La sucesión de los líderes, un nuevo desafío para las empresas

Cada vez está más cerca el momento en que los baby boomers comiencen a abandonar puestos clave y los sillones directivos de las compañías. Las áreas de RRHH lo saben y ya trabajan en los mapas de sucesión. Tenaris, un ejemplo de preocupación constante por el desarrollo de ingenieros

Cada vez está más cerca el momento en que, de a poco, los baby boomers -la generación nacida después que terminó la Segunda Guerra Mundial- abandonen los puestos clave y los sillones directivos de las empresas. Conscientes de esta situación futura -pero no tan lejana-, los departamentos de Recursos Humanos de las compañías locales ya comenzaron a trabajar en identificar y desarrollar a quienes serán los nuevos líderes.

		Para cubrir las sillas vacías que dejarán los baby boomers, los integrantes de la Generación X, que es la que le sigue, no son suficientes.
		A nivel mundial crecieron un 7% las búsquedas de CFO y un 10% la de CEO.
		En Tenaris el 35% del personal son ingenieros, por lo que la cobertura de estos puestos es un tema muy importante para la compañía.
		Para López,las organizaciones deberían preocuparse por acelerar las carreras de las personas y pensar en la reutilización de los perfiles.

“Hoy la gran problemática en las organizaciones es cómo manejar los mapas de sucesión, la cobertura de las posiciones clave que nos plantea el retiro de una generación, lo que ocurrirá en los próximos años”, aseguró la gerente de Empleos de Tenaris, Gabriela López.

Para López, esta situación es la que explica por qué todas las compañías están tan preocupadas por desarrollar y retener a los talentos, ya que ya están viendo quienes van a ser los que el día de mañana cubran estas posiciones.

Durante un encuentro realizado ayer por la Asociación de Recursos Humanos de la República Argentina (ADHRA) y la firma Accenture, el director de RRHH de Telefónica, Rafael Bergés, sostuvo que “los que lideramos las organizaciones nos damos cuenta que con el talento no alcanza y empezamos a pedirle a la gente un poco más”.

Según Bergés, lo que las empresas necesitan de sus empleados pasa al menos por tres señales y conductas: accountabily, es decir, que puedan hacerse cargo de las cosas; compromiso (tanto con uno mimo como con la organización) y, en tercer lugar, autoconfianza, lo que sería “pasar de ser una victima a ser un actor”, a hacer que las cosas pasen.

Para cubrir las sillas vacías que dejarán los baby boomers, los integrantes de la Generación X, que es la que le sigue, no son suficientes. Y en el mercado laboral, este contexto se manifiesta en un aumento muy importante de las búsquedas de posiciones globales para la alta gerencia respecto al 2006. De hecho, a nivel mundial crecieron un 7% las búsquedas de CFO y un 10% la de CEO.

“Para este tipo de posiciones hace unos pocos años atrás había muy pocas búsquedas y hoy ya se ve una movilidad muy alta”, aseguró López, quien agregó: “A Recursos Humanos se le plantea un desafío muy grande y que consiste en trabajar anticipadamente”.

La experiencia de Tenaris
En la empresa Tenaris el 35% del personal son ingenieros, por lo que la cobertura de estos puestos es un tema muy importante para la compañía, y a su área de RRHH se le presenta la necesidad de anticiparse a pensar cómo y de dónde va a reemplazar a los profesionales que se van a estar retirando en los próximos años.

Previendo este escenario, años atrás Tenaris inició no sólo un programa de Jóvenes Profesionales sino también un programa de becas para estudiantes de Ingeniería junto con el Ministerio de Educación. Hoy el grupo Techint –al que pertenece la empresa- tiene 350 becarios de las distintas ingenierías y cerró acuerdos con varias universidades para la promoción de la carrera.

A su vez, dentro de la Tenaris University –con sede en el partido de Campana y que demandó una inversión de u$s10 M- tiene cuatro escuelas.

“La más importante de las escuelas es la industrial y con la que tenemos una curricula formativa con colegios y universidades y que apunta a poder crear competencias técnicas”, contó la gerente de Empleos. Y agregó: “Lo fundamental es darle a las personas herramientas para su autodesarrollo”.

No obstante, López reconoció que “en la actualidad tenemos muchos problemas para cubrir posiciones de planta”. Así, para ésta como para el resto de las compañías talentos no son necesariamente los ejecutivos y profesionales sino también los técnicos, los operarios y la mano de obra calificada.

Este fue el espíritu que dio inicio, hace 41 años, a la Escuela de Formación Técnica Henry Ford, una institución que la multinacional automotriz creó en su planta de General Pacheco para desarrollar a sus talentos y cuadros técnicos y poder así cubrir con recursos capacitados su demanda.

Acciones
Tal como expuso ayer López, las acciones de las compañías tendrían que ir en las siguientes cuatro direcciones:

• Por un lado, las organizaciones deberían preocuparse por acelerar las carreras de las personas y pensar en qué experiencias pueden actuar y ser las adecuadas para tal fin.
  
  
• La segunda acción sería la reutilización de los perfiles dentro de la organización, es decir, ver y trabajar sobre aquellas personas que están dispuestas a adecuarse a una nueva posición.
  
  
• La tercera acción es simple: las empresas tendrían que entender qué es lo que necesitan que salir a buscar en el mercado y desde dónde encarar las búsquedas.
  
  
• Por último, es muy importante no dar por sentado que todos los baby boomers se quieren retirar, por lo que sería bueno que las áreas de RRHH piensen propuestas creativas para que esta generación pueda servir y agregar valor desde su experiencia.

“El desarrollo de una persona dentro de la organización para nuevos desafíos tiene un retorno superior al que significa traer un talento de afuera, que además es más caro y tiene un impacto mayor sobre el resto”, comentó a su turno Carlos Iglesias, gerente de RRHH de AstraZeneca Argentina.

Para el director de RRHH de Telefónica, también lo ideal es poder desarrollar los talentos internamente. “Hoy sobran herramientas y cuestionarios, pero más allá de esto es clave saber qué es lo que hay que hacer con esas personas identificadas. El solo hecho de identificar, seleccionar e incluir a los talentos en un programa de desarrollo nos da un handicap lo suficientemente bueno para hacer que estas personas el día de mañana tengan una contribución diferencial”, aseguró.

Así, en opinión de Bergés, más que las herramientas para su posterior desarrollo, lo más importante es el proceso de identificación e inclusión, que los se sientan parte de un proyecto y que las expectativas que tanto ellos como la organización tienen con respecto a su contribución futura hagan definitivamente la diferencia.



Cecilia Novoa

Un día en la vida de Steve Ballmer, CEO de Microsoft

El New York Times, realizó una fotogalería con las imágenes de un día de trabajo del co-fundador junto con Bill Gates y actual CEO del Microsoft, Steve Ballmer.
En el ranking 2007 de las personas más ricas del mundo, la revista Forbes ubicó a Ballmer en el puesto 31º, con un capital estimado en 15 mil millones de dólares.
La fotogalería lo muestra, como un ejecutivo del montón, en un diminuto despacho, en actividades normales de cualquier hombre de oficina: reuniones de trabajo, frente a la PC, y una reunión con Bill Gates 20 años atrás.
Además de mostrar a uno de los hombres más influyentes de la industria informática, la nota pretende mostrar el típico estilo de trabajo de las empresas de Silicon Valley (Google, Yahoo, Microsoft entre otras): descontracturado, informal, sin ostentaciones de jerarquía, donde el diálogo y las reuniones de equipo están siempre presente.
Steve Ballmer, uno de los hombres de negocios más importantes del mundo, ayer jueves anunció oficialmente el lanzamiento que podría cambiar la forma de comunicarnos en el futuro: el nuevo Office, traerá una herramienta con la cual se podrá mantener una conversación telefónica, con la tecnología Voz sobre IP.

Esta es parte de la galería:

Ballmer a primera hora del día en su pequeña oficina en Sillicon Valley. Ballmer utiliza como calendario, para saber las actividades del día, una plantilla de Excel.

Las reuniones comienzan 9:54 am, esta vez con Yusuf Mehdi, Vice Presidente y Jefe de Estrategias publicitarias de Microsoft

Jugando al golf y conversando con la Vice Presidente Sr. de Recursos Humanos, Lisa Brummel

Revisando los mails, después de almorzar en su escritorio, según delatan dos bandejas con restos de comida y envoltorios de mostaza.

Por la tarde, reunión con Christopher Liddell (a la derecha) Responsables de Finanzas y Craig Bruya (centro) Responsable de Finanzas de la división Microsoft Business Solutions

SIMON

¿Queres jugar?

http://juegos.latingames.com/juegosonline/simon/simonpopup.html

China y nuestros empleos

por León Trahtemberg (Lima, Perú, 1951) es ingeniero por la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú) y Master en Administración de Empresas por la Universidad del Pacífico. Además, realizó una especialización en Administración de la Educación en la Universidad de Lima y obtuvo un Magister en Educación en la Universidad Hebrea de Jerusalem. Es profesor y director general del Colegio León Pinelo y consultor sobre temas relacionados con la educación. Colabora regularmente con publicaciones de su país y del extranjero, principalmente en cuestiones relacionadas con su especialidad. leon.trahtemberg@eliberoamericano.com

En el año 2003 en China se graduaron 700 mil ingenieros mientras que en EE.UU. solo 60.000. Por oferta y demanda, las bajas remuneraciones pagadas en China e India empujarán a la baja las remuneraciones de los profesionales de alta calificación de nuestros países. Eso obligará a nuestros jóvenes a re-identificar las áreas de actividad en las que tenga sentido formarse profesionalmente.
Desde 1978 China crece al 9.5% al año. Empezó produciendo bienes de baja tecnología y escasa exigencia de calificación en la mano de obra, pero paulatinamente se ha ido sofisticando y actualmente ya ha incursionado en los productos de alta tecnología. Teniendo capital y recursos humanos, solo requiere de materias primas para seguir creciendo. Actualmente absorbe 7% del petróleo mundial, 31% del carbón, 25% del aluminio, 27% del acero y 40% del cemento. Diversos políticos y empresarios de la región han visitado recientemente China para fortalecer vínculos. Su vicepresidente Zeng Qinghong visitó hace poco Perú, Argentina, Brasil, Chile, etc. porque su gobierno quiere asegurarse la provisión de materias primas, para lo cual quiere invertir en grandes proyectos de producción e infraestructura en esta región.
China es actualmente la gran succionadora mundial de materias primas y a su vez la gran proveedora de bienes para los mercados mundiales, lo que tendrá además un fuerte impacto en el mercado laboral mundial. El profesor Richard B. Freeman de la Universidad de Harvard ha señalado que la globalización ha llevado a uniformar el mercado laboral planetario, lo que ha traído como consecuencia “la gran duplicación” de la masa laboral global, que ha pasado de 1.46 mil millones de personas en el año 2000 a 2.93 mil millones en el 2004, debido principalmente a los aportes adicionales de trabajadores de China 760' India 440' y el ex bloque soviético 260'. (“Punto de Equilibrio”, U. del Pacífico, Lima, febrero del 2005)
Los trabajos baratos de baja calificación que el mundo requiere ya los aportan China e India, pero además estos países están incrementando paulatinamente la provisión de recursos humanos de alta calificación: de 100 millones de universitarios en el mundo 15% son de EE.UU. pero 38% son de China y Rusia. En el año 2003 en China se graduaron 700 mil ingenieros mientras que en EE.UU. solo 60,000. Por oferta y demanda, las bajas remuneraciones pagadas en China e India empujarán a la baja las remuneraciones de los profesionales de alta calificación de nuestros países. Eso obligará a nuestros jóvenes a re-identificar las áreas de actividad en las que tenga sentido formarse profesionalmente. Posiblemente resulte cada vez más ventajoso orientarse hacia la aventura empresarial, la que les puede abrir mejores opciones de ingresos que las que tendrían siendo solamente profesionales.
La otra dimensión de esta expansión planetaria de China como consumidor y a la vez proveedor de bienes producidos con un bajo costo de mano de obra, es la presión a la baja de los precios de las importaciones que por un lado benefician a los consumidores finales, pero a la vez afectan los intereses de los industriales nacionales que deben competir con productos importados más baratos. La reacción de los industriales en varios países latinoamericanos ha sido la de proponer la reducción de los costos laborales para así bajar precios, es decir reducir vacaciones, gratificaciones, indemnizaciones por despido y hasta aumentar las horas de la jornada laboral.
En algunos países lograrán su objetivo, aunque la disputa va a ser muy dura dependiendo de la fortaleza de los sindicatos y de su capacidad de sostener los argumentos de que solo brindando mejores condiciones de trabajo podrán volverse más productivos. Además, plantearán que hay muchos costos laborales que no dependen de ellos pero que podrían reducirse como son los costos financieros (intereses bancarios) los costos de procesamiento de la exportación (puertos) los sobre costos por utilizar tecnologías obsoletas, los costos por impuestos y aranceles a los bienes de capital, los costos por las trabas e ineficiencias burocráticas, etc. Por lo demás, todo indica que muchas veces la reducción de los costos laborales no se traduce en una reducción de los precios al consumidor sino en un aumento de ganancias para el industrial.
Sin embargo, más allá de ello, así como EE.UU. le impone condiciones a nuestros países para comprar nuestros productos, lo mismo está empezando a hacer China, por lo que tendremos que aprender a lidiar con ellas procurando no perder la soberanía en las políticas económicas y comerciales. Eso hace imprescindible que nuestros países se pregunten si queremos ser los “pisados” de las potencias mundiales, o intentaremos identificar los bienes y servicios cuya explotación nos permitiría generar ventajas. Para ello resulta fundamental reconocer que la gran herramienta del desarrollo de China, India y los países socialistas europeos y la única que puede ayudarnos a competir de igual a igual es la educación.
Hasta hace poco, las clases políticas y empresariales vivían con la ilusión de que bastaba con que sus hijos estudiasen en colegios privados y en universidades de elite nacionales o extranjeras para tener resuelto su problema educativo. Sin embargo, la competitividad de los países depende cada vez más de las masas de trabajadores de mediana calificación, que si no están formados para pensar creativamente, entender los negocios, adecuarse a la cultura de calidad, dominar la tecnología, etc. jamás podrán alcanzar los niveles de productividad de sus pares asiáticos. Por lo visto, no hay escapatoria a la mayor inversión en la infancia y en la educación pública.

creatividad

Características de los Mejores Gerentes Generales

AUTOR: Bernal Monge Pacheco
Las labores de un gerente general son variadas y complejas y sus responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una organización como: finanzas, recurso humano, operaciones y mercadeo.

El trabajo de un gerente bien ejecutado, tiene efectos transformadores sobre una organización y sobre la sociedad. Al respecto el filósofo Alfred North indico”Una sociedad grande es aquélla en que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vocación”.

Los gerentes generales, entre otros aspectos, deben modelar el ambiente de trabajo, es una tarea crítica y considera tres elementos: 1) las normas de rendimiento establecidas y que tienen que ver con la calidad de esfuerzo de los funcionarios. 2) Los aspectos mercantiles que determinan como es la compañía o empresa y como opera. 3) Lo concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que definen como se trabaja.

Asimismo debe formular una visión estratégica, pues son los únicos ejecutivos que pueden comprometer a toda la empresa en una estrategia particular, por lo que se ven invariablemente comprometidos en la formulación de la estrategia, y no se limitan a dirigir su ejecución. Se deben enfocar también en la correcta asignación de recursos para las estrategias, mantener la empresa económicamente sana, y producir utilidades y concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad de obtener importantes ventajas competitivas o mejor alguna que ya se tenga. Se deben dedicar los gerentes generales a formar gerentes de primera línea, es decir atraer gerentes de talento, prepararlos, mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. En diversos estudios se ha determinado que una de las causas de bajo rendimiento en las empresas es el no contar con talento gerencial. Los dos otros aspectos a que deben abocarse los gerentes generales es a fortalecer la organización y al administración cotidiana. En relación con fortalecer la organización, los buenos gerentes proponen maneras más sencillas de hacer las cosas, para lo cual utilizan menores niveles administrativos, con mayores responsabilidades e incentivos salariales. Además, se organizan más en torno a personas que en torno a conceptos o principios. La última responsabilidad de acuerdo con el criterio de algunos estudios de la administración moderna es la de la dirigir las operaciones y su ejecución. Es decir dirigir el negocio día a día, proponiendo planes sensatos, con la colaboración de todos los funcionarios, descubriendo oportunamente problemas y oportunidades y respondiendo adecuadamente a los mismos.

Los mejores gerentes se orientan a resultados, por lo que sus planes son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar.

Están muy claros de las capacidades de la empresa, por lo que no comprometen a la compañía más allá de lo que puede hacer o esta en capacidad de hacer.
Están muy bien identificados con la materia de costos y como se comportan los costos de acuerdo con las variaciones en los volumen de producción.

Se pueden mencionar otras características o habilidades que presentan los buenos gerentes como son mantenerse bien informados acerca de de muchas decisiones operativas que se toman en varios niveles de la empresa, es decir desarrollan una rede de fuentes de información, que le permita tomar decisiones oportunas y adecuadas. La segunda habilidad se relaciona con saber economizar tiempo y energía, para dedicarlo a actividades, decisiones y problemas que realmente requieran su atención personal. Las otras habilidades son ser sensibles a la estructura de poder de la organización, saber indicar el sentido de dirección y son muy hábiles para aprovechar las oportunidades.

Finalmente, tienen un adecuado manejo de la inteligencia emocional especialmente en cuanto a saber manejar las emociones propias y la empatía o saber considerar o ponerse en la situación de los demás funcionarios de la empresa.

jejejeje

Qué salario atrae a un candidato a un puesto laboral

		Muchas empresas se llevan sorpresas antipáticas al descubrir que el motivo por el que un postulante abandonó el proceso de selección es que el sueldo previsto no correspondía a la realidad. Por esta razón, es importante que las compañías, antes de comenzar la búsqueda, se enfoquen en su armado

Muchas empresas se llevan sorpresas antipáticas al descubrir que el motivo por el que un postulante abandonó el proceso de selección es que el salario previsto no correspondía a la realidad. Dado que esta situación se repite con frecuencia, es importante que las compañías, antes de comenzar la búsqueda, determinen que el paquete de remuneración total realmente atraiga a los candidatos correctos.

		Más del 35% de las empresas debieron replantearse ciertas posiciones interiores para adaptarse a los mecanismos de contratación.
		Las dificultades de algunas empresas en el manejo de las formas compensatorias al momento de la contratación provocan a veces ciertas reacciones conflictivas internas.
		En los próximos tiempos, ciertas posiciones gerenciales, al menos, tendrán un ajuste que equilibre esas diferencias zonales o regionales.
		Cuando el empleado adquiere una mayor cantidad de habilidades se transforma en un recurso más flexible, capacitado para desarrollar múltiples roles.

Así, para adaptar sus requerimientos de talentos técnicos a las demandas salariales de mejoras de aquellos postulantes muy especializados, las organizaciones cada vez más deben realizar ajustes.

Más del 35% de las empresas debieron replantearse ciertas posiciones interiores para adaptarse a los mecanismos de contratación, donde la incorporación de un especialista, puede alterar los niveles internos de ciertas posiciones ligadas o relacionadas con el mismo.

Las búsquedas en los últimos tiempos son afines con la mayor demanda de personal altamente técnico, gerencias generales para empresas de servicios, al tiempo que prevalecen las gerencias de procesos productivos y las ligadas a sistemas tecnológicos. También se está reforzando las áreas comerciales: ventas y marketing.

Para el próximo año, las proyecciones en este aspecto indican que se mantendrán los altos índices de contratación, sea por rotación o por incorporación de nuevos negocios, especialmente en las áreas técnicas de cualquier actividad.

Las dificultades de algunas empresas en el manejo de las formas compensatorias al momento de la contratación provocan a veces ciertas reacciones conflictivas internas, las que luego hay que solucionar con incrementos o modificaciones en las modalidades de adjudicación tanto de beneficios como de ajustes de los llamados básicos y de los conceptos variables.

Otra novedad surgida recientemente es la comparación con las remuneraciones regionales, sobre todo para aquellas compañías con filiales o representaciones en el exterior, donde un profesional local con responsabilidades sobre aspectos de su especialidad en otras filiales requiere una compensación ajustada a la de aquellos países donde interviene, y que son superiores en porcentajes importantes a lo que se percibe localmente.

En los próximos tiempos, ciertas posiciones gerenciales, al menos, tendrán un ajuste que equilibre esas diferencias zonales o regionales.

Remuneraciones por conocimientos y habilidades
Estas estrategias recompensan a las personas por las habilidades que desarrollaron más por conocimiento del puesto específico, como ocurría en las empresas de cultura funcional.

Cuando el empleado adquiere una mayor cantidad de habilidades se transforma en un recurso más flexible, capacitado para desarrollar múltiples roles y para entender la importancia de su contribución al logro de las metas de la empresa.

La flexibilidad y el grado de entendimiento que reflejen los empleados con respecto a su contribución al desempeño global de la empresa son claves en las organizaciones que se orientan al cliente.

La gestión de calidad normalmente está asociada a la incorporación de nuevas tecnologías que obligan a los empleados a adaptarse con rapidez al manejo de las mismas. Examinando los procesos productivos de la actualidad, se percibe lo impresionante que son estos cambios en la faz técnica.

De esta manera, dependiendo del área de su especialización, el empleado deberá continuamente aprender nuevos procedimientos y procesos. En consecuencia, tendrá que entrenarse casi en forma permanente.

Pago por competencias
Se definen como un “conjunto de habilidades, conocimientos, aptitudes, características de conducta y otros atributos que en la combinación correcta y en la situación debida, predicen un rendimiento superior”.

Al igual que el anterior, este programa salarial se puede visualizar como un sistema de incentivos basado en el desempeño individual o del equipo de trabajo.
Las competencias incluyen una parte visible de habilidades aprehendidas y conocimientos técnicos.

A su vez pero menos visibles existen tres niveles adicionales de comportamiento que son cruciales y que pueden caracterizarce como el concepto o la visión que la persona tiene de si misma, la disposición general para comportarse de cierta manera y los motivos que orientan su comportamiento.

El primer paso de un programa de remuneraciones basado en las competencias consiste en identificar aquellas que agregan valor a la organización, y que deberían ser recompensadas.

No hay que caer en error: esto no puede reducirse meramente a la creación de una lista de atributos que la organización requiere de sus empleados. En el proceso de identificación se determinan, precisamente, las competencias específicas necesarias para dar respaldo a la estrategia empresarial y para generar el valor agregado.

El segundo paso consiste en alinear la visión, la misión y los valores de la empresa con las competencias necesarias que determinarán la maximización de las ganancias y fomentarán las conductas orientadas al cliente.

En el tercer paso, la empresa determinará qué atributos y comportamientos son necesarios para alcanzar un desempeño global superior. Para este fin realizará una muy cuidadosa búsqueda con el objetivo de identificar dentro de las competencias necesarias aquellas que sean clave. Después de identificarlas, es importante contrastar empíricamente el hipotético desempeño de modo tal de asegurarse que la selección ha sido la adecuada.

El pago basado en las competencias requiere algo más que la identificación de las competencias mismas y el establecimiento de un nuevo programa de remuneraciones: debe estar integrado a la selección de nuevos empleados y a un programa de desarrollo del personal que incluya un compromiso con la capacitación permanente.

Las transiciones nunca son fáciles de sobrellevar, mientras las empresas abandonan paulatinamente los esquemas jerárquicos piramidales surgen nuevos problemas en torno a la temática salarial: ¿debe reconocerse la antigüedad de los empleados? o ¿cómo se motiva el ascenso?, estos son algunos de los interrogantes comunes que surgen durante el proceso de cambio.

Las viejas categorías o escalafones salariales no son coherentes con los principios que regulan una cultura laboral más plana, flexible y orientada al trabajo en equipo.

Para solucionar este desajuste, muchas empresas están adoptando una estrategia conocida como bandas salariales amplias o simplemente bandas amplias, las cuales reemplazan a los numerosos rangos del viejo sistema por unas pocas franjas relativamente amplias.

La creación de estas bandas no representa otra estrategia de pago, son en realidad una plataforma sobre la cual se pueden desarrollar y manejar eficazmente estrategias de compensación basadas en las habilidades y/o competencias.

Las ventajas que presenta este concepto de compensación se relacionan fundamentalmente con la “movilidad salarial” de los empleados que pueden ubicarse en distintas posiciones dentro de la misma banda salarial, sin que la empresa deba recurrir a las viejas promociones previstas en el escalonamiento tradicional.

El sistema permite flexibilidad pues los empleados pueden progresar dentro de la empresa sin ser ascendidos a otra categoría salarial. Como corolario, los grados o títulos pierden importancia a favor de una valoración positiva del trabajo grupal.



Por Cristina Mejías, titular de CM Sociología