CM Sociología
