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Creatividad y Cine

Europa busca aumentar la duración de la jornada laboral

Los ministros de Trabajo de la UE buscan llevar el tiempo laborable semanal de 48 a 60 horas. El Reino Unido defiende la medida, pero España se opone

Los ministros de Trabajo y Asuntos Sociales de la Unión Europea se reunirán mañana para tratar de desbloquear la actual regulación sobre tiempo de trabajo y aumentar a 60 horas semanales la duración máxima de la jornada laboral, frente a las 48 actuales. La fuerte división entre los Estados miembros ha impedido ya en dos ocasiones, la última de ellas en junio, aprobar la nueva directiva.

Los bandos enfrentados son dos: por un lado, el Reino Unido exige que amplíe la jornada laboral máxima de 48 horas semanales que prevé la actual legislación. Por el otro, España lidera el grupo de países que quieren eliminar progresivamente el sistema denominado "opt-out", que permite aumentar los tiempos de trabajo cuando el trabajador da su conformidad.

Alternativas
Para salir de esta situación de bloqueo, la propuesta de la presidencia del bloque mantiene excepciones a la jornada laboral de 48 horas semanales pero establece un nuevo tope máximo de 60 horas semanales de trabajo, que se calcularía en un periodo de referencia de tres meses.

El ministro de Trabajo y Asuntos Sociales español, Jesús Caldera, rechazó el mes pasado la posibilidad de que la UE fije una jornada laboral de más de 48 horas semanales y aseguró que las 40 horas que rigen en España son suficientes.

"Trabajamos para vivir y no vivimos para trabajar, lo que es incompatible con largas jornadas de trabajo", enfatízó el ministro español.

Durante la última ronda negociadora, Caldera contó con el apoyo de otros 10 países en su enfrentamiento con el Reino Unido: Francia, Italia, Grecia, Chipre, Portugal, Suecia, Luxemburgo, Finlandia, Hungría y Bélgica.

Guardias médicas
Pese a las diferencias en cuanto a la duración de la jornada de trabajo, todos los países están de acuerdo en la urgencia de llegar a un acuerdo para cambiar el encuadre de las guardias laborales.

El Tribunal de Justicia de la UE ha dictaminado en diversas ocasiones que las guardias deben considerarse tiempo de trabajo, aún cuando se realicen fuera de la empresa.

Sobre este punto ya hay acuerdo entre los veinticinco miembros de la UE sobre el hecho de que el periodo inactivo de las guardias -por ejemplo, cuando los médicos duermen en el hospital- no sea considerado tiempo de trabajo, a no ser que se prevea lo contrario en las legislaciones laborales nacionales.

Además, la presidencia propone que los descansos compensatorios puedan concederse en un periodo de tiempo razonable. Lo que es un periodo razonable se definirá en la legislación nacional, los convenios colectivos o en un acuerdo entre empresarios y trabajadores.

Fuente: Europa Press / El Economista

Leonardo da Vinci . Un ejemplo de creatividad

La creatividad es un rasgo inherente a la condición humana.

No es que podamos ser creativos, es que somos creativos porque somos seres humanos.
La necesidad de conectar con el exterior, de dejar la huella en el mundo fue, sin duda alguna, el detonante de la razón.
Fuimos creativos antes que racionales. Nuestro sistema cerebral es creativo de nacimiento; la lógica la aprendemos mediante la enseñanza. El problema es que la vida en sociedad precisa de rutinas para garantizar su eficiencia. Si todos cruzásemos la calle de modo creativo, la seguridad vial sería un caos.

En las empresas y en las profesiones sucede algo parecido: es preferible aplicar protolocos conocidos que dejar al individuo un campo libre de actuación que provoque errores o pérdidas. Se permite aplicar la creatividad sólo en campos y tareas donde la sociedad o la empresa no se vean perjudicadas. El problema, entre otros, es que cada vez hay menos campos donde nuestro modo de actuación no deba ser automatizado.

Nacemos creativos, y vamos, mediante el aprendizaje progresivo de la lógica y el desarrollo de la eficiencia como especie, olvidando que lo somos y perdiendo las habilidades creativas."

Si queremos empresas creativas tenemos que permitir que las personas se salgan de las rutinas, debemos generar informalidad, capacidad de romper reglas. ¿Estás dispuesto a que tue empleados se salgan de la raya? Le dije a "G". ¿Te vas a atrever a que desafíen el orden y sus procedimientos? ¿Estás dispuesto a crear nueva estabilidad sobre las figuras que ellos te muestren?

Promover la participación produce creatividad, pero también desorden.

El gestor creativo debe estar dispuesto a arreglar la habitación desordenada incorporando los nuevos elementos que han aparecido. En ese sentido debiera ser mas maternal que paternal.

¿Podría ser esta una formulación?

Los Mojos

Linux

Los reclutadores son los grandes protagonistas en la contratación

En Europa ganan 300 mil dólares por el pase de un ejecutivo. El crecimiento de las firmas tras la ola de fusiones y adquisiciones disparó la incorporación

Philippa Rose dice que lo sabe todo sobre la gente importante de la City, el distrito londinense considerado la capital financiera de Europa. Y por el precio correcto, puede compartir lo que sabe. Rose, de 47 años, es una maestra del arte conocido como "headhunting'' -caza de talentos-. Hizo una fortuna identificando a ejecutivos, banqueros y operadores y convenciéndolos de que dejaran la empresa para la que trabajaban a cambio del generoso pago de un rival. En sus oficinas cerca del Puente de Londres, Bridge, Rose y su equipo revisan los archivos computarizados de más de 100.000 "pesos pesados'' de la City. Con sólo teclear unos cuantos comandos, puede determinar quiénes estudiaron en Oxford y quiénes en Yale, quiénes hablan ruso u holandés, quiénes negocian bonos británicos y quiénes opciones francesas. Rose sabe quién consiguió ese importante ascenso, quién fue pasado por alto y cuánto dinero gana la mayoría. La 'creme de la creme' obtiene su sello de aprobación: una calificación de A+. "Nuestra opinión: es un poco excéntrico, pero nuestros clientes lo adoran", se lee en el archivo de Rose sobre un vicepresidente de la City. Su descripción sobre un director general: "No se anda con rodeos. Con confianza en sí mismo y una actitud relajada". Tendencia Rose forma parte de una elite de reclutadores que han participado en una ola de contrataciones que ha llevado los salarios en la City a nuevos niveles. Desde el 2002, los bancos de inversión han contratado a más de 31.000 personas en Londres. El sector de servicios financieros del Reino Unido tiene un récord de 335.700 trabajadores, según el Centre for Economics & Business Research Ltd. de Londres. Detrás de la ola de contrataciones hay importantes sumas de dinero. Rebosantes de efectivo, empresas de toda Europa anunciaron fusiones y adquisiciones por más de US$1,27 billones en los primeros nueve meses del 2006. Las empresas europeas recaudaron un récord de US$54.400 millones en ofertas públicas iniciales este año hasta septiembre. Las remuneraciones ejecutivas se han disparado. Los bancos de inversión de Londres y los administradores de fondos de cobertura podrían ganar un récord de 8.800 millones de libras (US$16.700 millones) en bonificaciones este año, más que el producto interno bruto de Islandia, según CEBR. La búsqueda de ejecutivos de los bancos beneficia a quienes se dedican a la caza de talentos. Los reclutadores algunas veces cobran a los bancos comisiones de hasta un tercio de la retribución del primer año del nuevo empleado, dependiendo de la paga ofrecida. Por un candidato que ganará US$1 millón al año, el cazador de talentos puede embolsarse hasta US$300.000. En las sombras Rose trabaja en un mundo de discretas llamadas telefónicas, reuniones subrepticias y contratos diseñados para mantener los secretos como tales. La discreción es vital. Algunos de los clientes de Rose son la filial Barclays Capital, de Barclays Plc, Deutsche Bank AG y Morgan Stanley. Rose vive en Notting Hill, el elegante distrito londinense en donde la cantante Madonna solía residir. Según su propio recuento, personalmente Rose ha generado 30 millones de libras en comisiones desde que fundó su empresa, Rose Partnership Ltd., en 1981. Por su parte Jonathan Baines, presidente de la empresa reclutadora londinense Whitehead Mann Group Plc, consigue información sobre candidatos potenciales hablando con jefes y clientes de la City. Baines, de 56 años, dice que ha colocado a más de 120 ejecutivos en los 20 años que lleva como cazador de talentos. En agosto, persuadió a David Duffy, director de banca mayorista de ING Groep NV, de que aceptara el mando de Standard Bank Plc. Duffy declinó hacer comentarios. Nancy Garrison Jenn, consultora de reclutamiento y autora del libro "Headhunters and How to Use Them'' -"Cazadores de talentos y cómo usarlos"-, dice que la parte fácil es encontrar a los candidatos; convencerlos es lo difícil. "Para eso se necesita magia", dice. Fuente: Bloomberg

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¿Quién será dueño del futuro?

GERMAN CASTAÑOS
¿Quién será dueño del futuro?
Un interesante debate entre la convergencia y la divergencia. La primera es incremental, la segunda es radical. La convergencia suma productos, la divergencia crea nuevos. Los divergentes son los dueños del futuro

Reconozco una particular admiración por los trabajos de Al Ries y muchas de estas impresiones están seriamente influenciadas por él. Quizá se deba a que, cuando he leído sus conceptos sentía una empatía conceptual muy fuerte. Era como si yo hubiese escrito las líneas. Con pocos autores he sentido tal sincronía: Además de Al Ries podría contar a Edward de Bono, Robert Sternberg y Tom Peters.

Simpatías aparte, la idea es poder discernir, aunque más no sea de manera aproximada y preliminar por donde andará el futuro.
Alguna vez Peter Drucker dijo que la mejor manera de predecir el futuro es inventándolo. Aprovecho a citarlo ya que, como verán más adelante, esas palabras tendrán cierta concordancia con mis propuestas.

Básicamente existen dos caminos: la convergencia y la divergencia.
La convergencia está muy de moda hoy día. Consume grandes estudios de marketing y no hay quien se atreva a dudar de ella. Todo converge con todo. Hace muy poco tiempo unos de los grandes ejecutivos de Sony había prometido que en el 2006 se vería la gran convergencia de los productos de su compañía.

Si bien todos vivan loas a la convergencia, quizá el futuro se encuentre en el concepto opuesto: la divergencia.
La convergencia lo que hace es superponer conceptos existentes. Juntar partes. Sumar productos.

Sin embargo es la divergencia la que permite la creación de productos verdaderamente nuevos, de categorías inexploradas y de nuevas oportunidades de negocios.

Lo convergente es incremental. Lo divergente es radical. A veces me reconozco en mis trabajos creativos como convergente… a los cual intento huir desesperadamente del concepto.

Así, para dar un ejemplo, la invención del celular fue verdaderamente divergente. Anexarle cámaras, agendas, calculadoras, etc no deja de ser convergente.
Fue una buena idea incorporarle una cámara. Fue una buena idea sumarle una agenda. Estuvo bueno ponerle calculadora. Pero…fue verdaderamente genial inventar el celular (Motorola, 1983). Piensen uds que utilizan con mayor regularidad: ¿lo que fue divergente o convergente? Una verdadera divergencia fue la invención de los SMS, abrieron una nueva categoría, abrieron una nueva manera de comunicarse, una nueva manera de hacer negocios con la comunicación.

Los nuevos negocios del futuro vendrán de quien se anime a divergir más que a converger.
Dice Al Ries: “una empresa que dedica todos sus esfuerzos a satisfacer a sus clientes está buscando problemas. Los consumidores no saben lo que quieren hasta que se les da la oportunidad de elegir”. Hasta hace unos pocos años… ¿quién se hubiese animado a semejante afirmación?. Pues no está loco Al; o en todo caso, somos unos cuantos locos alineados detrás de tales ideas.

Y tengo una buena noticia. Generalmente las grandes divergencias provendrán de “furiosos emprendedores” (¡como ustedes! ¿Cómo ustedes?), comprometidos hasta la demencia con su idea. Muy pocas provendrán de las grandes compañías. Eso sí, después se sumarán a la ola. Y se meterán en el negocio.

Emprendedores, el futuro es suyo. ¿Se animan a tomarlo?

Creatividad y conciencia

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Creatividad Inflable

Los altos ejecutivos de Chrysler prueban autos usados

Es una iniciativa del presidente de la empresa para ayudar a que los directivos abandonen sus modelos nuevos y comprendan las sensaciones de los usuarios

Los 250 ejecutivos de mayor rango de la empresa automotriz Chrysler están participando en pruebas de camionetas 4x4 y minivans con tres años de uso para verificar su confiabilidad y vivir "la experiencia del consumidor".

El programa se puso en marcha a pedido del presidente y director ejecutivo de Chrysler, Tom La Sorda, quien decidió que a sus altos ejecutivos podía venirles bien abandonar los cero kilómetro que cambian varias veces al año y sentir la experiencia de los usuarios con un modelo usado.

Sin trampas
Para asegurarse de que el programa funciones correctamente y ningún ejecutivo eluda la prueba, los directivos deberán entregar todos sus vehículos modelo 2006 para manejar, durante dos periodos de 10 días, los usados.

Entre los "viejos" modelos que probarán los ejecutivos están la Grand Cherokee de Jeep, minivans Chrysler "Town & Country" y Dodge Caravan. A estas se suman las "crossovers" Chrysler Pacifica y camionetas tipo pickup Dodge Ram, según informó el diario Detroit Free Press.

De acuerdo con los datos de la publicación, someter los vehículos usados a pruebas de manejo fue una idea de La Sorda, quien fue visto recientemente conduciendo una Grand Cherokee usada.

En la piel del cliente
Steve Walukas, vicepresidente de calidad corporativa de Chrysler aseguró que "en nuestros puestos tenemos la fortuna de manejar automóviles nuevos normalmente".

"Mis amigos, vecinos y familiares me dicen: 'Usted no sabría cómo es manejar un automóvil con muchas millas', pero ésta es la manera real de entenderlo", concluyó Walukas.

El programa para ejecutivos del Grupo Chrysler, una filial de DaimlerChrysler AG, empezó en agosto y finalizará en octubre. Los ejecutivos evaluarán cada prueba de manejo escribiendo dos informes: uno con sus primeras impresiones y luego otro sobre cómo les fue durante la prueba de 10 días.

Chrysler vendió unos 30 millones de vehículos en Estados Unidos, con una utilización promedio es de seis a ocho años.

Fuente: AP

Creatividad

Cómo retener a los empleados valiosos

Dos especialistas de Harvard explican en exclusiva las razones por las que muchos buenos profesionales abandonan sus compañías. Las relaciones interpersonales están en el centro del debate. Qué pueden hacer los managers para retener a sus mejores empleados

La palabra "retención" se refiere a la habilidad de una compañía para mantener a los empleados talentosos -personas que ayudarán a mantener competitiva a su organización en un mundo de cambios rápidos-.

Retener a los buenos empleados está posiblemente entre los ingredientes más esenciales para el éxito en la economía del conocimiento de hoy. Porque son las personas -no las máquinas o los activos financieros- quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento sobre el que dependen las compañías para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

Compromiso
Algunas estadísticas recientes revelan cuán importante es el tema de la retención de los empleados. De acuerdo con un estudio, casi el 33% de los empleados -uno de cada tres- son de "alto riesgo"; esto es no están comprometidos con su empleador actual y no planean quedarse por los próximos dos años.

Cerca de cuatro de cada diez -39%- se sienten "atrapados", no están comprometidos con la organización, pero están planeando quedarse por los próximos dos años y sólo el 24% -cerca de uno de cada cuatro- son "verdaderamente leales"; están comprometidos con la organización y planean quedarse por lo menos por dos años.

Claramente, a un número alarmante de empleados les gustaría o están planeando dejar sus compañías. ¿Pero qué hace que las personas talentosas decidan quedarse el período de tiempo óptimo en una organización particular? Y tan importante como eso ¿qué hace que ellos se decidan a marcharse?

Por qué se quedan las personas
Las personas se quedan con una compañía por muchas razones diferentes, incluyendo la estabilidad laboral, una cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (esto es, tener tiempo para la vida familiar y en la comunidad además del trabajo); reconocimiento por un trabajo bien hecho; horario y/o código de vestimenta flexible; un sentimiento de pertenencia; deseo de seguir una tradición; una cultura corporativa divertida, o al menos compatible.

En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son:

• Enorgullecerse de la organización: Las personas quieren trabajar para compañías bien manejadas por líderes experimentados e imaginativos—esto es, gerentes de primera línea que tienen una clara visión del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el éxito, y que pueden motivar a otros para realizar esa visión.
• Supervisor compatible: Aún más importante es la relación inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse sólo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos.
• Compensación: Las personas también quieren trabajar para compañías que ofrecen una compensación justa. Esto incluye no sólo salarios competitivos y beneficios pero también una compensación intangible en la forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr.
• Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial.
• Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para compañías que los dejan hacer el tipo de trabajo que atrae a sus intereses más profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos más productivo. También nos ayuda a actualizarnos a nosotros mismos, es decir, aclarar quiénes somos como individuos únicos, y entonces llegar a ser quienes somos.

Por qué se van las personas
Hay muchas razones diferentes, pero principalmente porque una -o más- de las condiciones mencionadas estaba ausente al comienzo o ha sido eliminada. Por ejemplo: cambia el liderazgo de la compañía. Ya sea que la calidad de las decisiones de la gerencia superior decline, o que nuevos líderes—en quienes los empleados todavía no confían o se sienten cómodos—tomen el timón.

Las personas también pueden irse porque las relaciones con su propio supervisor se vuelven demasiado estresantes o problemáticas, y no ven ninguna otra opción en su compañía. Uno o más colegas que un empleado particularmente aprecia y respeta dejan la empresa, llevándose las relaciones personales que significan mucho para ese empleado.

Las responsabilidades del puesto de una persona cambian de manera que el trabajo no atrae más a sus intereses más profundos o brinda un profundo significado o estimulación.

Al encuadrar las discusiones acerca de estos temas en términos de liderazgo, compensación y trabajo significativo, los supervisores pueden colaborar con los empleados para desarrollar una solución.

Si el problema tiene que ver con la relación entre usted y un subordinado directo-por ejemplo, dificultades de comunicación o de expectativas de rendimiento- se pueden pautar reuniones regulares para abordar estos temas. Recibir asesoramiento de su especialista en RRHH también puede mejorar la situación.

Si la preocupación son los salarios, quizás pueda apoyar dándole a la persona un aumento. Las empresas generalmente analizan la compensación dentro de su industria, que su especialista en RRHH (si su compañía tiene uno) puede compartir con usted. Trate de resolver el problema para brindar otros beneficios intangibles que tendrán significado y valor además de la compensación directa, como capacitación (que también tiene valor monetario y de desarrollo).

Para cumplir las necesidades de relaciones personales, considere cómo puede construir una comunidad dentro del grupo de trabajo. Puede patrocinar funciones o eventos que le den a los empleados tiempo para construir redes de relaciones personales y divertirse, como unirse al equipo de fútbol de la compañía.

Si las personas quieren irse porque su trabajo no les interesa más, los supervisores a menudo pueden encontrar maneras de "esculpir" los roles actuales para que coincidan mejor con los intereses de los empleados o para ayudar a las personas a identificar oportunidades más satisfactorias dentro de la compañía.

El punto clave es ver más allá de las razones manifestadas por el empleado como razones para irse. Al excavar más profundamente, usted puede ayudar a las personas a identificar opciones más productivas y evitar la tendencia a dejar un trabajo sin descubrir la razón real de su descontento. En general, las empresas pueden adoptar numerosas estrategias para retener a los empleados valiosos, incluyendo:

• Reconocer los signos tempranos de aviso de deserción
• Crear una fuerza de tareas de retención cuya misión sea construir y fortalecer la retención de talentos a través de la organización
• Contratar sabiamente
• Asegurarse de ofrecer compensaciones competitivas y una cultura atractiva
• Apoyar el desarrollo de carrera de los empleados

Juntas, las estrategias mencionadas pueden ayudar a su empresa a atraer -y mantener- a los empleados correctos.


Por James Waldroop y Timothy Butler para Harvard ManageMentor® PLUS 33. Los doctores Waldroop y Butler son directores de los programas para desarrollar la carrera en la Maestría en Administración de Empresas (MBA) de Harvard Business School.

Este material es un fragmento del Módulo “Como retener a los empleados valiosos”, del Programa Harvard ManageMentor® PLUS 33, realizado por la Harvard Business School Publishing, representado en Argentina en forma exclusiva por Consist Teleinformática (www.consist.com.ar ).

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