Gallo Real

Creatividad

2009-10-10T19:05:00.000-03:00

El inconsciente competitivo Por Manuel López Jerez

2009-10-02T19:02:00.000-03:00

No es lo mismo ser competitivo, que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que “aparenta ser”.

Como estrategia inicial, aparentar, es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.

A muchos directivos, les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pasa sin sobresaltos; donde la continuidad de la gestión empresarial, es el referente para la estrategia gerencial; donde la “cultura de la acomodación”, impregne hasta el ultimo rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.

El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora, y tendente a la pasividad creativa, impregna, lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.

Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios, ni temores, los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales; las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos.

Un estilo de dirección gerencial, cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.

Nada mejor, para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD, a los planteamientos de visión y misión gerencial.

La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales, que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar “vida laboral”.

Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo, y con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables; con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización.

Es preocupante, que en muchas empresas, habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.

Una organización con propósito motiva al equipo de trabajo Por Alejo Cantón

2009-09-20T19:01:00.000-03:00

En un mundo de cambio constante, la tarea más importante de un líder es inspirar a otros en la organización a moverse de donde están hoy a donde nunca estuvieron antes. El éxito a largo plazo depende de generar una cultura corporativa con empleados que estén motivados a sobresalir.

El líder debe crear una agenda estratégica ligada a su visión. Los empleados, al igual que los miembros de una tribu, tienen que saber por qué están unidos detrás del líder. Quieren saber: ¿Por qué tengo que dar el 110%? ¿Cuál es el significado de todo este esfuerzo? Con mucha frecuencia, nuestros empleados entienden el “qué” y el “cómo” de una empresa, pero no siempre el “por qué”.

El liderazgo puede ser dividido en dos partes: Los líderes son responsables de generar una visión y de articular los valores y el propósito de la empresa. Pero también tienen que inspirar a la gente a trabajar para servir este propósito. Algunos CEOs tienen visión pero carecen de habilidad para armar equipos de trabajo. Y otros saben motivar pero no tienen una visión coherente y atractiva.

Se pueden sugerir tres acciones para inspirar a empleados a alcanzar las metas de la empresa:

1) Siempre tenga un propósito en sus acciones. El propósito de un líder es el propósito de la empresa. Si el líder tiene pasión, sus empleados lo seguirán y adoptarán sus metas como las suyas. La rentabilidad por sí sola no los inspirará. El líder más efectivo es aquel que demuestra que persigue algo más importante que la rentabilidad.

2) Conozca a su gente. Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarlos a alcanzar su potencial. Todo empleado quiere que su contribución tenga un impacto en la empresa, y depende del líder el poder crear un ambiente en el cual lo puedan lograr.

3) Haga que su gente se involucre. Es simple pero cierto: la gente involucrada en la toma de decisiones participa con mayor entusiasmo que aquellos que sólo “siguen órdenes”. Tienen un interés personal en las consecuencias de las decisiones, se convierten en dueños del proceso. Un líder permite que su gente contribuya e incorpora sus ideas con la mayor frecuencia posible.

Las empresas de alto rendimiento son manejadas con propósito, mientras que las demás operan en el día a día. En una organización con propósito, los empleados llegan a trabajar preguntando: “¿Qué puedo hacer hoy? ¿Qué ideas puedo aportar que nos ayuden a ser mejores?”. Esta motivación nace de seguir a un líder cuyos objetivos inspiran a las personas en un nivel muy profundo.

Ventilando la chispa creativa

Las nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito. Un líder comprende que estas ideas pueden venir de cualquier parte –un técnico, un empleado de nivel bajo, una secretaria. La meta es nutrir el potencial de cada uno en un ambiente que continuamente reconozca y recompense al impulso creativo.

Para capturar la energía creativa de sus empleados, asegúrese de que las siguientes condiciones existen en su empresa:

Una misión que inspire.
Un sentido de urgencia compartido por todos.
Una actitud de que “estamos todos en el mismo barco”.
Objetivos que requieren el crecimiento profesional de sus empleados para ser cumplidos.
La creencia de que trabajar en equipo es la mejor manera de lograr estos objetivos.

Cuando un líder logra que las tareas a realizar desafíen y atraigan a sus empleados, todos se benefician. La gente quiere sentirse parte de un gran equipo, no de uno mediocre. Quiere saber que su trabajo es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.

Reconocimiento y recompensa

Recuerde que usted, como el Gerente General, marca la tónica en su organización. Usted puede generar un ambiente donde la gente pueda sentirse más cómoda con tres acciones:

Ofrecer refuerzos positivos (feedback positivo).
Darle a la gente los recursos para que hagan sus trabajos.
Proveer y aceptar críticas constructivas.

Si esto aparenta ser obvio, piense en el impacto de hacer lo opuesto. Un CEO con expectativas negativas de sus empleados jamás obtendrá su lealtad y dedicación, nunca cosechará los beneficios de su verdadero potencial.

Las necesidades de la gente deberían coincidir con las necesidades de la empresa. Los empleados deberían ser capacitados, motivados, y contar con amplias oportunidades para crecer. No es suficiente decir “bien hecho”. Especifique las acciones que culminaron en un resultado favorable. Reconocimiento y apreciación del líder son fuentes poderosas de motivación.

Administrando el cambio

Por supuesto que más allá de todos nuestros esfuerzos, algunos empleados tienen dificultad con el cambio y lo resisten. Si estas personas aportan valor a la empresa, hay algunas medidas que puede tomar para guiarlos a alcanzar el objetivo deseado:

– Comuníquese en forma clara. Diga las cosas de frente, sea honesto y creíble. Un empleado que entiende claramente lo que el CEO quiere tiene muchas más posibilidades de alinearse con los objetivos de la empresa.

– Sea empático y no despreciativo. Puede existir una muy buena razón por la que un empleado tenga dificultades en alguna situación particular. Un líder efectivo se esfuerza en comprender estas circunstancias y en ayudar a desarrollar un plan de acción que mejore la situación.

– Sea respetuoso. Sus empleados deberían sentirse responsables de sus propias acciones e ideas. Respete sus valores personales en vez de intentar inculcarle los suyos.

Los mejores líderes se rodean de seguidores talentosos e inspirados. Estos individuos se inspiran al ver que su líder prioriza la mejora colectiva de la empresa. Las palabras, acciones y visión del líder proveen la motivación necesaria para avanzar sin límites.

El co-autor de "El Secreto" revela cómo se ejerce la Ley de la Atracción

2009-09-16T18:59:00.000-03:00

Por estos días, "El Secreto" pareciera no ser tan secreto. Es que, desde su lanzamiento en Estados Unidos, el famoso libro lleva vendidos más de 25 millones de ejemplares en todo el mundo y - por interés o simple curiosidad- ejecutivos, emprendedores, profesionales y personas que desean alcanzar sus sueños y mejorar sus vidas, caen rendidos ante sus páginas.

El furor por este best-seller y su película homónima ya se instaló en la Argentina. Y este viernes, Bob Proctor, mentor y co-autor de "El Secreto" ("The Secret" ), llegará por primera vez a Buenos Aires para dictar un seminario orientado a quienes buscan comprender y usar el poder de la mente tanto en el terreno personal como laboral.

A primera vista parece complicado descifrar el secreto que encierra tanto revuelo. Sin embargo, Proctor ofrece una explicación sencilla. Pero contundente.

“Los seres humanos nos guiamos por leyes naturales del universo, que son exactas. Más allá del lugar en el que estemos, trabajamos con ese poder infinito, que es la ley de atracción. Ese es el secreto. Todo lo que nos sucede es porque lo hemos atraído con las imágenes que se generan en nuestra mente, en definitiva, lo hemos deseado”, contó a iProfesional.com el autor literario y también fundador y director de LifeSuccess Productions, una consultora que trabaja con corporaciones como IBM, Microsoft, General Motors, Shell, Mercedes Benz, Pepsi, Mc Donald´s, Visa y American Express, entre otras.

Entrevistado por iProfesional.com a horas de su arribo al país, Proctor destacó a su vez que “los pensamientos controlan nuestros paradigmas y vibración, la cual dictamina lo que atraemos”. Y ejemplificó: “Cuando no estás bien, te volvés consciente que estás pensando en algo negativo y después podés decidir pensar en algo agradable para sentirte mejor. En definitiva, si se captan cosas con energía mala, atrae lo malo, y si capta la energía buena, atrae lo bueno.”

De acuerdo con los enunciados de Proctor, la Ley de la Atracción se basa en indicadores metafísicos que apuntan a que, como el universo es energía, todo aquello que el hombre piensa, hace y dice atrae. Quien aprenda a usar todo su potencial dentro de las organizaciones podrá obtener óptimos resultados también en aspectos ecónomicos y financieros.

La clave, para el autor, consiste en pedir lo que uno desea la cantidad de veces que sea necesario. "Es el primer paso del proceso creativo y es recomendable convertirlo en un hábito. Todas las personas que han conseguido algo no sabían cómo, pero sí sabían que lo iban a hacer”, explicó el co-autor de "El Secreto".

Al auditorio que enfrentará este viernes y sábado en el Hotel Sheraton de Retiro, Proctor promete brindarle una serie de conferencias que forman parte de su programa "El rompecabezas del éxito", el cual no sólo incluye lecciones concernientes a "El Secreto" sino también a sus best-sellers "You were born rich" ("Usted nació rico") y "25 programas de coaching", entre otros.

Asimismo, el seminario contará como invitado especial con Gerry Robert, un exitoso autor, consultor, columnista y conferencista en toda América del Norte y Asia que escribió el libro "The millonaire mindset" ("La mentalidad del millonario"), el cual también se ha convertido en un best-seller internacional.

La Atracción, en clave de negocios
“Muchos dirán que el mundo está inmerso en una crisis económica. Pero aún en este contexto hay gente que está ganando un montón de plata. ¿Cómo se explica eso? Con la Ley de la Atracción, ya que a pesar de cualquier circunstancia, acontecimiento o de la “situación económica”, un negocio puede prosperar”, enfatizó Proctor.

Claro que, para que un proyecto logre despegar y ser exitoso, hay que formarse “una imagen mental muy clara” de lo que se quiere. Así, será a través de la Ley de Atracción que esa imagen se convierta en realidad y se materialice en resultados.

No obstante, el director de LifeSuccess Productions advirtió que la mayoría de la gente pensará sobre cosas que no quiere y a través de la Ley de Atracción el riesgo que corren es que eso también se convierta en realidad.

Según destacó el experto, “los ejecutivos y los emprendedores tienen que construirse una imagen de lo que ellos quieren para la compañía y compartirla con sus empleados, quienes a su vez tienen que verla en sus mentes. Los beneficios llegarán cuando esa imagen se haya convertido en una realidad física.”

A modo ilustrativo, Proctor contó a este medio un caso reciente: “Trabajé con una presentadora de un talk show. Ella quería que su programa sea el número uno. Con este objetivo, pusimos fotos en todos los lugares de la compañía en las que ella estaba inclinada con un número uno y en las que también se veía el nombre del programa.”

Si bien aún el caso no está cerrado, el co-autor de "El Secreto" se mostró confiado y seguro en que “dentro de un par de meses el talk show estará en el primer puesto de los charts.”

Crecimiento laboral
Y en base a sus más de 40 años de experiencia, los más de 100 programas de entrenamiento y libros en los que participó y los 4.000 seminarios dictados en todo el mundo, Proctor recomendó que para avanzar en la vida profesional, hay que preguntarse:

Cuánto se quiere crecer
Si se tienen los objetivos escritos
Si se está trabajando con un mentor o un coach

“Les diría a los ejecutivos que el crecimiento deseado ocurrirá cuando trabajen en armonía con la Ley de la Atracción”, enfatizó.

Por último, consultado acerca de si creció el interés de la personas por la Ley de Atracción a partir de estallido de la debacle financiera mundial, el co-autor de "El Secreto" opinó que si bien (al igual que la Ley de Gravedad) siempre existió, “ahora más gente está abierta a aprender sobre esto porque quieren algo diferente en sus vidas.”

Cecilia Novoa

Creatividad

2009-09-12T19:06:00.000-03:00

Gobierno suizo bloquerá a sus funcionarios el acceso a Facebook

2009-09-12T18:59:00.001-03:00

En el trabajo, hay que trabajar. Eso es lo que ha pensado el gobierno suizo al anunciar que bloqueará a sus funcionarios el acceso a Facebook a partir de la próxima semana.

De los siete ministerios que forman la administración, sólo el de Relaciones Exteriores no bloqueará por ahora el acceso a la red social, según informa la agencia AFP

"El empleado que necesite tener acceso a la red social por razones profesionales podrá solicitar una exención", dijo el gobierno federal en un comunicado.

Los casos de bloqueo de las redes sociales en el ámbito laboral no han dejado de aumentar en las últimas semanas. Zurich ya tomó esta medida, y este jueves mismo la segunda ciudad más grande de Indonesia hizo público que seguiría el mismo camino. (Ver nota relacionada)

"A principios de 2009, las investigaciones hechas por la Oficina Federal de Información y Telecomunicaciones demostraron que Facebook era el segundo sitio más visitado en el seno de la administración federal", afirmó el gobierno suizo.

En mayo de este año ya se les pidió a los funcionarios que "moderasen en el uso privado de Internet, en especial de Facebook". Entonces, según publica AFP, el uso privado de Internet durante la jornada laboral "disminuyó ligeramente", pero "en la mayoría de los ministerios, la cantidad de datos transferidos a través de la red social siguió aumentando". Hasta la próxima semana.

Advierten cómo se puede desmotivar al personal en tan sólo ocho pasos

2009-03-24T10:36:00.000-03:00

Se ha hablado mucho de motivación en los últimos años. Quizás proponiendo inversiones en el capital humano, cambios radicales de gestión, mostrando los modelos que aplican grandes corporaciones transnacionales. Sin embargo, pocas veces se la menciona como algo que al igual que las relaciones se la construye cotidianamente, es decir, la motivación relacionada con el clima laboral y con la relación entre colaborador y supervisor.
Por definición la motivación es “energía” proveniente de la búsqueda de un logro, y se asocia al compromiso asumido de las personas con su tarea.

Pero también se habla de motivación cuando se siente el entorno laboral como un catalizador de energías. Es decir, cuando al llegar al lugar de trabajo o al relacionarse con las personas con quienes se forma equipo, hay una sensación de poder, de optimismo y de valor que permite justificar los esfuerzos y comprender la razón por la que se hace dicha tarea. Retomar el rumbo. Reencontrarse con el propósito, la misión de la actividad.

La carencia de liderazgo real suele ser una de las principales causas de desmotivación, ya que que los líderes redefinen permanentemente las “realidades” de su gente. Transforma lo adverso en oportunidades, vuelve productivo lo improductivo y construye un capital del tiempo ocioso.

Sin embargo, debido a la altísima carencia de líderes en las organizaciones, se puede mencionar por defecto la manera de crear el mejor clima laboral, haciendo énfasis en lo que "no" se debe hacer en lugar de enumerar los “si”.

Invito a divertirse con ello y, en honor a la verdad, a reflexionar brevemente si usted se vé reflejado en el texto.

Cómo desmotivar a la gente en ocho pasos:

Quéjese mucho, constantemente. Utilice malas palabras y levante la voz.
Mantenga desordenado, sucio y sin estética el hábitat de todos en el trabajo
Sea descortés: no agradezca, no pida “por favor”, no sea gentil, no pida permiso, no salude, responda de mal modo aunque sepa que no es con la persona indicada. En definitiva, usted tiene derecho a tener un mal día, no?
Trátese mal: coma mal, duerma mal, nunca se relaje, nunca se divierta y por favor, no se ría de nada.
Su gente no debe importarle mucho: no dialogue con ellos, en definitiva, solo vienen a trabajar, para eso les paga… ¿o no?
Evite por cualquier motivo reconocer lo que hacen bien. Solo destaque sus errores.
Recuérdese siempre: las personas son maquinitas. Exija y responderán.
Cuénteles sus problemas laborales y personales: usted se sentirá mucho mejor al mostrarse como víctima. Además, ahora usted se alivió pero ellos se sienten peor. Si usted está mal, imagínese que les espera a ellos!!

Varios de estos ítems se practican a menudo y con inconciencia. No hay verdaderamente conocimiento del daño ecológico-humano que provocan. Sencillamente porque de haberlo, jamás lo haría.

Se paga en rotación e improductividad altísimos costos por no controlar los mensajes y los comportamientos cotidianos con algo de sabiduría y por qué no, dignidad real y cortesía británica.

Verónica Corba, titular de la consultora Pep Talk y autora del libro “Hay un líder en Usted”

¿Que es el Coaching?

2009-03-19T09:59:00.000-03:00

Coaching

errehache

El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

Las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Variedad del coching: El Coaching Empresarial.

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Fases del Coaching Empresarial

Fase 1: El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa.

Fase 2: En esta fase se indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

Fase 3: La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

Modelo del Coaching Empresarial

El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

Visión inspiradora, ganadora y transparente: La visión llega a ser de campeón, a trabajar en el mejoramiento de su equipo a diario.
Sentido de planeación continua y semanal: Visión a largo plazo del objetivo.
Liderazgo mediante el ejemplo: En todos los casos de éxito, el coach se destaca por su disciplina y compromiso, que transfiere a su equipo mediante ejemplo.
Selección y desarrollo de talentos: Estricta selección del personal con el potencial requerido.
Entrenamiento diario: Desarrollo de las actividades diarias con objetividad y esfuerzo.
Acompañamiento total en el terreno.
Motivación individualizada y desarrollo personal: El coach dirige al grupo con motivación personal, le enseña a entender y desarrollar responsabilidad.
Disciplina y compromiso.
Sentido de trabajo en equipo.

Microsoft intenta recuperar dinero pagado de más a empleados despedidos

2009-03-15T09:57:00.000-03:00

Microsoft intenta recuperar dinero pagado de más a empleados despedidos

Es por un error contable, ahora la empresa pide por carta a sus ex empleados que devuelvan el dinero.

WASHINGTON. Un error de contabilidad de Microsoft Corp obligó al mayor fabricante de software del mundo a notificar a algunos empleados despedidos la semana pasada que deberían devolver parte de su indemnización.

La Compañía despidió a 1.400 trabajadores el mes pasado, los primeros de los 5.000 que Microsoft ha dicho que prevé eliminar en los próximos 18 meses.

Se cree que el error llevó a pagar de más a algunos ex empleados y a otros menos de lo debido. Los que recibieron más dinero del que les correspondía recibieron cartas en las que les piden que devuelvan el dinero a la compañía enviando un cheque o un giro postal.

"Se produjo un error administrativo que pasó inadvertido que generóun pago excesivo de indemnización por parte de Microsoft", dice una carta obtenida por el blog de tecnología TechCrunch. "Le pedimos que restituya el dinero y pedimos disculpas sinceramente por cualquier inconveniente", agregó.

Un portavoz de Microsoft confirmó que la carta era auténtica. La Compañía no ha develado cuántos ex empleados fueron afectados o la cantidad total que se pagó de más, calificando el incidente de "una cuestión privada entre la Compañía y las personas afectadas".

Creatividad, definición y proceso.

2009-03-10T09:54:00.000-02:00

Julio César Penagos Corzo

En este trabajo intentaré recapitular acerca de las principales aproximaciones que he realizado en el estudio de la creatividad, principalmente aquellas que indican seguir teniendo validez o que no he modificado sustancialmente. En el caso de las aproximaciones que han sido modificadas sustancialmente, abordaré de manera más enfática las modificaciones actuales. En general, me aproximaré a la definición de creatividad, a su proceso y ligeramente daré algunas recomendaciones para su desarrollo. Será motivo de otro trabajo resumir las técnicas que he desarrollado, así como comentar algunos procesos de evaluación.

Creatividad. Una definición.

He definido a la creatividad como la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente. Esta definición aparece en varios lugares. Si bien no todos estos lugares proporcionan la fuente original, lo cierto es que las primeras aproximaciones a dicha definición las hice en dos trabajos: 1) en el 2000, para el número especial de ese año de la Revista Psicología. Ahí planteaba que la creatividad podría definirse como el estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente. 2) En el 2001 para el V Congress of The Americas, en un trabajo titulado "Creatividad: capital humano para el desarrollo social" modifiqué la definición por una bastante parecida a la planteada al inicio de este párrafo.

Justificación de la definición
En la aproximación, en donde planteaba a la creatividad como un estado de conciencia, intenté integrar a los diferentes enfoques teóricos de la creatividad (persona, proceso, producto). Sin embargo, si bien esta definición es la base de la definición actual, los estados de conciencia no hacen a la creatividad y probablemente tampoco la generan. Los estados de conciencia son, en todo caso, un medio o un matiz. Además, afirmar que es el estado de conciencia lo que genera una red de relaciones, es decir poco. Pues la pregunta sería ¿cuál estado? Alguien puede crear en un estado de relajamiento o en un estado de alerta. Si se afirma que es un estado y no se puede precisar el estado o bien es cualquiera, dicha afirmación no contribuye a clarificar. En fin, creo que introducir la conciencia en la definición, no facilita las cosas y más bien las desvía.

¿Porqué no facilita incluir la conciencia en la definición? ¿Existe evidencia científica que indique que ciertos estados de conciencia son facilitadores de la creatividad? No conozco información seria en este sentido. Hay aproximaciones generales y aproximaciones que por su falta de control científico no pueden tomarse como evidencia.

¿Puede haber creatividad sin conciencia? No, como no puede haber sin tálamo o sin células gliales. Eso no significa que la creatividad esté en el tálamo o en las células gliales. Significa que esta parte de la biología participa en nuestras capacidades cognitivas e incluso en nuestra forma de vida, como lo hace la conciencia, pero el hecho de estar presentes no hace a la creatividad. Por otro lado, a pesar de que existe evidencia que determinados procesos de atención se pueden correlacionar con la creatividad, también es cierto que puede existir creatividad sin estos estados de atención. En un documento titulado Creatividad, asociación y ruptura, planteaba que desde el punto de vista de quien crea, la creatividad sucede en el darse cuenta y en este darse cuenta se genera, se transforma y se produce relaciones y asociaciones.

La siguiente parte de la definición planteada en el 2000, la sigo utilizando para cursos, porque es bastante descriptiva de lo que yo llamo momentos de la creatividad (identificar, plantear, resolver problemas). Es útil por su carácter descriptivo pero le falta profundidad. Habla del producto final (de manera relevante y divergente) pero no describe en qué situaciones ocurre esto. En la psicología, describir esto es importante. Por ejemplo, cuando se habla de reforzadores se describe la situación, cuando se habla de lenguaje, se describe la situación. Por ejemplo, para definir un reforzador se tiene que hablar de la presencia o no del estímulo, así como del incremento o decremento de la conducta. Lo mismo sería si se describe una afasia, para el caso del lenguaje. La afasia sólo es afasia si cumple ciertos criterios, que podemos decir son situacionales: es producto de un traumatismo, no es un problema genético, hay agramatismo, hay dificultad en el habla o en la compresión dependiendo del tipo de afasia, etc. Así, cuando se habla de una definición de creatividad es necesario especificar cuándo ocurre la creatividad. Esta situación del "cuándo" es abordada en mi definición actual cuando afirmo que ocurre ante una situación de destreza o conocimiento insuficiente. Decir esto abarca tanta la parte del producto (relevante y original) como el cómo surgió. Las implicaciones de establecer que la creatividad existe y sólo existe cuándo hay situaciones de destreza o conocimiento insuficiente tiene implicaciones importantes: La posibilidad de que todas las personas, e incluso una gran cantidad de otras especies sean creativas.

Regresemos entonces a mi definición actual: creatividad es la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente.

Procesos de información, productos y/o conductas. La creatividad puede darse en diferentes ámbitos, y debería de ser claro que ésta puede darse, por ejemplo, como una idea (procesos de información), como la aplicación de ésta (productos) o como una acción (conducta). Quizá pueda pensarse que la creatividad es sólo creatividad si se cumplen estas tres variables; sin embargo quizá sólo es una forma de creatividad más global, pero no con ello mejor. Así como hay buenos compositores que no son buenos intérpretes igual hay buenos intérpretes que no son buenos compositores. Y por intérprete no sólo hablo de virtuosismo sino de formas originales en la expresión musical.

Relevancia. Mi aproximación a la creatividad puede considerarse desde una perspectiva adaptativa o evolucionista. Es la relevancia de la conducta, de los procesos de información o de los productos que la persona genere lo que le permitirá sobrevivir. La relevancia de estas formas de respuesta tiene un valor adaptativo. El responder de forma útil cuando se tiene una falta de conocimiento que impide llegar a una meta, significa tener una forma de pensamiento productivo, término que quizá valga la pena retomar. Éste, el pensamiento productivo, fue propuesto inicialmente por Wetheimer en la psicología de la Gestalt. Bajo este enfoque, el pensamiento productivo se produce ante un estímulo que causa un desequilibrio que conduce a reorganizar el campo percepetual, permitiendo así nuevas relaciones y asociaciones. Esta reorganización perceptual se denomina percepción positiva y requiere de disposiciones comportamentales, que yo llamo relevantes. Hablar de pensamiento productivo, es hablar de un proceso que está relacionado a componentes cognitivos, actitudinales y afectivo - comportamentales, un proceso que por su propia naturaleza global y adaptativa buscará procesos y respuestas útiles para el organismo. Así, cuando la persona se enfrenta ante una destreza insuficiente o un conocimiento insuficiente, la respuesta relevante será quizá la más adaptativa, que a su vez permita superar tal insuficiencia.

Así, bajo esta justificación es que podemos decir nuevamente que la creatividad puede ser definida como la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente. No es sólo cognición, no es sólo actitud, no es sólo emoción o un decreto de buenas intenciones y manuales de auto-ayuda. La creatividad es, para decirlo en otras palabras, la imaginación de la posibilidad, la realización de la evolución, la construcción cognitiva, afectiva, conductual, que libera las ataduras de la ignorancia o de la experiencia.

Proceso creativo

El proceso fundamental en la creatividad es la asociación. Si bien esto no caracteriza el proceso creativo, pues asociar es el proceso fundamental en el pensar, sí se vuelve sustancial en función de la forma de asociar. En otros trabajos he comentado mi propuesta de tres tipos de categorías asociativas:

Asociaciones de primer orden. Asociaciones automáticas que generalmente no son conscientes, como cuando se observa a un objeto, o se lee o escucha una palabra y se reconoce su significado.
Asociaciones de segundo orden. Asociaciones intencionalmente buscadas bajo mecanismos estrictos de evaluación y/o análisis en donde se seleccionan como elementos de asociación aquellos que parecen tener estrecha relación con lo que busca entender o solucionar.
Asociaciones de tercer orden. Estas asociaciones son las de mayor interés para la productividad creativa. En estas asociaciones se buscan la respuestas a problemas, en elementos que no parecen tener relación con lo que estamos tratando de hacer, entender o solucionar.

El uso de la asociación de tercer orden es lo que marca la diferencia entre los grandes creadores y los que no lo son. Si bien los otros proceso de asociación son altamente relevantes, además de necesarios, también son convencionales y ampliamente compartidos. Una extraordinaria capacidad de evaluar no hace a la gente creativa, aunque tampoco reduce o se contrapone a la creatividad como algunos proponen. Sin embargo, si la evaluación está como proceso de asociación de segundo orden, los resultados serán convencionales y difícilmente originales. Convencionales porque se pone la atención en donde todos la ponen y se observa lo que se debe de observar. De esta manera, se tendrán las mismas respuestas, explicaciones o acciones que otros han obtenido. Y si alguien es hábil, entonces quizá logre cierta maestría en lo que hace e incluso sea bastante destacado y reconocido como virtuoso.
En las asociaciones de tercer orden se contempla y se busca en lugares no comunes, permitiendo con ello que las respuestas no sean comunes.
Las asociaciones de tercer orden son aquellas en las que un sueño de una víbora, por ejemplo, permite encontrar las clave para un descubrimiento químico. Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras, relaciones hechas a partir de eventos aparentemente no relacionados.

Buscar respuestas en donde siempre se han buscado, dará, con suerte, el mismo tipo de respuestas que siempre se han tenido. Buscar respuestas en donde no se han buscado, permitirá que aparezcan respuestas y a veces respuestas nuevas. Buscar en lugares seguros, lógicos y conocidos no es mala idea. Sin embargo. a veces se requiere buscar en otros lugares, sobre todo cuando de creatividad se trata. Las asociaciones de tercer orden buscan en estos lugares.

Para lograr asociaciones de tercer orden es necesario flexibilidad cognitiva y lo que llamo atención fluida. Ésta se refiere a abrir la conciencia a todo estímulo dándole la oportunidad de germinar en una idea. Cuando una persona tiene atención fluida, observa al mundo con ojos nuevos; viendo símbolos, representaciones personales en lugar de definiciones de objetos. Las cosas son lo que uno quiere que sean, no lo que dijo el fabricante que son. El observador creativo deliberadamente construye las definiciones de los objetos. Una televisión puede ser un símbolo que sugiere una forma de ver un problema de comunicación organizacional al interior de una empresa. También puede ser la idea de una nueva pecera o quizá un teatro guiñol. O también puede representar usos relacionados como una nueva forma de terapia. Por ejemplo en varios hospitales psiquiátricos se pone la televisión durante todo el día en algún canal comercial, cuando tendría mucho más beneficio si existiera un canal terapéutico y que alguien desarrollara y promocionara cintas de video que pudieran utilizarse en hospitales.

Rompimiento o ruptura
Además de asociar es necesario desasociar, romper. Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificación del orden de conocimientos o de hacer las cosas. Cuando Einstein desarrolló la teoría de la relatividad, el campo de conocimientos de la física sufrió importantísimas transformaciones, de tal manera que la manera de concebir al mundo cambió fundamentalmente. Existió una ruptura. Lo mismo puede decirse del surgimiento de las computadoras personales o de la comunicación vía Internet. La ruptura, o modificación o transformación del estado de cosas es fundamental y definitorio en el proceso creativo.
Aunque originalidad no es sinónimo de creatividad, si es parte insoslayable de la creatividad. Lo nuevo, lo original, rompe de alguna manera con lo viejo. Sin ruptura y reconstrucción no hay creatividad.

Se propone aquí clasificar la ruptura en tres niveles:

Ruptura delta, es una modificación que altera de forma sutil, el estado de cosas, ya sea en términos de intensidad o en términos de frecuencia.
Ruptura alfa. Es una transformación importante pero manteniendo algo del estado de cosas, de tal manera que pueden convivir dos mundos de conocimiento o de acción. Este nivel de ruptura también supone la ejecución con maestría.
Ruptura Beta. Es una transformación radical, de tal forma que deja un mundo atrás para iniciar un nuevo y mejor mundo.

La ruptura en un proceso creativo se traduce en algo nuevo, modificado. La ruptura se vuelve transformación, en alguna medida, del orden de cosas existente, de tal manera que ese orden ya no es el mismo, por eso es ruptura, porque el orden se ha roto, se ha modificado.
Ruptura es más que cambio. La ruptura implica cambio, pero el cambio no implica ruptura.

La ruptura de la que aquí hablamos de una ruptura que está orientada hacia la reconstrucción. No es romper por romper, la creatividad es creatividad cuando hay un valor social en lo que se considera creativo. Todos los objetos considerados creativos son objetos valiosos o útiles socialmente. Entonces, la ruptura de la que hablamos es una ruptura con utilidad social. Esta ruptura puede ser voluntaria o involuntaria. El creativo busca reorganizar su mundo o bien es causa de un desequilibrio que conduce a reorganizar e campo perceptual permitiendo así nuevas relaciones y asociaciones.

Los niveles de ruptura que se han señalado tienen un efecto claramente medible. Cuando la ruptura es menor, el proceso creativo, producto de la ruptura, también es menor. Esto es, no hay gran trabajo creativo o producción creativa posterior al rompimiento. Sin embargo, cuando la ruptura es de nivel beta, es posible ver que la actividad creativa en torno a la ruptura de este nivel se incrementa. Así, encontramos, por ejemplo, que a partir del trabajo con cubismo de Picasso, otros creativos empiezan a desarrollar arte cubista, cuadros creativos basados en el trabajo de Picasso, creatividad a partir de la creatividad original.

Reconocer cuantitativamente el impacto de la creatividad tiene utilidad práctica. Es por ello que vale la pena destacar lo anteriormente mencionado. Ejemplos de cómo la creatividad genera creatividad pueden encontrarse fácilmente en la industria, en la ciencia, en el arte o en cualquier rama de conocimiento. Si se realiza un gran descubrimiento en física que modifique sustancialmente el conocimiento que se tenía, entonces será posible ver una gran actividad de otros físicos en torno al descubrimiento.

Como puede observarse los procesos cognitivos aquí planteados están estrechamente asociados a componentes actitudinales y quizá afectivo - comportamentales. Y es que los procesos cognitivos superiores, al enfrentar un problema, requieren no solamente de la razón, sino de la intervención de la razón-emoción, entidad esta última probablemente inseparable.

La pregunta ahora es cómo potenciar la creatividad. La respuesta es faciltando las áreas de oportunidad en donde las personas puedan empezar a ser flexibles, productivas y abiertas.

Condiciones para el desarrollo creativo

En los cursos que he facilitado ha directivos y gerentes de Jumex, Coca Cola, Cinépolis, Bimbo, entre muchas otras organizaciones, he puesto particular énfasis en brindar herramientas que permitan la apertura y la flexibilidad cognitiva. Cuando hablo de flexibilidad cognitiva, hablo de un pensamiento abierto a la posibilidad, un pensamiento que permite el podría ser, más que el es. Un pensamiento de opciones, un pensamiento de respuestas múltiples, un pensamiento en donde el futuro es mejor que el pasado. Un pensamiento con asociaciones de tercer orden.

He desarrollado varias técnicas que permiten procesos creativos. Sin embargo es importante mencionar que es difícil que una técnica funcione por sí sola si no se tiene la apertura, la flexibilidad y la intención de ser abierto, tolerante y tenaz. ¿Qué puede entonces ayudar a que una persona sea más creativa? Copio una respuesta que di hace tiempo en una entrevista para la revista Quo: ¿cómo desarrollar nuestra creatividad? Es importante empezar por la disciplina. Para ser más creativos tendremos que dedicarle más tiempo de estudio a nuestros ámbitos de desempeño, sean el taller, la cocina o el laboratorio. Nuestras acciones pueden ser agradables y creativas en la medida en que se hagan bien y se conviertan en un reto. Para disfrutar algo es importante añadir, tal vez con más frecuencia de la esperada, complejidad. Es cardinal dar la oportunidad a las ideas que germinen y modificarlas tanto como sea posible. Resulta enriquecedor conocer otros ámbitos por muy diferentes que sean. Buscar en uno mismo lo que nos hace diferentes y usarlo de manera productiva.

Buscar en uno mismo lo que nos hace diferentes y usar esto de manera productiva, es quizá la base para la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes en respuesta a situaciones de destreza o conocimiento insuficientes: creatividad.

Creatividad Desarrollable

2009-03-04T09:53:00.000-02:00

Es un hecho ampliamente establecido que la creatividad es una variable que puede ser identificada como un proceso, como un producto, o como una característica de la personalidad. También es una hecho que existe un buen número de herramientas, técnicas o estrategias cuyos autores afirman que desarrollan la creatividad. Sin embargo, no es posible encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman incrementar la creatividad, es decir, productos que sean efectos de la utilización explícita de las técnicas.

Es cierto que desde la experiencia inmediata no se puede negar la validez de tales procedimientos y que, por el contrario, sí hay evidencias que demuestran la veracidad de las afirmaciones. El cuestionamiento no se centra en poner en duda la validez de lo anterior sino en preguntarse sobre las condiciones que pueden facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad.

1) Condición Primera: Crear problemas (volver al inicio)

La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer problemas es condición necesario de la creatividad. Este enfoque no es nuevo, ya ha sido considerado por varios autores, sin embargo no aparece, al menos explícitamente, en las herramientas de ayuda para incrementar la creatividad.

La mayoría de las técnicas están centradas en proponer estrategias para resolver problemas, no para plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte final, no en el origen. Es como si el método científico estuviera centrado únicamente en los procedimientos de observación.

Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas en donde nadie los había planteado.

Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que obtuvieron respuestas originales. Es posible que la pregunta general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla, de replantearl es lo que puede permitir la respuesta nueva. La pregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora? pero lo que va a dar respuestas son las preguntas más particulares ¿Cómo hacer fácil el uso de las computadoras? Planteadas las preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo siguiente es sólo técnica. Las computadoras Macintosh son un buen ejemplo.

2) Condición Segunda: Creatividad es Integral (volver al inicio)

La creatividad es un proceso, una característica de la personalidad y un producto. Las personas que hace cosas creativas (productos) hicieron con determinados procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera (características de personalidad). El problema aquí es que al parecer no hay elementos comunes en todos los creativos. Sin embargo sí hay algunos elementos comunes como la inteligencia. Sí, es necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo, una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. No es necesario ser un genio de las matemáticas para ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo. La persistencia, la tenacidad es sin duda otro factor común en la creatividad. A lo anterior también puede llamársele motivación o cualquier término que hable de una fuerza constante que obligue a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. La fluidez, flexibilidad, elaboración y originalidad, son también elementos insoslayables. También están presentes la incubación, la iluminación, la evaluación.

Las técnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario considerar que ésta, la creatividad, no es un elemento aislado, sino que hábitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deberá de ser una tarea que sea ataque puntualmente a un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluir las cosas.

3) Condición Tercera: Creatividad Múltiple (volver al inicio)

Se es creativo en donde se puede ser creativo. Obvio pero descuidado. No es lo mismo un problema en la psicología que un problema en el teatro. Las formas de enfocar la atención son diferentes. Dentro de la psicología puede ser necesario centrarse en la solidez de los argumentos; en el teatro en el impacto. Puede ser que tanto la psicología como el teatro tengan un usuario común: el otro, llámese público o cliente, pero los problemas son diferentes y la forma de enfrentarlos tiene que ser diferente. Probablemente atender a los postulados de Gardner (1994) contribuya a dar luz sobre este enfoque.

El propósito principal al indicar la condición en referencia es indicar la necesidad de poner especial atención a las diferencias individuales y a las necesidades personales al momento de implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental de esta condición es el énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la persona, incorporando en las estrategias procedimientos que potencien estas habilidades a partir del conocimiento de los procesos que las regulan.

4) Condición Cuarta: Aproximaciones Sucesivas (volver al inicio)

Los organismos tienden a incrementar las conductas que les son premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben premios y a presentar conductas de evitación de lo doloroso. Incorporar esto a un programa de desarrollo de la creatividad significaría que los programas estarían hechos bajo el principio de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que se avanza a pequeños pasos y cada paso es reforzado (premiado) evitando dar el paso siguiente sin tener éxito constante en el paso previo.

Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden ser necearias y probablemente no han sido incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscan desarrollar la cratividad. No es posible negar la eficacia de las técnicas comunmente conocidas pero es posible afirmar que puede potenciarse su eficiencia.

Elementos para inducir la acción creativa

2009-02-26T09:38:00.000-02:00

Julio César Penagos Corzo

Introducción

Para facilitar el desarrollo de la creatividad se requieren sin lugar a duda de una serie de condiciones, por ejemplo las planteadas por Penagos y Aluni (2000): a) énfasis en la creación de problemas, no sólo en la solución b) énfasis integral en el proceso, en la persona y en el producto, c) énfasis en el ámbito, d) énfasis en el aprendizaje, e) énfasis en la conciencia.

Estos énfasis, a manera de condiciones, son variables a considerar en el desarrollo de técnicas para la creatividad; sin embargo, son necesarias, además, destrezas propias del ámbito de desempeño, y características especiales de motivación. Aún considerando lo anterior es difícil afirmar que la creatividad pueda existir sin los criterios sociales de lo que es creativo. El producto o acto creativo existe como tal hasta que existe un juicio social que admita que este acto o producto es valioso.

Si bien son varios los factores involucrados en la determinación de lo creativo, el inicio, la gesta creativa, como un acto personal, requiere de tres elementos o procesos detonadores. Los tres elementos de la gesta creativa son: a) rompimiento, b) proyección y c) certeza. Estos tres procesos facilitan el surgimiento de la creatividad, no la garantizan, aunque ciertamente, sin ellos la probabilidad de éxito se reduce a una medida cercana a cero.

Rompimiento, se refiere las transformaciones radicales en la identificación y o solución de un problema, o en la ejecución virtuosa y o trascendente. Rompimiento es rompimiento de reglas. Un acto creativo requiere romper una norma. Quizá por ello, grandes creadores han sido seres marginales o asincrónicos. Seres que usaron productivamente su ser diferente. Si bien la asociación es el proceso más usado dentro del desarrollo de la creatividad, el desasociar es quizá un proceso tan importante como el asociar. Desasociar, es entonces, una herramienta en el desarrollo de la creatividad y un proceso probablemente inherente a ella. Por esto, probablemente, en ocasiones resulta más fácil crear en ámbitos en donde el creador no se siente comprometido con el o los paradigmas dominantes. Los paradigmas indican, entre otras cosas, las maneras de organizar, es decir de asociar.

Proyección hace referencia a la visualización o proyección de enfoques y procesos. Esto es, el creativo, puede ver, sentir, o escuchar su objeto en ciernes, puede flexibilizar estos enfoques, puede ver el proceso de desarrollo de lo que todavía no es. La creatividad como acto humano es un proceso cognitivo, es un muestra sublime del procesamiento humano de la información. Proyectar es imaginar. La imaginación es el proceso más popularmente relacionado con la creatividad y frecuentemente olvidado en la investigación científica de la creatividad. En esta proyección el creativo ve su obra, juega con ella, descubre viendo. Marcel Proust, filósofo francés, dijo: "El real viaje al descubrimiento consiste no en buscar nuevas tierras sino en tener nuevos ojos". Ver, en este contextos, significa proyectar una sensación, un imagen, una palabra. Es decir, adelantar la existencia, abstraer.

Certeza. Quien crea tiene certeza de éxito respecto de su creación. Confía en la realización del producto, sabe centrarse productivamente en el aprendizaje. Centrase productivamente en el aprendizaje significa focalizar la atención en las experiencias de éxito al momento de realizar un producto o acto con vistas a ser creativo. Cuando ocurren errores se consideran estos como experiencias de aprendizaje para mejorar. Lo anterior significa una disposición cognitiva - afectiva. Cognitiva porque es una manera de pensar, afectiva porque también es una manera de reaccionar emocionalmente -en el fondo es difícil separar las emociones de las cogniciones, lo absolutamente cognitivo y lo absolutamente fisiológico-emocional. Cada pensamiento está lleno de fisiología, cada respuesta fisiológica está llena de cognición- . El momento creativo requiere de una disposición cognitivo - afectiva favorable. Requiere de condiciones mínimas de excitación. Si bien se ha reportado que grandes creadores han creado en condiciones de depresión, es posible afirmar que crearon a pesar de esas circunstancias, crearon en un acto de sublimación, en un acto, que de alguna manera representaba una manera de salir de lo no deseado, de verlo con otro enfoque y quizá de dominar la experiencia ¿desencadenante? de depresión.

Los tres procesos anteriores han sido integrados en una estrategia, desarrollada por Penagos (1999), llamada ocasionalmente PercepSight o PRoCer. La estrategia en mención está centrada en técnicas que incrementan la capacidad de romper reglas, de visualizar afectivamente y de tener certeza de éxito, traduciéndose esto finalmente en un mayor desarrollo de la creatividad.

Los elementos de PRoCer se traducen en herramientas de uso fácil y con la práctica se convierten en aceleradores cotidianos de la creatividad. La aceleración cotidiana de la creatividad es importante pues parte del hecho de que la creatividad no es un proceso ajeno al ser humano, es una actividad cotidiana, pero no siempre consciente o deliberada. En algunas personas esta actividad es más destacada, en otras es no solamente predominante sino es el objeto en sí de la actividad. Dada la cotidianidad de la creatividad, entonces es necesario desarrollar estrategias para el uso cotidiano, para el uso inmediato.

A manera de conclusión puede citarse a Csickszentmihalyi (1998): “Si la creatividad consiste en cambiar un campo particular, la creatividad personal consiste en cambiar el campo de la vida personal. Si no aprendes a ser creativo en tu vida personal, las probabilidades de contribuir a la cultura bajan más cerca aún de cero. Y lo que realmente importa, en última instancia, no es si tu nombre ha quedado unido a un descubrimiento reconocido, sino si has vivido una vida plena y creativa” La creatividad es una condición necesaria para el crecimiento de un país, para el desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano. Empezar acciones que contribuyan a la investigación, al desarrollo de la creatividad, es urgente, indispensable. La creatividad es a la humanidad lo que la evolución a todas las especie. Seremos más humanos entre más creativos seamos. Las acciones deben iniciarse en la vida diaria, en el rompimiento de reglas diarias, en la imaginación de todos los días, y en la certeza de éxito cotidiano.

Referencias

Penagos, J. C. y Aluni, R. (2000). Creatividad, una aproximación. Revista Psicología. Edición Especial Año 2000. Págs. 1 - 9.

Penagos, J. C. (1997). El origen de la creatividad. Calidad y Excelencia, 2 (13), 4 - 8

Csickszentmihalyi , M. (1998) Creatividad. México, D. F.: Paidos.

Penagos, J. C. (1999). Innovación y creatividad: generación de ideal para el desarrollo. Material no publicado, usado para los cursos Creatividad e Innovación impartidos en el ITAM. México, D. F.

Alejándonos de la Confusión

2009-02-23T15:40:00.000-02:00

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Alejándonos de la Confusión

Daniel Fernando Peiró (Consultor) www.grupodaion.com

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Cuando era pequeño, en la televisión se exhibía la serie “Kung Fu”, donde el actor David Carradine interpretaba a “Kwai Chang Caine”; pero nosotros conocíamos al personaje como “Kung Fu”.
En esas pizcas de humor de niños, uno de los amiguitos del barrio donde vivía preguntó:
- ¿Por qué “Kung Fu” en vez de irse al Norte se fue al Sur?
Ninguno de los que estábamos allí reunidos - pelota de cuero en mano y llenos de barro - pudo contestar la pregunta.
El niño comenzó a reírse y todos intrigados pedíamos que nos contestara. Tomó un poco de aire y lanzó la respuesta con una carcajada. Dijo:
- Porque “Kung Fu” estaba “Kungfundido”.
Todos explotamos a carcajadas.
Hoy, a más de 35 años de esa serie televisiva de los `70, podría reemplazar el personaje de “Kung Fu” por cada uno de nosotros. Preguntaría: ¿Por qué en vez de irnos al “norte de nuestras vidas”, transitamos su punto cardinal opuesto?. La respuesta es: porque “estamos confundidos”.
En este tiempo en que vivimos, nos han inculcado dirigirnos más al “parecer” que al “Ser”. Siento que esto nos ha llevado a alejarnos del camino correcto.
Una de las cuestiones es no contar con la capacidad de ser más precisos con el “lenguaje”. Cuando deseamos recorrer el camino espiritual nos proponemos “ir a la búsqueda”, sin embargo, buscamos y buscamos “incansablemente” hasta que nos cansamos de buscar. Creo que esto sucede porque ponemos atención a la “búsqueda” más que al “encuentro”.
Para mí, hay una gran diferencia entre “estar en la búsqueda” e “ir al encuentro”.
Nos han dicho también que “Dios esta en el cielo” y no se nos ocurre mirar el “firmamento interior” y encontrarlo dentro nuestro.
Cuando hablo de que, en general, no “somos precisos con el lenguaje que usamos”, estoy diciendo también que muchas palabras han perdido sus significados reales o que ya no se conocen sus significados.
Una de esas palabras es: “AMOR”. Cuando pregunto “¿Qué significa AMOR?”, sucede que todas las personas se convierten en “poetas”; comienzan a dar muy bellas definiciones . En realidad, la etimología de “AMOR” viene del latín “A” que significa “sin” y “MOR”, que viene de “mortem”, “muerte”. Es decir, “AMOR” es “VIDA”.
Continuamente nos preguntamos por qué nuestra vida se cae a pedazos; por qué nuestra vida está detenida y la respuesta es: por no entregar “AMOR” en todo lo que hacemos día a día, a cada instante.
Cuando la energía del AMOR es el cimiento de todo cuanto hacemos, sea lo que sea, seguramente será duradero. Lo que hacemos sin ganas y sin amor, no tiene jamás proyección alguna.
Soy un convencido de que el planeta tierra es una gran “aula” por la cual todos los hombres pasamos para aprender a reconocer la magnitud del amor, como una fuente inagotable de energía universal.
Aceptar que somos energía de amor nos lleva hacia el “norte de nuestras vidas” y nos aleja de la confusión.
A medida que el amor sea la “elección tomada”, menos serán los interrogantes que nos plantearemos. De entre tantas y tantas preguntas existenciales que nos formulamos, una es “¿por qué estamos aquí caminando en esta vida?”. Siento profundamente que la respuesta es: “para entregar amor en potencia a la humanidad por medio del servicio”; así sea contribuyendo con nuestro entorno, con los amigos, las personas con las que nos relacionamos, con la sociedad o, en una escala mayor, con el mundo.
Disponernos a la entrega requiere de aceptar que cada ser humano tiene una misión única e irrepetible, como su propia esencia. Esta misión es el verdadero propósito de nuestras vidas y nos permite alcanzar la plenitud.
Estamos pisando esta tierra para cumplir un propósito. Los latinos decimos que, “cuando un niño nace, un pan bajo el brazo trae”. Esto hace referencia a que cada individuo tiene sus talentos especiales, que lo hacen único. En el desarrollo de los talentos de cada individuo se encuentra la puerta hacia el propósito más elevado que venimos a cumplir.
A través de nuestros talentos y su manera de manifestarlos, podremos dirigir nuestra energía hacia el encuentro de las mejores maneras para servir a la humanidad. Cuando decidimos hacerlo, el universo nos apoya en este propósito y nos concede todo cuanto necesitamos para tener una vida verdaderamente armoniosa, feliz y llena de plenitud.
Cuando cada uno de nosotros se compromete a estar en el propósito del “amor incondicional”, todo acontece con sincronía. Las cosas que deseamos y necesitamos vienen hacia nosotros con el menor esfuerzo, incluyendo la abundancia.
La Palabra sánscrita “Dharma” significa “propósito de vida”, motivo esencial de nuestras existencias. Es el potente faro que ilumina y guía la embarcación de nuestro Ser, rumbo a las metas que verdaderamente venimos a cumplir en este camino de vida. Cuando estas metas son alcanzadas, son precisamente una confirmación de que estamos “transitando hacia el norte de nuestras vidas”.
Quiero, como broche final a éste mi pensamiento personal, honrar a mi hermano latinoamericano Lic. Feliciano Laureano Ramos, profesor de la Universidad Eugenio María de Hostos de Santo Domingo, República Dominicana, con una frase de su autoría:
“Donde yo no soy útil, no debo ocupar un espacio”.

Palabra de los mejores gurús

2009-02-10T15:37:00.000-02:00

Empresas psicópatas’, gestión horizontal, el poder de lo simple… ¿Qué no sabes sobre estas teorías? Ahora tienes la oportunidad de ponerte al día y conocer los detalles de las ideas de los gurús del management. Seguro que van a serte útiles para la gestión de tu empresa y tu propio desarrollo profesional.
Haciendo un repaso a los principales libros de management aparecidos desde comienzos de la presente década, destaca la tendencia general a reinventar lo ya inventado. Entre la enorme variedad de estrategias que se lanzan cada año existe cierto consenso en cuanto a la necesidad de poner al día las ideas, las organizaciones y las relaciones entre las personas. Los cambios, nos dicen los gurús, deben ser lo único permanente. Es la era de la reinvención y tanto los individuos como las compañías necesitan un aprendizaje continuo. La primera y más sonora voz de alarma fue la del super gurú Tom Peters, que en 2004 se retractó de su MBA en la Universidad de Stanford y publicó todo un tratado contra el conformismo en el que animaba a sus lectores a gritar “no estamos preparados”. Aquel mismo año, los suecos Ridestrale y Nordström advirtieron del riesgo de esforzarse por estar al día y copiar lo último en gestión, porque eso equivalía a condenarse a participar en un karaoke devaluado en el que el autor de la melodía original se hacía cada vez más rico e inalcanzable. Algo similar advierte Gary Hamel: “Las empresas (rule makers) nunca lo consiguen. Lo que rinde es ser una rule braker (las que las rompen) reinventar la industria”.

Globalización y comunicación

Hasta finales del siglo XX, reinventar la industria era un asunto relacionado con la productividad y la eficacia. Sin embargo, la vanguardia de las ideas actuales sobre gerencia se inspiran en la globalización y en la expansión de la tecnología y la comunicación. Como explica el experto en competitividad Alejandro Ruelas Gossi, estamos ya en “un mundo en donde pequeñas empresas provenientes de países emergentes se han vuelto campeones mundiales de la competitividad a través de la coordinación y creación de redes que capturan oportunidades que otros ni siquiera ven”.
Al mismo tiempo, parece que la tecnología y la información han permitido que los estándares de calidad se universalicen. Las capacidades que hoy marcan la diferencia tienen que ver con las humanas, esencialmente con la comunicación.
Tras décadas intentando descubrir y copiar lo que hacía que Toyota creciera y robara cuotas a sus rivales, la industria norteamericana parece que ha dado con la clave: escuchan a sus trabajadores. “Toyota vio en su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada”, explica Hamel.

Empresas psicópatas

Los expertos revienen sobre el ascenso del “lado oscuro del management” en el mundo real. La necesidad de competir ha creado un estilo agresivo y a menudo despiadado para proteger a la propia organización. Y muchas empresas siguen premiando actitudes y estrategias centradas en el conflicto como único camino hacia el éxito. Lo malo, previenen los expertos, es que esto puede acabar creando verdaderos monstruos.
Es la teoría lanzada por Joel Bakan en su libro ‘La Corporación: la búsqueda patológica del beneficio y el poder’, en la que establece inquietantes correspondencias entre los síntomas de la psicopatía y la actitud de un gran número de empresas, como la irresponsabilidad, la manipulación de las personas y el narcisismo.
Resulta difícil que este tipo de organizaciones premien las actitudes preactivas y crean en un liderazgo cooperativo. Según Iñaki Piñuel, autor del libro ‘Del mobbing al neomanagement’ “como verdaderos expertos en el arte de urdir redes de instrumentalización de los demás a su servicio propio, los ‘psicópatas organizacionales’ están siendo auténticos modelos y verdaderos configuradotes del neomanagenent del siglo XXI”.

¿Management sin gerentes?

Entre las ideas más provocativas que están surgiendo en el ámbito de las técnicas de gestión se encuentran todas aquellas que inciden en la necesidad de replantearse el sistema piramidal de las organizaciones. Para esta corriente, el mejor gestor ya no es el más sobresaliente sino aquel que sepa rodearse del mejor equipo de talentos y dotarlos de verdadera libertad.
El gran defensor de este planteamiento es el gurú de la innovación Gary Hamel, que en su nuevo libro ‘El futuro del management’ señala el éxito de Google como gran ejemplo de empresa horizontal en la que todos piensan y aportan ideas, incluso los clientes.
Según Hamel, Google simboliza el tipo de organización rompedora en la que se demuestra que la suma de iniciativas es mucho más eficaz que la obediencia ciega a un líder o a una camarilla de iniciados. Google evoluciona tan rápido porque se divide en pequeños equipos que se autogestionan, e incluso se cede a cada ingeniero la posibilidad de que dedique buen aparte de su tiempo a proyectos no convencionales. También confían decisiones capitales a sus usuarios, lanzando sus productos antes de que estén terminados para que éstos les digan cómo rematarlos. Y funciona.
Thomas W. Malone ha publicado otro libro, ‘El futuro del trabajo’. Nuevas tendencias en los estilos de dirección, en consonancia con esta idea. Para este profesor de gestión de la MITSloan School, los cambios tecnológicos y económicos –el abaratamiento de la comunicación- están llevando al entorno corporativo a un cambio radical, comparable a lo que supuso la instauración de la democracia. Malone indica que el reto está en lograr por primera vez las ventajas de eficiencia económica de las grandes empresas, combinadas con la libertad y flexibilidad que hasta ahora sólo pueden ofrecer las pequeñas.

Cambiar el paradigma tradicional

Algo se está moviendo en el mundo de las ideas sobre gestión empresarial cuando un filántropo y premio Nobel de la Paz como Muhammad Yunus ha sido elegido como ponente único para la selección de liderazgo en la próxima edición de Expomanagement Madrid. Los planteamientos de este “banqueros de los pobres” fueron un anatema para el sistema financiero cuando inventó los microcréditos hace 30 años. Pero funcionaron. Hoy el Graneen Bank trabaja en 35.000 aldeas de Bangladesh; tiene más de 1000 sucursales y unos 12.000 empleados, desembolsa entre 30 y 40 millones de dólares al mes, y su cartera vencida es de apenas 2%. Además ha extendido su sistema a otras empresas como Graneen Phone, Graneen Capital Management, Graneen Business Promotion, entre otras. “Cuando estoy frente aun problema que parece complicado, intento llevarlo a su estado más simple”, aconseja.

Agradar y compartir: una cuestión ética

Abrirse camino a codazos en el competitivo mundo de los negocios, obtener ventaja de la debilidad de los proveedores o tratar despectivamente a clientes son prácticas que pueden dar buenos resultados a corto plazo, pero que acaban costando caro. Desde comienzos de ésta década, y con impulsos como los casos de Enron, la honestidad y la afabilidad han ganado enteros. Los expertos insisten en la necesidad de que la empresa constituya una red en la que se beneficie a todos los eslabones de la cadena. La idea depredadora por la que una actividad económica se formulaba como un juego de suma cero con perdedores y ganadores (para que alguien gane uno, alguien debe perder uno) se da de bruces con la actual sociedad abierta. Los gurús advierten que las malas maneras pueden ser letales en el mundo 2.0 donde, como dicen los entrenadores de fútbol, “no hay enemigo pequeño”. Esta es la tesis que sostiene Dov L. Seidman en How (Cómo). Según este experto, “en la era informática, la vida no tiene capítulos ni armarios; no se puede dejar nada atrás y no hay donde esconder los esqueletos”.

Simplificar y avanzar

Las teorías sobre gestión y liderazgo se han ido sucediendo en las últimas décadas, creando una enorme variedad de soluciones que se han ido solapando unas sobre otras. Un gestor bien formado tiene en estos momentos conocimientos sobre enfoque sistémico, teoría de la excelencia, control total de calidad, teoría Z, reingeniería, benchmarking,…Con todo este bagaje disponible, lo crucial, para algunos autores, empieza a ser la capacidad de elegir el como se gestiona. Para Stephen Covey, gurú de la gestión del tiempo, en su libro ‘El 8º Hábito de la efectividad a la grandeza’ el trabajo más vital del líder es “definir las metas crucialmente importantes, tan claramente y traducirlas de forma tan sencilla que todos puedan entender el significado”.

Un toque de escepticismo

Se ha creado cierta mitología en la que las historias de éxito han ido ligadas a estrategias novedosas que han servido de ejemplo para los demás. Sin embargo, algunos expertos consideran que es el momento de someter toda novedad a un criterio riguroso, y de diferenciar si lo que ha sido bueno para otra Compañía puede ser bueno para la propia. Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito un libro con el expresivo título ‘El fin de la superstición en el management’ en el que previenen a los ejecutivos del peligro de copiar las estrategias que han dado buenos resultados en el pasado inmediato o que prometen éxito a corto plazo. Para estos expertos muchos axiomas que han calado como verdades indiscutibles, se escriben ahora entre signos de interrogación.

INTEGRACION FAMILIA Y TRABAJO

2009-01-28T15:26:00.000-02:00

Capacitación al ritmo de los instrumentos musicales

| La música y la danza sirven para desarrollar temas de trabajo en equipo y liderazgo. La propuesta se extiende a hijos de empleados.

BUDIN. Violín confeccionado utilizando un molde de flan, en el taller de luthería para hijos de empleados.

Para la mayoría de los argentinos, la palabra "luthier" evoca al grupo creador del mítico Johann Sebastian Mastropiero. Les Luthiers se caracteriza por hacer magistrales interpretaciones de, por ejemplo, latín –un "violín de lata" fabricado con una lata de dulce de batata–. Y eso es lo que designa la palabra francesa: un artesano de instrumentos musicales.

De esta forma, no sorprende que los talleres de luthería para niños que propone Jorge de la Vega Producciones consistan en que los chicos armen, por caso, un budín –violín confeccionado sobre la base de un molde de flan– y aprendan a ejecutarlo junto a una orquesta igualmente infantil y heterodoxa. Los apoyan músicos profesionales y los propios papás.

El taller de luthería para niños es una de las actividades que la productora propone para las compañías que quieran ofrecerles a sus empleados un family day diferente. La actividad, planeada para una tarde, es en realidad de música y danza. Los chicos reciben kits de instrumentos –los hay de percusión, de cuerda y de viento– para armar junto con sus padres y con ayuda de instructores.

Mediante un sistema de notación musical muy sencillo basado en colores y rayas más largas o más breves, padres e hijos aprenden a interpretar el instrumento que crearon y la actividad cierra con un pequeño concierto y con el baile de las coreografías que se enseñaron en el módulo de danza.

Como un violín
Jorge de la Vega –flauta solista de la Orquesta Estable del Teatro Colón– y su socia Paula Argüelles –coreógrafa y bailarina del cuerpo del mismo teatro– tienen también una propuesta corporativa sólo para adultos, basada en una comparación entre la orquesta sinfónica o el cuerpo de ballet y la vida cotidiana en las empresas.

"Lo que nos interesa es resaltar la importancia del trabajo mancomunado, mostrar cómo se puede y se debe llegar a un fin en común con la sumatoria de todos. Los adultos también arman sus instrumentos y luego tienen que dar un concierto, y si 'entran' un segundo después de cuando tienen que entrar, afectan lo que están haciendo todos los demás", explica De la Vega.

La actividad para adultos también se basa en el armado e interpretación de un instrumento y en el baile. La capacitación se estructura en cuatro instancias:

* Empieza con una charla informativa en la que se describe la "cocina" de la orquesta y del ballet, donde la gente plantea sus dudas acerca de "organismos que están muy idealizados".

* Se reflexiona sobre algo que es inherente a estas actividades artísticas, pero que tiene un paralelismo con el quehacer diario en la oficina. "Un músico puede pasarse un año preparando un concierto que en el escenario dura veinte minutos", comenta De la Vega. "Lo que tratamos de mostrar es que lo importante está en el camino, no en la llegada. Porque ellos tampoco trabajan solamente el día en que cierran un contrato".

* Luego se trabaja sobre la exacerbación del espíritu y la sensibilidad. "Es algo que siempre tiene que estar de por medio en la relación entre personas", reflexiona De la Vega.

* Finalmente, se trabaja sobre la capacidad de conducción y liderazgo, recurriendo a la figura del director de orquesta. "El artista no tiene margen de error, tiende a la perfección. Lo que se le demanda es la emoción para que pueda emocionar al público, y ése es el cometido del director de orquesta", compara De la Vega. "El director tiene que tener capacidad de sojuzgar y ésta no es una mala palabra: tiene mucho que ver con su capacidad, su sapiencia y su desenvoltura en la sociedad. También con el carisma, aunque dudo que éste sea un término muy usado en las empresas. Tiene que conocer a sus dirigidos para extraer lo mejor de sus capacidades personales. Y esto en las empresas también pasa, porque también allí hay más empleados que líderes", concluye.

Diseños para Lamborghini

2009-01-25T15:25:00.000-02:00

| Juan Maronese consiguió una pasantía en Italia mientras cursaba diseño industrial. Hoy es dueño de un estudio que hace trabajos para Fiat, Lamborghini y Alfa Romeo, entre otros clientes.

Por Cecilia de Castro |

Un millón de euros (más impuestos) es lo que vale un Lamborghini Reventón. Pero por más que tenga el dinero, difícil que consiga subirse a uno, ya que sólo hay cien rodando por el planeta.

El argentino Juan Maronese (30) intervino en el diseño del tablero, al que los periodistas especializados comparan con el de un avión.

Maronese es diseñador industrial y dueño de Aureacorp, un estudio con pie en los dos mundos: el Viejo y el Nuevo. En Italia atiende su socio, Giorgio Consolente (32). En Argentina, Maronese.

"Antes de terminar la carrera pude irme a Italia a hacer una pasantía de modelación tridimensional, que es una rama importante del diseño industrial", cuenta Maronese.

Hizo sus primeros pasos en una empresa proveedora de Fiat, donde conoció a Consolente. "Nos traían un boceto con una idea bidimensional y juntos la trabajábamos en forma tridimensional".

Con el tiempo "empecé a sugerir ideas. Incluso propuse un sujetapapeles para el interior de la camioneta Ducato". Les gustó tanto que lo patentaron a nombre de Fiat pero también incluyeron a Maronese, "algo que casi nadie consigue".

Consolente y Maronese decidieron entonces que era tiempo de independizarse. Fundaron Esiste, una empresa de modelación tridimensional. Fiat y Alfa Romeo fueron los clientes de los inicios. Con el tiempo sumaron a Peugeot Citroën, Lamborghini, Ducati y Audi.

"Cuando vimos que podíamos proponer ideas creativas decidimos abrir también Aureacorp, que es la compañía que trajimos a la Argentina a principios del año pasado". Maronese dice que siempre tuvo la idea de volver. "Por la familia y porque me gusta vivir acá. Además, hay excelentes diseñadores".

Con los contactos que tenía, que le permitían trabajar a distancia, y el socio en Italia, la combinación era perfecta para abrir la filial.

La mayoría de los trabajos que hicieron en 2008 fueron para clientes europeos. Entre ellos, el diseño del tablero del Reventón de Lamborghini.

Pero la idea es también desarrollar el mercado regional. "El año pasado empezamos a trabajar con Citroën Peugeot Argentina".

No sólo se especializan en autos. Participaron en el diseño de videoteléfonos para Telecom Italia a través de la empresa Femto.

También hicieron trabajos para New Holland, una de las fábricas de maquinaria agrícola más importantes.

Con la crisis económica y mundial en vista, "hay que replantear varias cosas. Estamos viendo cuáles son las reacciones de los clientes para responder de la manera más adecuada", explica Juan Maronese.

Una estructura chica y flexible es la gran ventaja que tienen los emprendedores. En Aureacorp Italia trabajan seis personas y en Argentina, siete.

Esa pequeña organización argentaliana generó ingresos por 1.400.000 pesos el año pasado.

La inversión inicial para arrancar en el país fue de cien mil pesos. Ese dinero sirvió para instalar una oficina en el microcentro y para comprar el Alias Surface Studio, "un software profesional para modelación de autos y objetos".

El programa les costó veinte mil dólares pero, según dice Maronese, es plata bien invertida.
"Somos el único estudio que lo tiene en la Argentina. Y es un valor agregado que nos diferencia porque si Peugeot hace una licitación, entre los requisitos, pide ese software".

Maronese es parte de un puñado de elegidos que puede jactarse de haber viajado en un Reventón, un verdadero lujo de edición extralimitada. "Cuando terminamos el diseño del tablero pude salir a dar una vuelta". Eso sí, "yo no manejaba. Fui de acompañante", aclara.

Los seis estilos del líder, según Goleman

2009-01-21T15:23:00.000-02:00

Los seis estilos del líder, según Goleman

Coercitivo
Exige cumplimiento inmediato y su frase preferida es "hacé lo que digo". Según Goleman, sirve para lidiar con empleados problemáticos pero crea un impacto negativo.

Orientativo
El preferido. Moviliza a las personas hacia una visión, confía en sí mismo y tiene empatía. "Vení conmigo" es su lema. Brilla como catalizador del cambio.

Afiliativo
Crea armonía y construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Para él, "las personas son lo primero".

Democrático
Construye consenso mediante la participación. Es una garantía para no perder el aporte de los empleados valiosos. Tiene un latiguillo: "¿Qué pensás vos?".

Ejemplar
Fija altos estándares de desempeño pero quiere que las cosas se hagan siempre a su manera. No genera buen clima. Solo apto para equipos muy motivados.

Formativo
O jefe papá. Fantástico para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo.

Creatividad

2008-10-07T10:41:00.000-03:00

La vida es juego

2008-10-04T11:37:00.000-03:00

La vida es juego

Javier Martínez Aldanondo

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

“Puedes descubrir más de una persona en una hora de juego que en 1 año de conversación” Platón.

Vivimos en un mundo donde la atención es un recurso escasísimo frente la enorme cantidad de estímulos que recibimos cada minuto. Imaginen que se encuentran asistiendo a una reunión o a un curso cualquiera. ¿Cuánto tiempo transcurre hasta que se desconectan y se ponen a pensar en otra cosa? ¿Cuánto aguantan enchufados a lo que el expositor está explicando? Si lo analizan con detenimiento, se darán cuenta de que en escasos minutos, a menos que el ponente sea realmente extraordinario o el tema les apasione de verdad, la mente comienza a vagar y sus auténticos objetivos aparecen y toman el control: "Tengo que responder el mail a X, debo preparar la reunión de la tarde, mañana es el cumpleaños de mi hijo y todavía no he comprado el regalo, no he llamado a X para reservar cancha para el partido de tenis del domingo...". La vida, sobre todo en las ciudades grandes, no sólo es vertiginosa sino que sufre interferencias continuas; basta con que se fijen en las discusiones que se generan en una reunión donde no sólo la mayoría consulta continuamente sus blackberrys para revisar sus mails, sino resulta imposible que alguien pueda dedicar 2 minutos a exponer sus argumentos sin ser permanentemente interrumpido por otros participantes más preocupados de emitir su opinión que de escuchar y tener en cuenta al que habla. Estos 2 ejemplos ratifican esta realidad:

1. La mayoría de la gente acude al gimnasio con su celular...

2. Existe un programa en la Televisión española llamado 59 Segundos donde los integrantes del panel de periodistas que debaten disponen de 59 segundos para exponer su punto de vista antes de que el micrófono deje de funcionar.

Resulta casi imposible concentrarse con calma en una sola tarea, tener tiempo y tranquilidad para reflexionar. Menos mal que una de las pocas instancias en que esto todavía resulta factible es cuando jugamos.

La vida no es sueño, como decía Calderón de la Barca. La vida es juego. Desde que nacemos hasta que entramos al colegio, el juego se convierte en nuestra principal y casi única estrategia de aprendizaje, en la manera a través de la que vamos adquiriendo habilidades y competencias de alta complejidad y que serán esenciales a lo largo de toda nuestra vida como andar, hablar o leer. El shock nos sobreviene cuando llegamos por primera vez al colegio donde debíamos pasar interminables horas sentados en una silla mirando alternativamente a un profesor y a una pizarra, repitiendo en los exámenes lo que nos dijeron y viéndonos obligados a olvidarnos por completo de jugar mientras duraba la clase. Todos reconocíamos que resultaba imposible aguantarse las ganas de que llegase el recreo para salir a jugar con nuestros amigos. La contradicción vital proviene de un mundo que busca personas activas para innovar y emprender (o lo que es lo mismo, personas capaces de hacerse muchas y buenas preguntas) mientras que la educación rema en dirección opuesta y fomenta la pasividad y la obediencia. Ya como adultos, el juego sigue formando parte importantísima de muchas de las cosas que nos apasionan, como el deporte, e incluso puede desembocar en una peligrosa adicción (ludopatía).

Cualquiera que haya practicado algún deporte de manera medianamente rigurosa sabe que jugando se aprenden gran cantidad de habilidades que son imprescindibles en el ámbito laboral y personal pero que la educación formal deja sistemáticamente de lado. Tomemos como ejemplo el básquet:

Jugando al baloncesto es imposible no aprender a trabajar en equipo, a comunicarse, a tomar decisiones, a liderar, a resolver problemas, a improvisar, a superar la frustración (de una derrota o de una lesión), a respetar las reglas.... ¿En qué colegio o universidad se pueden aprender esas habilidades tan preciadas? Lo que ocurre es que todas estas habilidades no se pueden enseñar de forma directa, sino que se pueden aprender, que es muy diferente. Si una empresa quiere que sus miembros rindan al máximo, necesita entrenarlos continuamente igual que hace cada día un club de básquet con sus jugadores (que a fin de cuentas son sus vendedores). Siempre podría pensarse: ¿Para qué entrenan cada día si ya saben jugar? Obviamente para mejorar. Lo cierto es que cuando juegas a básquet, no lo haces porque quieras aprender a trabajar en equipo, sino por el placer que te produce el juego, la victoria, etc.; sin embargo para un responsable de entrenamiento se trata de un excelente medio a emplear si el objetivo es que aprendan esas competencias tan intangibles y críticas.

Para una empresa, lo que menos importa es desarrollar las habilidades propias del juego (quién encesta más, quién obtiene más rebotes o mejor porcentaje de tiros) sino las indirectas e invisibles para los participantes pero que son las que nos interesan. Por esa razón, el aprendizaje, el conocimiento y la innovación son siempre medios para lograr fines que le importan a una organización. Hay varios ex deportistas profesionales muy reconocidos en el ámbito del management y las habilidades directivas, no por sus logros como deportistas (como atletas o futbolistas) sino por las habilidades complementarias que desarrollaron. Existe un aspecto que sistemáticamente se olvida y que refleja muy bien la potencia del juego: Cuando estás jugando es cuando tú inconsciente, tu parte menos racional, aflora con fuerza y toma las riendas de tus acciones y es cuando te muestras como realmente eres. Es cuando despliegas todas tus habilidades en pos de alcanzar objetivos que te interesan de verdad y aprender se convierte en una herramienta muy útil para lograrlo.

El juego reúne algunas de las características más importantes para aprender:

Lo primero y principal es que apela a la motivación de las personas, y jamás debemos olvidar que sin querer aprender no hay gran cosa que se pueda hacer. Para querer aprender tienes que encontrar cosas que necesitas aprender y sin embargo no sabes, y eso ocurre solo cuando encuentras inadecuadas tus viejas ideas, tus creencias y tus conocimientos.

Lo segundo es que aprendes haciendo; nadie puede jugar por ti sino que es una experiencia personal e intransferible. A mucha gente le gusta por ejemplo jugar al fútbol pero no disfruta de la misma forma viendo un partido por televisión. No hay nada que se pueda comparar a la sensación de experimentar las cosas en primera persona.

Y lo tercero es que el error es parte consustancial del juego, y saber convivir y aprender de él resulta crítico. Sabemos que el error es el elemento más importante del aprendizaje siempre que seamos capaces de aprender de él para que no vuelva a ocurrir. Durante el juego, no sólo el error es permanente sino que la improvisación es continua, lo que va a ocurrir es impredecible y resulta difícil anticipar como vamos a reaccionar por tanto es necesario estar leyendo las señales del entorno para tomar las decisiones adecuadas.

Por si fuese poco, el juego es genuinamente innovador, es lúdico, promueve la creatividad, la comunicación espontánea y la explicitación de conocimiento tácito, es una dinámica generalmente positiva, eminentemente colaborativo y genera compromiso ya que todos participan, entrega amplios espacios de libertad, es democrático (nadie tiene privilegios sobre los demás) y lo mejor de todo, jugando podemos simular y anticipar la realidad antes de que ocurra.

"Dad al alumno algo que HACER y no algo que aprender, ya que el hacer tiene tal potencia que exige pensar y reflexionar" John Dewey, Thinking in Education, 1916.

"Tienes 5 minutos para construir un puente que sea suficientemente alto y ancho para que pase una mano, robusto como para soportar el peso de un objeto y estable para que no se caiga al empujarlo suavemente". Así comenzó el primer taller de LEGO© al que asistí tiempo atrás. Lo que ocurrió durante ese breve lapso de tiempo fue un fenómeno verdaderamente impactante. De repente, el hecho de tener un objetivo que cumplir provocó una revolución imparable porque exigía pasar a la acción y abandonar el cómodo rol de alumno que escucha y toma apuntes. Basta que el desafío que te plantean sea creíble, el objetivo a alcanzar te interese, sea abordable y pertinente para que hagas materialmente lo que sea necesario para conseguirlo. Nunca falla. El primer impacto drástico es que ese desafío te obliga a pensar profundamente, a hacer un esfuerzo descomunal de reflexión que no es para nada habitual en la mayoría de sesiones de formación. Como sucede con los coches, se produce una brutal aceleración de 0 a 100 en 2 segundos. ¿Qué puente hago? ¿Qué piezas tengo? ¿Por dónde empiezo? ¿Qué piezas encajan? Las preguntas se suceden como un torbellino incontrolable. El segundo impacto radica en construir, en materializar con las manos las posibles ideas teniendo en cuenta que en la mayor parte de los casos, son las manos las que trabajan autónomamente sin un plan preconcebido. Resulta muy complicado planificar y sin embargo resulta bastante natural dejarse guiar por lo que las manos van haciendo a su libre albedrío. Se trata de un ejemplo más de que el conocimiento es un intangible que radica no sólo en la cabeza sino también en las manos, en los pies, etc.. El tercer impacto, ya definitivo, consiste en verbalizar, en contar una historia que explique lo construido y trate de justificar porqué se ha hecho lo que se ha hecho de esa manera y no de otra, y qué posibles significados puede tener la obra de arte resultante.

En este taller se cumplían los 3 criterios esenciales para aprender: 1. Hacer (pensar y construir) 2. Cometer errores y 3. Contar historias (explicar lo que has hecho que es la mejor manera de aprender). Por si fuese poco, resultaba imposible no participar, no aprender, ya que todos teníamos que construir. Hoy en día, en los talleres Lego que impartimos para desarrollar determinadas habilidades directivas, no es importante quien es el que mejor construye sino que las piezas de Lego son solo un mero instrumento.

Haced la siguiente prueba: Dadle un problema que resolver a un ingeniero, un caso interesante a un abogado o un paciente complicado a un medico y veréis lo que ocurre: Inmediatamente se ponen en acción para superar el obstáculo y muchas veces no pueden parar hasta conseguirlo. El impulso de aprender es tan potente como el impulso sexual, es decir, se puede lograr que la gente quiera aprender, se les puede seducir. En un programa tradicional de formación, no estás acostumbrado a hacer grandes esfuerzos, no hace falta pensar demasiado. En el taller de repente nos vimos involucrados en desafíos que se nos planteaban y que estaban directamente relacionados con cada uno de nosotros. La reflexión profunda lleva al aprendizaje profundo. El segundo desafío que me plantearon fue construir a mi peor cliente en 10 minutos. Imaginaos la intensidad el proceso.

Hacer es divertido, por eso cuando juegas generalmente disfrutas pero hay un efecto secundario: Te pruebas a ti mismo que eres capaz (vences la duda de ¿Podré?) y logras pasar de la teoría a la práctica, a comprobarlo y demostrarte a ti mismo tu capacidad. En términos de aprendizaje, no importa mucho lo que pasa en el aula o en el curso, sino que importa lo qué aplicas después y los resultados que obtienes. No aprendes algo hasta que lo haces, hasta que lo aplicas y eso no ocurre ni en el aula ni en la pantalla sino en la cabeza y sobre todo si eres capaz de recordarlo meses y años después.

Dado que en las empresas, muchas de las tareas que se acometen son repetitivas y se realizan millones de veces, existen grandes oportunidades para sacar partido del conocimiento, eliminar errores y mejorar muchas ineficiencias, descoordinaciones y redundancias. Es decir, hay unanimidad en que Aprender mejor y más rápido que los demás se convierte en la principal ventaja competitiva. Si reconocemos que Aprender es una habilidad clave y el juego es una metodología inigualable para lograr el aprendizaje, ¿A qué estamos esperando para innovar e incorporar el juego como una de las metodologías fundamentales? ¿No será que debiésemos tomarnos el trabajo como un juego, con sus reglas, con sus resultados, con sus vencedores y vencidos?

Ahora bien, para no llevarnos a engaño, 2 alertas finales:

1. Que algo sea entretenido no quiere decir que ocurra aprendizaje, pero al mismo tiempo, si no es divertido, resulta difícil aprender.

2. Si el juego no se parece a lo que harás posteriormente en la vida real, es posible que te diviertas mucho pero no habrá transferencia y por tanto no servirá de gran cosa.

Que gane el mejor.

Las casualidades

2008-10-02T11:31:00.000-03:00

Las casualidades

José Enebral Fernández

Consultor y conferenciante de Káleidom ISB

Friedrich Nietzsche decía: "En un invento, lo esencial es la casualidad; lo malo es que pocas personas se topan con ella". En efecto, el progreso técnico y científico ha dado grandes pasos fruto de la casualidad. Más exactamente, de la feliz coincidencia de una casualidad y alguien que la identificara e intuyera aplicaciones valiosas. Así ocurrió en la aparición del telescopio, las vacunas, la penicilina, los rayos X, el velcro, el teflón, el horno de microondas, las cerillas, el celuloide y un sinfín de innovaciones.

Con este canto a la casualidad no invitaré, desde luego, a inhibir facultades y esfuerzos en espera de una combinación favorable de circunstancias...; pero sí me sumo a quienes predican una mayor atención a lo inesperado o imprevisto, mientras despliegan búsquedas, estudios, investigaciones. Diversos pensadores nos han advertido de que debemos aprovecharla mejor:

"En el campo de la observación, el azar sólo favorece a la mente preparada" (Louis Pasteur).
"La casualidad es uno de los nombres de la providencia" (Nicolas de Chamfort).
"Lo esencial en un invento es la casualidad; lo malo es que pocas personas se topan con ella"(Friedrich Nietzsche).
"La Providencia nos da la casualidad; para sus fines ha de moldearla el hombre" (Friedrich von Schiller).
"De todos los bienhechores, la casualidad es la que ha tenido más ingratos" (Barón de Stassart).

Al relacionarla con la innovación en las empresas hablamos de "serendipidad", que viene a ser la facultad de los individuos que, receptivos a la casualidad, hacen de la misma inferencias valiosas, deducciones que contribuyen a la ampliación de los campos del saber y a la innovación. Con este término (también decimos "serendipia"), nos referimos no sólo a la catálisis de la casualidad, sino asimismo a la intuición, la sagacidad, la perspicacia que conduce a aplicaciones valiosas.

En ocasiones resulta difícil distinguir los descubrimientos reconocidos como serendipitosos de los hallazgos e innovaciones de naturaleza puramente intuitiva: tal es el caso de las revelaciones mediante sueños (la estructura de la molécula del benceno, la máquina de coser de Howe...). Unas veces nos parece que la intuición aparece por casualidad, y otras que la casualidad dispara nuestra intuición...; de modo que no sorprende el vínculo que subrayan diferentes expertos, sin menoscabo de la complejidad del fenómeno intuitivo.

Recordemos un caso curioso. En verdad, la casualidad se materializa a veces de forma singularmente curiosa: por ejemplo, confundiendo, por su pronunciación, test y taste. Una confusión que también podría haberse dado en castellano, si uno tiene unos polvos delante y le dicen que los pruebe... Leslie Hough estaba, en 1976, clorando azúcar en busca de un insecticida eficaz. Tras unas determinadas proporciones en la mezcla de una solución de azúcar con cloruro de sulfurilo (altamente tóxico), Hough pidió a su ayudante, un estudiante en prácticas, que lo probara (test). El atrevido estudiante se llevó una muestra a la lengua (taste) y declaró que aquello era extremadamente dulce. Al parecer, Hough quedó horrorizado por el accidente y, poco después y en no menor medida, sorprendido por el resultado: un compuesto 600 veces más dulce que el azúcar. Ya en los años 90, tras numerosos ensayos para detectar posibles efectos dañinos, empezó a distribuirse como edulcorante sin calorías, bajo la marca Splenda.

Al parecer, algunos otros edulcorantes surgieron igualmente de la casualidad, contando siempre con alguien que confiara en las posibilidades de la sustancia correspondiente; así había ocurrido un siglo antes con la propia y más conocida sacarina, obtenida por Constantine Fahlberg. En definitiva, quería traerles este mensaje: analicemos las casualidades, por si llevaran escondida una aplicación valiosa.

Emprendizaje

2008-10-01T11:29:00.000-03:00

Se trata de una palabra que cada día más está apareciendo en las revistas y publicaciones..

Define un proceso que aúna la iniciativa de las personas y de las organizaciones a la hora de innovar.

posted by Manuel Ferrández

Amnesty

2008-09-05T11:31:00.000-03:00

Un mesa reloj digital

2008-08-27T11:25:00.000-03:00

Si no os ha quedado espacio para el reloj porque las paredes la ocupan sillas plegables, soportes para aspiradora y posters de atractivas señoritas en escuetos trajes de baño (que nunca deben faltar en un piso de soltero), a lo mejor esto os interesa.

Se trata de una mesa cuya superficie es, además, un reloj digital. Como se puede observar toda la hora ocupa el tablero, así podréis estar pendientes de la hora mientras cenáis o tenéis visita sin parecer un maleducado mirando la hora para que os dejen tranquilos. Incluso tiene temporizador.

[Mas:]

Ahora bien, seguro que muchos os preguntaréis qué pasa si se vierte un poco de sopa en la mesa o si cae un poco de nata cuando estéis experimentando algún “juego” con vuestra pareja sobre la mesa. Pues la verdad, nosotros tampoco lo sabemos… pero si alguien se la compra y quiere probar la mesa, por favor, que envíe foto de cuerpo entero a la redacción.

Fuente nopuedocreer.

Creando una cultura organizacional

2008-08-18T18:49:00.000-03:00

A principios de los años 90, United Parcel Service (UPS) estaba perdiendo muchos negocios a manos de sus competidores como Federal Express y Rotdway Package System. Por consiguiente, la empresa emprendió un ambicioso esfuerzo a largo plazo para cambiar su cultura y sus procedimientos de operaciones, con el propósito de centrarse en el servicio al cliente. Ahora la empresa tiene una cultura corporativa de ‘sí se puede’ que ofrece precios flexibles, información inmediata para la localización de paquetes y mayor cantidad de acciones en manos de sus empleados.

UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales a las comerciales y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos, horarios flexibles de recogida y entrega y planes de envíos diseñados especialmente para ellos. Ahora, todos los clientes pueden elegir entre entregas a uno, dos y tres días precios que compiten con los de Federal Express. La compañía también ha sufrido una enorme transformación en la forma de usar la tecnología de la información. Una infusión de 2 mil millones de dólares, realizada a principios de los años 90, así como los planes para otra inversión adicional de 3,2 mil millones de dólares han permitido a la empresa desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece información actualizada sobre la situación de cada embarque. Los choferes de las entregas llevan tableros computarizados y computadoras en las camionetas a fin de proporcionar de inmediato información sobre la localización de algún paquete.

Los mandos medios han recibido mucha preparación para poder respaldar la mera cultura orientada hacia el cliente.

La importancia que UPS concede al servicio a los clientes ha dado frutos. Por ejemplo, Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS de su lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta de la empresa. Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado sugieren formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envío y mejorar las entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio de un día conducía a recogidas más tempranas, procedimientos de clasificación nuevos, horarios de entrega más tempranos y flujos de trabajo más uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio más expedito.

A semejanza de UPS, muchas otras compañías están cambiando su cultura con el fin de mejorar sus competitividad. El dar mayor atención al servicio al cliente, a la calidad y a la participación de los empleados solo son algunas de las características que explican estos esfuerzos por cambia r la cultura de la organización, para bien.

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento. Las culturas organizacionales que son fuertes, estratégicamente correctas y adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de la organización a largo plazo.

IBM. Lou Gerstner enfrentaba la tarea de modificar la vieja cultura de IBM para que la compañía pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un entorno dinámico. La vieja estructura era contraria a correr riesgos, lenta en cambiar y arrogante. Había muy poca cooperación entre las diferentes divisiones. Gerstener se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados innovadores y a sus ideas, en reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar buenos resultados.

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y retener información. En UPS, por ejemplo, la cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la base de todas las actividades. La cultura también se refiere a los significados o las interpretaciones que se comparten y que, en gran medida están tácitos y son exclusivas de los miembros de un grupo o una organización y que les permiten enfocar sus actos.

Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.

: Apoyar la estrategia comercial de la organización. En UPS, la nueva cultura del servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y entregas de paquetes más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas que componen su clientela.

: Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos externos. Como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS instituyó a los mandos medios para que adapten una actitud de ‘sí se puede’ en relación con las empresas que son clientes, lo que condujo a colocar a representantes de los servicios en sus propias instalaciones.

: Tomar decisiones de personal. Los trabajadores que no quieran usar tecnología nueva o mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los clientes probablemente tengan problemas de empleo en UPS.

: Establecer criterios para el desempeño. Los mandos medios y otros empleados pueden ser evaluados en base a su capacidad para ajustarse a parámetros congruentes con la cultura. En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación al servicio al cliente.

: Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La cultura corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de los clientes.

: Elegir los estilos administrativos correctos. La cultura del servicio al cliente, combinada con la mayor disponibilidad de tecnología informática en UPS, seguramente aumentó las facultades delegadas (empowerment) en los trabajadores y prpopició un cambio de estilo administrativo que apoya la toma descentralizada de decisiones.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización porque integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores sostienen que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia que conceda a la participación de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para pronosticar la eficacia de la organización.

No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos posibilidades. La cultura de una organización podría ser un “mosaico de incongruencias” con un significado que solo se comparte en las ‘subculturas’, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organización. Por otra parte, podrían no existir significados en suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referirá a la amalgama de lo que experimentan los elementos individuales de la organización.

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).

A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactors los patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión, del nivel 1.

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustar un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes.

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales.

: La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. En UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

: La realización: Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak.

: El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades.

Modelo de los niveles de la cultura.

: La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS.

Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica a continuación.

EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN

La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.

BEN& JERRY’S ICECREAM. Es uno de los principales productores de helado de calidad extraordinaria de EEUU, creó su cultura corporativa entorno a la misión del bien y la responsabilidad social. A pesar del reto que significó conservar estos ideales dado un crecimiento extremadamente veloz, los fundadores de la Compañía Ben Cohen y Jerry Greenfield, se negaron a cambiar sus metas sociales. El estilo administrativo de la Compañía, que se concentra en las personas, la diversión y la meta de la igualdad económica, complementó su conciencia social que databa de los años 60. El nombramiento de un nuevo director ejecutivo, el primero que no era fundador de la Compañía, continuo con la tradición del activismo social. Robert Holland Jr. Aportó a su nuevo rol del líder tanto sus sólidas capacidades administrativas como un añejo compromiso para brindar estudios a jóvenes de minorías raciales.

El enunciado formal de la misión, como ilustra el credo de J&J que se presenta a continuación expresa las creencias básicas de la cultura, define el éxito para los empleados y establece los parámetros de los resultados. Los requisitos de la industria en la cual opera la organización así como su cultura nacional pueden ejercer influencia en las creencias que se expresan en el enunciado de la misión.

ALCOA. Paul O’ Nelly impuso cambios drásticos en Aluminiun Company of America (ALcoa) cuando asumió el cargo de director ejecutivo. Su meta era reducir la distancia entre las prácticas corrientes de Alcoa y la de los líderes del mercado. Cuando menos un 80% en 2 años. Pensaba que el cambio se debía operar dentro de la estructura de valores centrales de la Compañía relativos a la integridad, el respeto a los demás y la seguridad.

Los héroes y las heroínas. Los héroes y las heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la empresa. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la organización. Estas figuras heroicas como actúan en calidad de modelos de roles y son símbolos y por consiguiente representantes de la organización ante el mundo exterior, preservan las cualidades especiales de la organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano. Los mandos medios que crean héroes y heroínas fomentan una serie de valores en la empresa que pueden estabilizar la organización o acelerar el cambio.

SOUTHWEST AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es un brillante ejecutivo aunque discreto, que a principios de los años 90, había colocado a SA en el 9no lugar de las líneas transportistas más gandes de EEUU. Kelleher conoce por nombre a muchos de los empleados de SA. A su vez, ellos lo llaman familiarmente “Tío Herb” o “Herbie”. En cirta ocasión se disfrazó de Klinger, el personaje de la serie “Mash” de TV y se presentó ante el personal de mantenimiento a las 2 de la mañana. Una vez, incluso recibió un golpe en la cabeza trabajando como manipulador de equipaje, en uno de sis muchos intentos por saber como se sentía se empleado de SA.

Los mitos y relatos. Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven para transmitir y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el relato insistente del caso del espectacular ascenso del corrector de estilo que llegó a la Presidencia de una importante agencia de publicidad respecto a los valores de la compañía? ¿Le produce la misma impresión el caso del heredero de una fortuna familiar que es nombrado Presidente de una Compañía?. Evidentemente, los temas de estos relatos ofrecen pistas para conocer la cultura de la organización. Analice el siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los empleados asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.

STEW LEONARD’S. El Presidente de ST relata el siguiente caso: “Desenvuelvo uno de nuestros emparedados de atún y sal y sale rodando un paquetito de mayonesa. Pienso que el emparedado ya tiene bastante mayonesa asi que llamo a Bill Hollis, un Gerente de Ultramarinos y le digo que elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces, la semana siguiente abro un emparedado y la Hellman’s vuelve a aparecer. Vuelvo a llamar a Bill y me dice: Tienes que hablar con Mary Ekstrard, ella hace los emparedados. Llamo a Mary quien dice: Lo siento Stew, los clientes quieren más mayonesa así que sigo incluyendo más en el empaque. ¿Saben como reaccioné? ¡Bravo Mary!.

Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de año, y las ceremonias como lo serían las cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes los valores básicos de la organización. La celebración por los 25 años de servicios por ejemplo, refleja una Compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos, que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos de los años de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de comportamiento o reforzar los ya existentes.

Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la transición al liderazgo. Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo nuevo” demarca el cambio de la composición del equipo anterior. Además de celebrar el tránsito a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.

Las disposiciones físicas. La selección y la disposición de la oficina y los muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes. Compare la cultura de una empresa de inversionistas que sólo proporciona a sus corredores un escritorio y un teléfono con la cultura de un adversario que proporciona a sus corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de inversionistas? Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los valores culturales. Por ejemplo una organización que acomoda los escritorios en un área común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video conferencias representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en equipo entre trabajadores situados en puntos distantes.

Contagiar creatividad

2008-08-14T18:47:00.000-03:00

Contagiar creatividad

Este reconocido consultor, especialista en creatividad, explica los fundamentos de una sólida cultura organizacional.

Eduardo Kastika. En "Los 9 mundos de la creatividad en management". Ed. Macchi. 1999

La visión de una empresa es una imagen compartida de lo que queremos que la empresa sea o llegue a ser, típicamente expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras personas, cuya aprobación puede afectar al destino del negocio. Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importa, es lo que debería responder un buen enunciado de la Visión de la empresa.
Generalmente, vemos cantidad de enunciados de visiones en empresas de escala internacional, incluso visiones de cada una de las unidades de la empresa y hasta de distintas áreas.

1. Nuestra actitud con respecto al futuro

La actitud de un empresario con respecto al futuro determina muy fuertemente los resultados de su empresa.

¿Qué quiere decir “actitud con respecto al futuro”? Es la forma en que el empresario entiende, percibe, imagina, desea el futuro. Es la posición que asume el empresario con respecto al futuro.
Sintetizaremos estas tres actitudes en las tres más frecuentes:

Confección de Pronósticos Acertados.

Armado de escenarios posibles.

Creación del futuro deseado.

1,1. Confección de pronósticos acertados

Se basa en pronosticar qué es lo que va suceder. Es la típica actitud basada en la experiencia del pasado para proyectar el futuro.
La actitud predictiva es la que se utiliza, por ejemplo en la mayoría de los departamentos de ventas de las organizaciones para presupuestar las ventas del próximo año.
Es una actitud predictiva porque toma los datos del pasado y los “extrapola” al futuro. Si en los últimos años ha subido el nivel de facturación, por ejemplo, un 20 % anual se calculará, entonces, un 20 % más de las ventas de cada mes del próximo año y ese será el objetivo mensual a conseguir.
Cuando el empresario se pregunta “¿cómo anduvimos en marzo?”, y está esperando saber si vendimos “más que en febrero”, o vendimos “más que en marzo del año pasado”, está sentando las bases para una actitud netamente predictiva. Con optimismo dirá: “e n abril no podemos bajar los $ xxx”. O con pesimismo expresará “tratemos de no bajar los xxx en abril”.
Este modo de razonamiento es necesario y muy útil para la rutina cotidiana de la empresa. De hecho, los aumentos en la productividad, los incrementos en las ventas, los ratios de generación de nuevos productos, los índices de crecimiento, etc., deben ser motorizados teniendo muy presente la evolución de la tendencia correspondiente.
El problema es cuando las principales decisiones de la empresa se toman con este tipo de actitud.
Puede pronosticarse el nivel de facturación de una línea de producción que existe en el la compañía desde hace varios años, pueden pronosticarse reducciones de costos en función de tendencias evidentes en el avance tecnológico, puede realizarse -a nivel táctico- un presupuesto comercial tomando como base una extrapolación de los niveles de venta actual, es un error gravísimo entender el futuro de la empresa como “el pasado con algunas modificaciones”.
En la esencia de esta postura está la visión de un contexto que se desenvuelve de una manera determinada y una empresa que tiene que empujar y “hacer bien los deberes” para poder seguir la evolución del contexto. Y el problema de esta Visión es que supone que “los deberes son siempre los mismos” o, por lo menos parecidos.
Una consecuencia natural de la actitud predictiva es la lectura que se realizan de los éxitos y los fracasos una vez producidos.

Ejemplo: en reunión con cuatro gerentes regionales de una importante empresa de productos masivos, trabajamos durante toda la mañana para determinar algunos planes de acción que los lleven a producir cambios concretos en sus locales de ventas.

En un momento, surgió el tema de la planificación anual. Era agosto. En septiembre del año anterior habían presupuestado niveles de venta que ese año no habían podido cumplir en ninguna de las regiones. Con cierta lógica, esto “liberaba” a cada uno de los gerentes de una responsabilidad puntual en su desempeño.
Como los niveles de venta no pudieron cumplirse en ninguna de las regiones, quedaba claro que no fue un “error de gestión” de cada uno de ellos, sino que el problema se produjo “a nivel contexto”: ¿cómo “adivinar” semejante aumento de las tasas de desocupación?, ¿cómo adivinar la crisis financiera en México, que afectó en forma de cascada a los mercados argentinos?
Bueno, estas situaciones se viven permanentemente en las empresas: los gerentes hacen presupuestos, los presupuestos se aceptan o no, se cumplen o no, se respetan o no, pero las expectativas se generan y se comienzan a caminar.
La guerra “Presupuesto vs. Real” comienza cundo lo primero es mayor a lo segundo. Comienzan las excusas, comienzan los pases de factura” de un sector a otro, sigue la interpretación de las variables socio-económico-políticas, los que apostaron fuerte y perdieron deben irse, los que ganaron son premiados, y así hasta el próximo año.
Cuando uno participa de una empresa real, con una estructura real y con la necesidad real de producir resultados, se da cuenta que es muy difícil salir de esta trampa del presupuesto.
Los más hábiles, podrán evitar consecuencias desastrosas –para ellos mismos- si aprenden a demostrar que “la diferencia” no tuvo que ver con variables que ellos controlaban. También se puede admitir errores, cuando son producto de algún hecho económico incuestionable (alguna crisis a nivel mundial, un cambio generalizado en el orden nacional, etc.).
Pero pocos admitirán que si lo presupuestado no coincidió con lo real, es porque, en realidad, los números presupuestados habían sido una mezcla: intuición + presión de los superiores + optimismo / pesimismo + voluntarismo + suposiciones acerca de cómo será el futuro con respecto al pasado.
En realidad, que se haya llegado –o no- a los niveles presupuestados no es lo que más interesa. Lo que más interesa es qué pasa si se pudiesen haber alcanzado otros niveles completamente diferentes de crecimiento y evolución de la empresa, pero no se alcanzaron porque ni siquiera se imaginaron, ni se propusieron como deseables a la hora de “pensar en el futuro”.
Y en las tres palabras que describen esta actitud (Confección, Pronósticos y Acertados) puede rastrearse la esencia de lo que implica en términos del modo de entender y encarar el futuro.

Confeccionar: implica una acción paso a paso, un trabajo no necesariamente creativo, sino más bien lógico, estructurado y –sobre todo- objetivo (en realidad pretendidamente objetivo).

Pronósticos: basados en la extrapolación de información del pasado, suponiendo que el futuro será una repetición del presente, pero con “retoques” provocados con distintas circunstancias del contexto que se pueden prever (“pre-ver”: ver con anterioridad).

Acertados: supone que el futuro necesariamente va a “ser de una manera determinada” , y obtendrá mejores resultados quien pueda “adivinar” (o “embocar”) más adecuadamente cómo será éste; acertar qué es lo que “va a suceder.”

1,2. Armado de escenarios posibles

Hace unos pocos años un grupo de gerentes de una conocida empresa de bebidas gaseosas en la Argentina se reunió durante dos días completos, con el objetivo de delinear la estrategia de la compañía de los próximos años.
Habíamos trabajado durante un par de meses con cada uno de los gerentes, preparándonos para que el primer mediodía de la reunión realizaran presentaciones de sus áreas, comunicando al resto de los gerentes sus planes y proyectos para los próximos años y, sobre todo, cuál pensaban que iba a ser la situación de su área en el año 2001.
El primer gerente en exponer sus ideas comenzó su disertación con un dibujo de un mago proyectado en la pared. Y sus primeras palabras fueron: “este es Mandrake el Mago”. Y yo lo presento como una forma de contestar a la pregunta referida a cómo será mi área en el año 2001. En realidad, yo no soy Mandrake para saber qué puede pasar en el futuro”.
Observó a su auditorio con ojos cómplices, esperando la aprobación de su ironía por parte del resto de los gerentes. Pero nadie sonrió Es más, sólo recibió frías miradas. Es que el resto de gerentes ya había comenzado a entender, desde hacía algunos años, que comparar la reflexión sobre el futuro con “tener la bola de cristal” es un disparate.
El Armado de Escenarios Posibles tiene que ver con comprender que el futuro es algo sobre lo cual se necesita reflexión, algo sobre lo cual se necesita pensar. Pero no un pensamiento del tipo “adivinatorio” para “dar en el clavo” con qué es lo que realmente pasará.
Se trata más bien de un pensamiento “indagatorio”, “especulativo” (en el buen sentido de la palabra), de planteamiento de hipótesis acerca de cuales son los posibles escenarios ante los que la empresa puede necesitar desarrollar acciones en el futuro.
El armado de escenarios implica pensar en realidades complejas (formadas por múltiples variables y sus relaciones) que –alternativamente- pueden llegar a ocurrir.
Hay una gran cantidad de técnicas referidas al armado de escenarios futuros, algunas de ellas sumamente elaboradas y, con la ayuda de ordenadores altamente sofisticadas en la extrapolación de tendencias, combinación de causas y efectos, aplicación de matices de impacto, etcétera.
Así como la Confección de Pronósticos Acertados es útil para las empresas que necesitan “tomar el toro por las astas” en cuanto a la presupuestación de acciones y seguimientos futuros, el Armado de Escenarios Posibles es muy útil para ejercitar la actitud de what if...? (¿que pasaría si...?) en gerentes y mandos medios en general.
El solo ejercicio de armado de escenarios tiene beneficios increíblemente satisfactorios para las empresas con independencia de que los escenarios luego se cumplan o no tal cual fueron imaginados.
Porque con la reflexión acerca de lo que podría llegar a pasar en el futuro, el trabajo de armado de escenarios implica el delineamiento de planes de acción alternativos para cada nivel de escenario.
Por otro lado, imaginar Escenarios Posibles, y atribuirles probabilidad de ocurrencia a cada uno, permite que en la organización se desarrolle un ambiente de conversación estratégica sumamente beneficioso.
Y si a esto le sumamos la reflexión estratégica de los niveles de impacto que cada escenario puede llegar a tener en la empresa y cómo estos implican amenazas y oportunidades, los beneficios son mucho mayores.
Un caso real muy significativo nos ocurrió hace algunos años, cuando en vísperas de elecciones presidenciales, trabajamos con el team gerencial de un banco de nivel internacional.
Se delinearon tres Escenarios Futuros Posibles (uno “optimista”, uno “normal” y otro “pesimista”) de acuerdo con las distintas probabilidades de ocurrencia de cada una de las alternativas que se habían evaluado como posibles.
Se generaron planes de acción posibles para cada escenario y se trabajó durante una semana en la comprensión de cada uno de ellos. Para una compenetración profunda en cada variable de los escenarios, se contrataron especialistas en economía, finanzas, política, cultura, tecnología y medio ambiente para que se desarrollen sus ideas acerca de cuales serían los escenarios más significativos.
La elaboración de los escenarios fue sumamente enriquecedora, teniendo en cuenta no sólo la discusión sobre las variables y sus probabilidades de ocurrencia, sino también los límites que los gerentes decidían establecer en cuanto a cuales eran los escenarios posibles, los menos posibles, y los realmente utópicos, que serían los que iban a dejar de lado en el análisis.
Cuando un team gerencial no solamente genera alternativas en cuanto a qué es lo que podría llegar a pasar, sino que acota posibilidades y toma una posición con respecto a cuáles son los escenarios que se dejarán de lado y cuáles los que no, está concentrando esfuerzos. Y esto es lo que más vale en el diseño de Escenarios Futuros, la síntesis a la que se llegan en conjunto.
De nada sirven cientos de escenarios esbozados que queden archivados en un cajón para que luego -ante los hechos concretos- se haya acertado en uno de esos cien escenarios que inevitablemente quedó archivado, pero nadie hizo nada al respecto.
En el ejercicio de Armado de Escenarios Posibles se avanza en cuanto a la selección necesariamente subjetiva de qué es lo que puede llegar a pasar. Y aquí hay una diferencia sustancial con respecto a la Confección de Pronósticos Acertados.
Cuando armamos Escenarios Posibles sabemos que nada será totalmente objetivo, que el futuro no tiene necesariamente un solo modo de desplegarse, y que los escenarios nos preparan para distintas posibilidades de despliegue del futuro.
En el ejemplo que estamos desarrollando (del team gerencial del banco), los acontecimientos posteriores no fueron necesariamente iguales a ninguno de los tres escenarios planteados. Es decir, aunque el grupo no “adivinó” qué es lo que iba a pasar, el trabajo realizado permitió trabajar sobre distintos hechos que podían llegar a suceder y, aunque combinados de otro modo, sucedieron.
Graficamos a continuación la actitud de diseño, armado de escenario y especulación sobre el futuro, notando lo que la diferencia y lo que no la diferencia de la actitud anterior de Confección de Pronósticos Acertados.
Lo que difiere es la aparición de más de un escenario, lo que no varía es que tanto el Armado de Escenarios Posibles como la Confección de Pronósticos Acertados ven al futuro con ojos nutridos por la experiencia presente y por lo sucedido en el pasado. En realidad, las dos actitudes trabajan sobre un futuro que se considera “posible” con nuestra actual comprensión que, por ser actual, no tiene en cuenta el efecto sorpresivo que produciría una nueva manera de ver las cosas.
Los tres términos adoptados para denominar la actitud de Armado de Escenarios Posibles, nos sirven como síntesis de su significado:

Armar: actitud mucho más enfocada al “diseño” que confeccionar. No sólo implica una acción paso a paso, sino que involucra distintos tipos de pensamiento que permitan bosquejar lo que “puede llegar a suceder”.

Escenarios: sugiere un futuro formado por más de una variable, todas interrelacionadas, con lo cual el análisis de una sola de ellas no es suficiente para entender qué es lo que puede llegar a pasar.

Posibles: trabaja con más de un escenario, ya que dentro de su concepción de futuro existe más de una posibilidad. En ocasiones, se trabaja con “probabilidades de ocurrencia” de los diferentes escenarios posibles.

1,3. Creación del futuro deseado

La tercera actitud con respecto al futuro es cualitativamente diferente de las dos anteriores. Llamada también “anticipación” o “prospectiva”, cuando nos referimos a la Creación de un Futuro Deseado, estamos significando a una actitud que no parte del presente para predecir, pronosticar o armar un escenario futuro, sino que parte de la configuración de un futuro deseable para, desde allí, reflexionar sobre el presente, “re-significar” lo que en él sucede y, por último orientar nuestro desenvolvimiento hacia el futuro que habíamos imaginado como deseable.
Vamos por partes.
Esta actitud supone un trabajo sistemático sobre un escenario futuro deseado. Lo importante es que la atención –en primer lugar- no se centra en “tratar de diseñar qué es lo que va a suceder”, sino intentar tener lo más claro posibles qué es lo que nosotros queremos que suceda.
Esta intención se basa en imágenes. Es nuestra imaginación que se aloja en el tiempo que todavía no es. Es una construcción imaginativa que nos atrae, que nos motiva, que nos invita a ser alcanzada. Construcción que nace a partir de nuestras emociones, aspiraciones, sensaciones, intuiciones.
Una vez que este Futuro Deseado es bosquejado, se trata de explicitarlo, hacerlo creíble, imaginar el comportamiento de las distintas variables que intervienen en dicho escenario.
A diferencia de las actitudes anteriores, cuando hablamos de crear un Futuro Deseado, no nos referimos a adivinar algo que será verdadero o falso. Lo que nos interesa es que el Futuro Deseado sea una visión lo suficientemente funcional y motivante como para poder atraernos y guiar nuestra forma de pensar y diseñar negocios a partir de dicha visión.
En la Creación de un Futuro Deseado se ponen en juego de un modo integral los componentes más trascendentes del Proceso Creativo, ya que necesitamos:

- Imaginación: para imaginarnos un Futuro Deseado.

- Descubrimiento: para poner luz sobre las distintas relaciones e interacciones sobre las cuales se desarrollará el Escenario Futuro deseado.

- Creatividad: para producir alternativas e ideas de cómo alcanzar dicho Futuro Deseado.

- Innovación: para hacer que dichas ideas y alternativas se conviertan en acciones transformadoras concretas en el mercado.

No es fácil desarrollar ese tipo de actitud en las organizaciones. Sobre todo en aquellas que no son líderes en el mercado.
Es difícil que no se desemboque en el tradicional “veamos que va a pasar y tratemos de adaptarnos”.
También es difícil que se entienda la idea de “Futuro Deseado”. “En plan de desear- piensan muchos-, puedo delirar imaginando utopías irrealizables y con sólo desearlas no quiere decir que se cumplan”.
Así piensan quienes no han entendido la diferencia que hay entre un “presente que nos empuja” y un “proyecto que nos seduce”.
La conversación estratégica en las organizaciones debería dejar de girar sólo alrededor de “comprender la realidad para no quedarnos afuera” y pasar a ser un trabajo sistemático de “imaginar un futuro a construir, para establecer los límites nosotros”.
Si este trabajo sistemático se hace de modo creativo, inteligente y participativo, seguramente los Futuros Deseados a alcanzar no serán “utopías realizables”. Serán, sí, proyectos desafiantes cuyos resultados hoy no se ven perfectamente claros, pero sí se comienzan a imaginar, a delinear, a descubrir (“des-cubrir”), a entrever (“entre-ver”: nótese la diferencia con “pre-ver”) en un conjunto de variables reales e imaginadas.
Por eso, la actitud de Crear el Futuro deseado es netamente estratégica, en tanto no requiere la precisión y exactitud de un pronóstico necesario para el trabajo operativo cotidiano, ni la especulación propia de las decisiones tácticas que necesitan asumir probabilidades de ocurrencia en función de un contexto en el que intentan manejarse.
Gráficamente la Creación de un Futuro Deseado se desarrolla en un eje de tiempo en el que lo primero es bosquejar una imagen a alcanzar, y a partir de allí se trabaja sobre el presente, generando alternativas para luego ir llevándolas a la práctica.

La intención es una adhesión imaginativa a un fin, seguida de una tensión consciente de realizarlo. La palabra “intención” es similar a “propósito” o “designio”, todas hablan de la determinación de una voluntad en orden de un fin.

Crear: muchísimo más que confeccionar o armar, implica imaginar, construir, descubrir y “hacer que se cree. Es el sentido amplio del proceso que va desde imaginar un futuro hasta hacer lo posible como para que se realice.

Futuro: no sólo nos referimos a un escenario, sino a una dimensión anticipatoria donde “elegimos” una configuración deseada.

Deseado: cualitativamente diferente a la noción de probabilidad, nosotros hacemos que el Futuro deseado se transforme en posible y real, pero su característica principal –para nosotros- es que nuestra intención está allí puesta.

Intención entrepreneur

El gobierno norteamericano estima que 770.000 nuevos negocios se forman anualmente en los Estados Unidos. Pero una nueva encuesta conducida por el Wells Fargo Bank y la Nacional Federation of Independent Business (NFIB) encontró que más de 3,5 millones de Empresas fueron lanzadas en 1995 en los Estados Unidos por alrededor de 5 millones de personas.
Es que mientras el Department of Labor sólo ha contemplado a las empresas que se crean con personal full-time, la encuesta de Wells Fargo/NFIB incluye también empresas y negocios unipersonales, con personal contratado y empleados part time.Desde otro punto de vista, una nota de la revista Entrepreneur, de octubre de 1996, revela los datos de un informe de Dun & Bradstreet Corp, en el que se muestra que, en los primeros meses de 1996, los nuevos negocios registrados en la base de datos de la consultora totalizan 84. 952.
La nota, más centrada en la comparación entre 1995 y 1996 muestra interesantes estadísticas acerca de las modificaciones en el número de negocios lanzados en los diferentes estados de los Estados Unidos. Dakota del sur encabeza la lista con una variación de +30,6 %, mientras que Hawái muestra un decrecimiento del 23,9 % en el número de star ups, California, con casi 12 mil emprendimientos encabeza la lista en cuanto a número de negocios iniciados.
Las cifras difieren en cada uno de los análisis. Diferencias que no son demasiado relevantes, si tenemos en cuenta el enfoque de cada uno de los estudios.Tampoco a nosotros nos interesa, aquí, considerar números exactos de emprendimientos.
Si, en cambio, nos interesan dos cosas. En primer lugar, nos interesan estas cifras, porque muestran cómo una sociedad sigue atentamente lo que está sucediendo en cuanto al denominado “fenómeno entrepreneur”, es decir, el lanzamiento de negocios, produciendo distintas publicaciones para los distintos segmentos.
Así, quizás en la categoría de los negocios más pequeños, puede encontrarse una publicación como Small business opportunities Money-making ideas for entrepreneurs, dedicada a ofrecer todo tipo de recomendaciones a pequeños emprendedores que quieren comenzar su nuevo negocio.
En un nivel un tanto más avanzado encontramos a la publicación Entrepreneur para negocios de mayor envergadura; y luego, la conocida publicación Succes: The Magazine for today’s Entrepreneurial Mind, enfocada específicamente a las historias de éxito en los negocios. Con un fuerte enfoque en oportunidades a partir de negocios franquiciados y, en los últimos tiempos, en negocios que surgen a partir de Internet.
Ya en un nivel superior, la revista Inc. Se enfoca específicamente a negocios en crecimiento. Enfocada a la “pequeña y mediana empresa” que está creciendo, Inc. Busca un posicionamiento similar a Fortune, pero en empresas de mejor envergadura en cuanto a si facturación. Así como existen las Fortune 500, también existen las Inc. 500
Es que la “idea del sueño americano”, de dos jóvenes que comienzan desde cero con su negocio en el garaje de su casa, es una idea fuertemente arraigada en la cultura misma de la sociedad norteamericana pero a la vez es una idea que identifica una forma de crecimiento.
La existencia de las cifras desarrolladas en los primeros párrafos nos interesa, en segundo lugar, porque se refieren a “miles” de emprendimientos. Aunque varíen sensiblemente en cada uno de los análisis, nos sirven a modo de estímulo para reflexionar acerca de qué es lo que significa el emprendimiento de –digamos- mil negocios.
Ya desde el vamos, mil emprendimientos en la práctica concreta de la dinámica cotidiana de los negocios implican una enorme cantidad de líneas de desarrollo.
Mil iniciativas son mil ideas que se ponen en marcha, Mil necesidades (actuales y potenciales) de proveedores de servicios, Mil oficinas (o plantas o “galpones” u oficinas virtuales). Mil nuevas marcas. Mil posibilidades de hacer estudios de mercado. Mil redes de servicios que se comenzarán a desplegar (con clientes, proveedores, empleado), Mil planes de negocio. Mil cuentas en los bancos
Esta dinámica de negocios, empresarios y organizaciones que se forman, vinculan, relacionan y negocian es la que se vive en un ambiente donde la Intención Creativa mueve la Pasión Entrepreneur. Empresarios y empresas que buscan coincidencias, imaginan proyectos, se capacitan. En síntesis, empresarios y empresas que “co-evolucionan” creativamente.
Complementar “el mundo de las empresas” con el de “los negocios” o el de “los emprendimientos” resulta siempre refrescante, ya que esto nos acerca mucho más a los seres humanos que dirigen esas empresas, que las crean, que las gerencian, que arman sus áreas, que las hacen exitosas.
Entramos en el mundo de la Intención Creativa enfocada a los negocios. No sólo “Intención Creativa”. También “Enfocada a los Negocios”.
La dimensión de “los negocios” nos hace sumergir en una dimensión de la Creatividad diferente de la del desarrollo creativo individual o el organizacional. Creatividad para encarar negocios, para emprender negocios.
Aparecen una serie de riesgos distintos, reglas de juego diferentes: las reglas del mercado, de la “híper-competitividad” , de los números, los pesos, las asociaciones, las franquicias, las licencias, el lucro, el capital, los costos, los beneficios.
Surgen también, necesidad de habilidades y capacidades complementarias diferentes: comenzamos a pensar en la Creatividad Aplicada a Resultados concretos, la innovación en toda su dimensión. El liderazgo, el Emprendimiento, la Anticipación, la Negociación, la Competitividad, el Pensamiento Estratégico.
Uno imagina la idea del “bárbaro” o el “profeta” que, en la visión de Lawrence Miller, son tan gráficos. El autor se refiere a este tipo de cultura empresarial de la compañía que nace. La cultura del riesgo, de las ganas de las ansiedades, de los deseos, de la pasión emprendedora de nuevos negocios. Cultura que luego suele irse desgastando desluciéndose, adelgazando en pasión y engordando en organización, normas, reglas y rutinas no siempre tan útiles como parecen.
La organización formal del organigrama que todos conocemos está muy bien si no se transforma en un conjunto de limitaciones que encorsetan a la empresa. La empresa grande está bien, si no pierde el “alma” de empresa chica, si sus ejecutivos no pierden la capacidad de innovar, de transformar, de pensar de manera estratégica independientemente del nivel en el que están. En síntesis, si no pierde la intención Creativa orientada a los negocios.
Si el organigrama sirve sólo como un “campo de batalla” en el cual “negociamos” posiciones y “cuadraditos”, algo de nuestra capacidad para negociar se estará se estará “sub-utilizando”. Si el organigrama sirve solo como el “recorrido” de una intención motorizada sólo por las ansias de “trepar” escalones, algo de nuestra Creatividad se está deteriorando.
Es que cuando por unos momentos dejamos de pensar estrictamente en las empresas y las organizaciones, y nos dedicamos –también- a reflexionar sobre los negocios y quienes los emprenden, nos encontramos con temáticas de sumo interés estratégico y no sólo operativo y cotidiano.
Cuando por unos minutos observamos a aquel gerente cuyo día está dedicado casi exclusivamente a hacer “marketing interno” dentro de su organización, vendiendo su propio proyecto en lugar de pensar en el proyecto global de la organización, advertimos que hay algo que no está funcionando.
Nuestras capacidades para comunicarnos, y para crear e innovar –como cualquier otra capacidad- se enriquecen en función de cuál sea el proyecto al que apuntan, de cuál sea la intención que existe detrás del desarrollo de dichas capacidades.

3. Proyectos y recursos

Manejar una empresa, gerenciar un área o emprender un nuevo negocio, son desafíos de diferentes características en tanto se plantean en un entorno formado por unidades definidas y con límites claros, o en un entorno complejo y dinámico donde estos límites y definiciones son difíciles de asir.
Veamos tres ejemplos reales representativos:

Ejemplo 1: el empresario del “rubro textil”
Un empresario que ha armado una compañía de casi 200 personas, dedicada al rubro textil (específicamente producción y comercialización tela para camisería y algunos productos terminados), con cierto éxito en el mercado, y que ha sabido expandirse más allá de las fronteras del país exportando al Mercosur y a algunos países del resto del mundo.
El empresario ha llegado hasta un punto que él considera “una meseta”. Exportar mayor cantidad de producción le resulta dificultoso, el mercado interno ya lo ha desarrollado suficientemente y percibe que “el textil es un sector poco dinámico”, donde “el precio es casi el único factor que juega” y, por lo tanto, “no ve demasiadas perspectivas” para los próximos años. No se hace problema por la supervivencia de la empresa, ya que no tiene problemas de venta ni de calidad. Pero le preocupa no ver perspectivas reales de aumentos significativos de facturación o rentabilidad.
Tiene varios proyectos en carpeta para hacer cosas diferentes pero le resulta imposible implementarlos, no tiene tiempo suficiente y en su compañía no hay nadie verdaderamente capacitado como para llevar adelante estos “otros proyectos” que podrían hacer que la empresa despegue de la meseta en que se encuentra.

Ejemplo 2: El gerente de ventas de la empresa de “producción de perfumería”
Ha llegado a gerente luego de 23 años en la misma empresa. Empezó como cadete e hizo carrera en la compañía, Se reconoce a sí mismo como un “vendedor nato”.
La empresa vende sus productos a perfumería y comercios mayoristas. Tiene una marca propia no muy conocida, pero bastante bien posicionada en algunos segmentos del mercado.
La concentración de los canales de distribución está haciendo que las perfumerías tradicionales dejen de existir tal cual eran hace algunos años. Entran en el mercado nuevos clientes/competidores de gran envergadura que compran volúmenes importantes e imponen condiciones-
Además, el mercado se está llenando de competidores internacionales con líneas de productos de altísimas calidad e imagen, y un precio no demasiado alto. Estas empresas renuevan sus líneas de productos anualmente y casi no dejan espacio para lanzamientos de artículos de otras organizaciones de menor importancia.
Si bien la empresa pudo mantener sus niveles de facturación en los últimos años, los de rentabilidad están bajando, y no se sabe cuánto tiempo más van a poder seguir vendiendo lo que hasta ahora.

Ejemplo 3: de arquitectas a empresarias.
Dos arquitectas tienen como hobby organizar servicios de catering para amigos y conocidos de su entorno social.
Si bien no lo plantean como un negocio en sí mismo, han logrado idear un servicio de excelentísima calidad. Como suelen tener mucho éxito encada ocasión que preparan un evento, cada vez son más los amigos (y amigos de amigos) que las contratan para que brinden sus servicios de catering.
Cobran un precio alto, ya que no tienen estructura como para bajar sus costos operativos y a pesar de ello las siguen llamando y contratando.
El dilema de las arquitectas es cómo transformar su hobby en un verdadero negocio. Si bien tienen muchas ganas de convertirse en empresarias, no les gustaría dejar totalmente de lado su profesión.
Además las dos tienen maridos e hijos, y no quieren dejar de lado el cuidado de sus familias.
Si bien los tres ejemplos son diferentes, todos ellos tienen un denominador común y evidencian una problemática común: en los tres casos se trata de personas que han llegado a un punto que no necesariamente les va mal, pero que necesitan “dar un salto”. Es decir necesitan –para crecer- evolucionar hacia otro tipo de situación.
El empresario debe salir de los límites del “sector textil”, el gerente debe entender los nuevos límites de su negocio y las arquitectas deben dejar de ser solamente arquitectas para –además- ser empresarias.
Para esto deben tener en cuenta la relación entre proyectos y recursos, y saber que cuando los proyectos existen verdaderamente, y son proyectos verdaderos sentidos con los que uno está comprometido, cuando estos proyectos existen, los recursos pueden conseguirse.
Hace muchos años, un profesor de la universidad pronunció la frase “es mejor tener proyectos que recursos, que tener recursos y no tener proyectos”. Me pareció que se equivocaba. Mi perspectiva de joven de 19 años -.y sin recursos- me sugería que era al revés: que una vez que tuviera recursos, los proyectos venían solos.
Con los años entendí que no necesariamente es así. Entendí que no es tan fácil Tener proyectos. Un tener con “t” mayúscula, ya que no es simplemente imaginar superficialmente que algo se puede hacer.
Me refiero a creer en un proyecto a estar dispuesto a competir por un proyecto, a que el hecho de desear, realmente concretar ese proyecto pueda movernos a imaginar y crear distintos tipos de acciones.
Cuando se tiene un proyecto y se cree en él, muchas cosas se aclaran.
Los tres casos de nuestros ejemplos son casos donde el proyecto no queda totalmente claro.
Una empresa vale más cuando tiene proyectos en carpeta, pero también cuando tiene gente dispuesta a implementarlos. Y estar dispuesto implica tomar la decisión de conseguir recursos por ejemplo, el tiempo.
Muchos gerentes han vivido con un sueño: ser gerentes. Cuando lo logras, no saben qué es lo que viene después: crisis de proyectos.
A veces hay recursos y hay proyectos. Pero no hay decisión. No hay intención verdaderamente transformadora.
En los tres ejemplos, se observa una problemática diferente entre proyectos y recursos. En los tres, las soluciones a encarar serán diferentes. Y en los tres hay un conjunto de habilidades necesarias a aplicar, que no pueden perderse de vista.

4. Nuevas realidades, nuevas habilidades

La habilidad para percibir, conceptualizar y diseñar negocios en un contexto como el actual, es una de las habilidades que deberán aplicar cada una de las personas de nuestros tres ejemplos.
Seguramente, el éxito del empresario que se considera a sí mismo “empresario textil” no pasará por reducir “un poco más” los costos o lograr vender “un poco más” de sus productos actuales. Tampoco es muy probable que su negocio despegue si sólo se preocupa por lanzar al mercado “algunos modelos nuevos” de sus productos.
Es probable, en cambio que el empresario logre salir de la meseta en la que se siente estancado si comprende que el futuro se construye al ir más allá de su propia empresa de sus propios productos y hasta de su propio sector industrial. Trascender estas fronteras será para él tan importante como fue trascender las fronteras nacionales para comenzar a exportar.
De este modo, podría, por ejemplo diseñar algún tipo de negocio, aprovechando la estructura exportadora que ya tiene armada para lanzar a los mercados externos que ya conoce otro tipo de productos que puede producir él mismo o que pueden surgir de alguna asociación con una empresa de productos complementarios, o hasta – bien manejada- una asociación con alguno de sus competidores para mejorar la oferta de mercados externos.
O también podría aprovechar su conocimiento de productos para manejar licencias de marcas internacionales, incorporándolas a sus productos o a un mix con productos suyos y de terceros. O podría ingresar al mercado de las jugueterías con productos textiles para niños, sustentados en un nuevo concepto de vestimenta vendida en un canal no tradicional por medio de exhibidores consignados por él mismo y una marca novedosa.
En fin, los ejemplos son numerosos.
Lo mismo ocurre con las arquitectas que deberán diseñar su nuevo negocio teniendo en cuenta sus puntos fuertes, pero también sus puntos débiles. Y con el gerente de ventas que tal vez deba comprender que, aunque su tarea siempre ha sido manejar una fuerza de ventas amplia y agresiva, ahora debe prescindir de dicha fuerza de ventas y concentrarse en un grupo de negociadores bien capacitados que puedan diseñar buenos negocios con las principales cuentas.

5. Visión, misión y valores: a la búsqueda de lo original

5,1. La visión

Hay experiencias que son como la “materia prima” que estimula la creación de una Visión. Son los momentos en los cuales el empresario, entrepreneur y –algunas veces- los managers, están en contacto con el (futuro) cliente y los mercados.
Un “estar con el cliente” que no se circunscribe a leer investigaciones de mercado, sino que es un “estar con el cliente” real. Una actitud de aproximación progresiva a diferentes necesidades del cliente que constituyen un escenario muy dinámico que va modificándose a diario, donde uno tiene que sentir, estar dispuesto o tener el deseo de sentir dónde está la necesidad, dónde está la oportunidad.
El proceso de contacto con el cliente es un proceso interactivo vivo, con pulsaciones, en el que uno está dispuesto a cometer errores, a equivocarse, a retroceder. Es, tal vez, el resultado de la intención creativa llevada a su más alta complejidad en el mundo de los negocios (así como el Diseño de Negocios es el pensamiento creativo llevado a su mayor complejidad).
Muchas veces, estas experiencias suceden cuando el entrepreneur recién comienza con un negocio. Con una intención total de estar con el cliente, y puede pasar muchísimo tiempo preparando sus cosas para este cliente. Porque piensa, teniendo siempre en la cabeza el desafío de satisfacer al cliente.
Luego, la empresa va creciendo, se va desarrollando, y el empresario suele alejarse del cliente. O quizás el que se aleja no es ele empresario precisamente, sino toda la organización que está junto con el empresario. Y se producen momentos muy interesantes –de los cuales hemos vivido muchísimos- en los que este tipo de empresario que no está todo el día en la operatoria cotidiana, sino que está en la calle “palpando” el mercado, trae ideas, proyectos, iniciativas y su gente no le contesta, pero piensa: “como se ve que no tenés que estar acá adentro todo el día; si no, te darías cuenta lo difícil que es lograr lo que pedís!”
Y si, es verdad, lo que pide el empresario es muy difícil, es tan difícil como lo que se pedía a si mismo, cuando la empresa recién empezaba; por eso llegó a ser el empresario que es.
Es así como, frecuentemente, el empresario sigue trayendo ideas, sigue sintiendo los negocios, pero la empresa no lo sigue en su visión. Visión que está formada por la imagen que el empresario tiene de cómo quiere ser percibido por la gente que a la empresa le interesa: clientes, proveedores, socios, etcétera.
Son, a veces, evoluciones con distintos tiempos. El empresario va evolucionando en su idea de lo que es el cliente, porque viaja, porque está con el cliente, porque lo operativo se lo resuelven. El es el que va recibiendo estímulos y motivaciones de calidad que mantienen viva esa intención creativa que lo lleva a hacer negocios.
En cambio, el resto de la organización no tiene esa misma evolución, simplemente porque no tiene estos estímulos de calidad. Así las intenciones no fluyen por toda la organización.
A veces la intención creativa del empresario consolidado está tan viva como la intención creativa de aquel entrepreneur que fue hace diez años. Pero tal vez ahora no llega a plasmarse en el aprovechamiento de negocios por parte de la organización. Es que no es tan fácil armar una organización receptiva a todo esto.
Por eso es necesario que el empresario evolucione. Y evolucionar para un empresario, no necesariamente es “hacer cada vez más dinero”, evolucionar es poder transformar ese “manojo de ganas e intenciones” en un pensamiento innovador que le permita diseñar buenos negocios, no sólo hacerlos.
Es poder contagiar su visión de cuál es el futuro deseado por el que la empresa se piensa “jugar”.
Nadie duda de que un buen empresario que ha llegado a poner una empresa en funcionamiento, será capaz de subsistir cerrando él mismo operaciones con clientes, vendiendo, “convirtiendo en oro todo lo que toca”, como suele decirse.
Pero evolucionar, para un empresario, implica aprender a conceptuar negocios, aprender a comprender las distintas variables que se ponen en juego en el mercado, para encontrar zonas de oportunidades a ser aprovechadas y desarrolladas, aplicando distintos y nuevos conocimientos que van mucho más allá de comprar y vender.
Este desafío involucra también saber manejar toda una organización. Muchas veces los empresarios tienen la capacidad para rodearse de estímulos de calidad fuera de la organización, saben a quién consultar, logran buenos contactos, pero no logran trasladar su intención creativa adentro de la organización.
No siempre se sabe cómo hacer evolucionar a la gente de la organización de modo coherente y complementario con la visión del empresario. Es lo que se denomina “co-evolución creativa” y es una de las cuestiones más difíciles de llevar a cabo.
¿Hay algún modo de que la gente de la organización vaya avanzando de manera paralela a quien maneja la empresa?
Si. Esta manera es garantizando ciertos niveles básicos de entendimiento, es decir, garantizando la utilización de un pensamiento creativo individual que no necesariamente tiene que tener el vuelo que puede tener en el empresario; creando la posibilidad de trabajar en espacios donde se generen ideas; produciendo “conversaciones” estratégicas, en las que se puedan ir tranzando las bases de nuevos negocios, etcétera.
Para un empresario es fundamental tener interlocutores válidos dentro de su organización. Su empresa debe ser un recurso de alto valor como para encarar los negocios que él/ella diseñará, no un obstáculo.
Sin embargo, rotamos que en nuestro medio no es tan sencillo para los empresarios desarrollar interlocutores válidos dentro de sus organizaciones. Más bien se van criando “obedecedores” o, a lo sumo “acotadores” de las ideas del Nº1.
Estar cerca del cliente y de los mercados no es una cuestión de números, carpetas y consultores. No es un proceso “incoloro”, ni “indoloro”. Es un proceso no solamente racional: requiere algo más que pensar y razonar.
Es un proceso “no lineal”: por eso un Plan de Negocios es una Guía a seguir, y no un Resultado a obtener. Lo que vale es el proceso de vivir y estar cerca del cliente, los mercados y los negocios. Proceso confuso, por cierto, con momentos de euforia y optimismo. Y momentos de duda y escepticismo.
Las definiciones de la Visión, la Misión y los Valores de la empresa son el resultado de todo este proceso. Es la página que ha quedado “en limpio” luego de todo eso. Es la definición de cómo se quiere y cómo se debería hacer negocios.
Por eso, la definición del paquete Visión-Misión-Valores no se redacta palabra a palabra, sino que “surge” casi como un resultado “holístico” de un montón de fuerzas que han jugado desordenada y desorganizadamente.
Es la organización de la desorganización creativa. Es el punto de partida desde la Creatividad a la Innovación. Es el inicio de la innovación.
Por eso, a un inventor sin visión, misión ni valores de negocios le cuesta convertir invento en innovación; no hay visión de negocios porque la intención es creativa, pero no innovadora; no hay misión de negocios porque tal vez la misión que tiene es una “misión imposible” de supuesta “justicia con quien inventa”, o la misión “caprichosa” de encontrar la “piedra filosofal”; y los valores –por supuesto- no son verdaderos valores de negocios, tal vez son valores que privilegian la “autosatisfacción” de ser el único/el primero que…”; y eso puede servir para muchas cosas, pero no necesariamente para el mundo actual de los negocios.

5,2. La misión

La idea central, alrededor de la cual nació la cadena americana GAP, fue la venta de varios tipos y medidas de jeans en un mismo lugar.
Esta fue la idea que –en 1969- pudo en funcionamiento al negocio. Alrededor de esta idea, el negocio llegó a facturar 5 mil millones al año.
A partir de aquí se plantea la pregunta: ¿qué alternativas de crecimiento tiene GAP?, lo cuales similar a preguntarse :¿cuál va ser la forma de hacer negocios que tendrá GAP?. Esta pregunta puede tener varias respuestas. Por ejemplo: abrir más bocas al público, introducir otros tipos de productos, incluir otras marcas en los negocios además de GAP, etcétera.
Pero si bien la pregunta “¿cómo crecer?” puede tener varias respuestas (e incluso muchas de ellas pueden ser realmente innovadoras) el verdadero potencial creativo de la empresa se apreciará mucho más en las preguntas que en las respuestas.
Cuando nos preguntamos “como crecer” ya le estamos dando una marca al problema. La palabra crecimiento denota mayor cantidad, mayor tamaño, más cosas…
Si bien no está mal preguntarse ¿cómo crecer?, lo que hace es limitarnos a que toda la creatividad esté en las respuestas.
Recuerde, cuando Ud. está tratando de resolver algo en forma creativa no sobrecargue las expectativas a las respuestas, comience “ayudando” a las respuestas con preguntas creativas.
A preguntas rutinarias, respuestas rutinarias.
Claro, formular preguntas diferentes va a requerir que Ud. no sólo trabaje en las respuestas Ud. también deberá trabajar en (dedicar tiempo) en los problemas. Encontrar buena definiciones de problemas. En descubrir los problemas, encontrar los problemas escondidos.
La definición del problema muestra el tipo de misión que la empresa tiene. Muestra si la visión está trabajada, razonada, estudiada o sí es sólo la catarsis de un Nº 1 que desea “ganar más dinero”.
La misión es el proyecto.- Es en lo que la gente debe creer. Es la razón por la cual la gente sabe que la empresa va a crecer, y ellos junto con la empresa.
En muchas empresas de nuestro medio sucede esto: la “visión” o la “misión” del Nº 1 de la empresa es una respuesta rápida y automática a sus deseos, a sus miedos, a sus intenciones inmediatas.
Entonces, la pregunta “¿cómo hago para crecer?” es más una forma de preguntar “¿cómo hago para sobrevivir?” que un cuestionamiento creativo e inteligente que enmarque y ayude a que las respuestas creativas aparezcan.
Volviendo a GAP. Robert J. Fisher (uno de los hijos de los fundadores de GAP) plantea la búsqueda del problema escondido (o la construcción del nuevo problema) cuando hace referencia a la personalidad del tipo “isla” que tenía la compañía.
“Nos veíamos a nosotros mismos más como un negocio que como una marca”, asegura. Esta forma de verse marcaba sus propios límites.
La intención fue –entonces- romper el cascarón. Y empezar a trabajar sobre las marcas que la empresa tenía para capturar una base más amplia del mercado.
Notemos la inmensa diferencia que existe entre el planteo “¿cómo crecer?” y el planteo “¿cómo romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para actuar como una marca?”
En esta segunda forma de plantear el problema hay puesto trabajo, pensamiento, conocimiento. No es una pregunta que surge como un capricho del Nº 1 de la empresa que cuando ve que los números no le cierran dice: “tenemos que vender más”.
La pregunta “cómo hacer para romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para actuar como una marca” implica no sólo crecimiento, sino evolución “dejar de ser algo para pasar a ser otra cosa”.
Implica no relegar todo el esfuerzo creativo que también implica asumir un riesgo, y esto es esencial porque siempre que hablamos de creatividad estamos hablando de asumir un riesgo. Es más, muchas veces dejamos los esfuerzos creativos para el momento de las respuestas porque no queremos –o no podemos- asumir el riesgo que implica hacerse preguntas de manera más creativa.
Cuando preguntamos, estamos definiendo. Estamos poniendo límites. Estamos dándoles forma a los problemas.
Nótese que el problema planteado es un problema que lleva a la acción, un problema que está pidiendo acciones (dejar de actuar como un negocio y pasar a actuar como una marca). En este sentido, le está dando al proceso creativo una ayuda muy importante. Una ayuda muy importante en el momento en que GAP tenga que pensar en respuestas innovadoras.
Claro, al ser éste el problema de GAP, repito: “como romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para pasar a actuar como una marca”, ya muchos nos podemos imaginar cientos de respuestas obvias. Sigamos analizando qué fue lo que realmente hizo GAP.
En 1994, lanzó la cadena OLD NAVYCLOTHING CO, una cadena masiva de ropa con Imagen funky que llegó en 1996 a facturar alrededor de mil millones.
Transformó la imagen de su cadena propia Banana Republic en un negocio de gran escala, vendiendo solamente ropa y accesorios.
Le dio mucha más fuerza al negocio base GAP con nuevos avisos, nuevas publicidades, y mejor crecimiento internacional.
Uno de los motivos de este crecimiento fue el impulso que le dio el nuevo CEO de la compañía a partir de 1995: Millard Drexter.
Quedando claro el problema (marca y no sólo negocio) la analogía y el benchmarking comienzan a ser posibles. Comenzó a estudiar marcas como Gillette, McDonald y Nike. Se dio cuenta de que para que una marca sea marca es fundamental una buena e intensa ubicación. Notó que cualquier consumidor puede comprar una Coca cola, un producto Nike o un producto de Gillette en muchos más lugares que un producto GAP. “Tenemos que lograr que nuestros productos estén disponibles en muchas más ubicaciones”.
Los problemas escondidos van “escalonándose”, abriéndose en forma de red.
GAP comenzó a abrir locales en diferentes lugares y ya no sólo en los Malls en los Shoppings Centers.
Aparecieron negocios GAP en los aeropuertos, en los Strip Malls (negocios en línea uno al lado de otros generalmente ubicados en zonas no céntricas), etc. Esto fue un cambio acerca de la habitual creencia de dónde deberían venderse productos GAP.
Aparecen los nuevos problemas (las nuevas formulaciones de problemas) y comienzan a caerse las creencias. Es muy difícil que se caigan”” (se renueven o se dilaten)las creencias sólo porque sí.
Una idea que funciona debe suplantar con fuerza a la idea que funcionaba antes. Una formulación del problema debe ser tan interesante (o debe parecer o debe convencer tanto) como la anterior.
Banana Republic comenzó a agregar negocios, algunos outlets, sólo para hombres o sólo para mujeres.
Gaby Gap, que antes era sólo un sector de Gap Kids comenzó a tener negocios propios (varias decenas).
En 1996, Gap contaba con 1651 negocios en los EE.UU. y 209 en el exterior.
En la “Vapor List” había –incluso- muchas otras ideas. Entre ellas, lanzar un Old Navy separado para “Kids”.
Pero el problema planteado como “que los productos estén en muchas más ubicaciones” se sigue abriendo, explotando y desarrollando. Por lo general, en forma de red, y lo que tiene que hacer el Nº 1 de la empresa es saber cómo se le va dando forma a esta red, cuando algo es “demasiado”, cuando algo es “prometedor”, etcétera.
El Nº 1 no maneja respuestas, más bién maneja problemas. Y, por favor no caigamos en el facilismo de decir “maneja las dos cosas” porque si estuviera encargado de manejar las respuestas también –dado el grado de aceleración y multiplicación existente en el mercado- no podría dedicar esfuerzos suficientes al Diseño de Negocios que – en realidad- es el planteo de preguntas y no de respuestas.

5,3. Los valores

Las organizaciones se mantienen por muchos motivos. Hay motivos de distinta clase, financieros, económicos, comerciales, etcétera.
Nos interesa destacar, en estos momentos, un motivo en particular: es que las organizaciones se mantienen porque hay una idea que funciona y sigue funcionando. Una idea en la cual la gente cree, una idea que la gente valora.
Esta puede ser una idea central o un conjunto de ideas. Por lo general, cuando se pone en funcionamiento una empresa se hace una idea central alrededor de la cual se rama la rueda operativa. Esta rueda operativa está formada por todas las actividades que realiza la empresa para hacer que el negocio funcione, que los productos roten, que los servicios se presten, que se pueda cobrar, pagar, producir, vender, entregar u seguir cobrando.
Pero volamos a la idea. Una idea básica o un conjunto de ideas. Un conjunto de ideas que un grupo de gente crea. Un conjunto de ideas en las cuales un conjunto de personas cree y valora. En síntesis, un conjunto de creencias y valores.
No se trata de un problema matemático Por ejemplo. Nada indica que mientras más gente crea en estas ideas, la empresa va a funcionar mejor. Tampoco podemos deducir que mientras más creencias existan, mejor, ni ninguna otra cuestión que convierta al tema de las creencias en “calculable”.
Nos interesa mucho cómo es que estos valores se van manteniendo, cómo se van desarrollando, qué pasa cuando estos valores cambian y qué pasa cuando no cambian.
Como cuando se escribe sobre creatividad suele darse por sentada la connotación positiva de la palabra cambio, nos resulta un tema central y apasionante analizar la existencia misma de muchas organizaciones basadas (la existencia en sí) en la perduración de un conjunto de creencias (ideas, intenciones). Creencias que no sólo se despliegan dentro de la organización, sino también fuera de ella: con los clientes, por ejemplo.
Y creencias en las que se tuvo confianza. Es lo que la gente “cree” y en lo que la gente cree. Creencias que funcionan y se transforman en verdaderos valores.
Pongamos un ejemplo: ABC es una empresa en crecimiento. No es una empresa que “es” chica o “es” grande. Es una empresa que “está” en crecimiento. Está creciendo.
Tal vez, para muchos teóricos o en muchas estadísticas ABC es considerada una PyME, pero para su Nº 1 ABC no es una PyME, ABC es una gran empresa que todavía,no tuvo tiempo de crecer.
En ABC, hay un conjunto de valores establecidos. Se cree en los puntos de venta como u servicio al consumidor, se valora realmente a lo que se hace en los puntos de venta. Se cree que los principales clientes son los EDC (empleados de nuestros clientes)y no los dueños de los negocios, ya que los primeros (los empleados de los clientes) son los que están más cerca del consumidor final.
Se cree (y esta creencia es más valiosa que un depósito lleno de mercadería) que “si no venden los productos es porque no se están haciendo las cosas como corresponde”, y no porque los productos no sirven.
No exageramos si sostenemos que ABC existe porque existen estas creencias y estos valores.

En resumen:

1. A la empresa la sostiene un conjunto de ideas que funcionan.
2. Este conjunto de ideas se mantiene en el tiempo, porque hay un conjunto de personas que cree en estas ideas, y las valora.
3. Las empresas existen –entre otras cosas- porque hay un conjunto de personas que valoran estas ideas.
Una conclusión simple: si las ideas (si estas ideas) dejan de funcionar, la organización corre serios riesgos de desaparecer. Además, si la gente de la organización deja de creer en estas ideas, la organización también corre serios riesgos de desaparecer.
La turbulencia en los mercados puede hacer que las ideas que ayer funcionaban ya no funcionen más. Por eso, si la organización se aferra a las ideas que funcionaban en el pasado (y ahora no funcionan) el riesgo es importante.
Ud. habrá oído hablar muchas veces del término “culturas flexibles”. Son culturas preparadas para “desaprender” lo ya aprendido alrededor de las ideas que otrora funcionaban y “aprender” a creer y a generar resultados alrededor de las ideas que ahora funcionan. Esta flexibilidad es muy difícil de lograr.
En realidad, lo que cuesta es hacer que la gente crea en una idea. En este sentido, hay varias similitudes entre la gente de dentro de la empresa, los clientes, los proveedores, en fin los que deben creer en la idea.
A partir de sostener que una idea o conjunto de ideas debe ser mantenido, la cuestión de la Creatividad en las empresas en crecimiento se complejiza. ¨Porque la creatividad pasa a no ser “cambiar constantemente”. En algunos casos, incluso, al contrario, la creatividad se vinculará con hacer que una idea en sí misma (la idea que hace que el negocio funcione) no cambie. Se tratará de hacer que la idea se desarrolle y se vaya expendiendo.

6. ¿Para qué es tan importante definir una visión/misión/valores?

1. Para que nuestra intención creativa sirva de inspiración al resto de la empresa

Sabemos ya la importancia de la motivación en el proceso creativo. Sabemos, también que la motivación a nivel individual y personal debe ser fortalecida por la organización con climas, formas de pensar y estructuras propicios.
Sabemos, además que no es lo mismo estar “motorizados” (imantados, seducidos, atraídos) por un proyecto que ser empujados por un presente o un pasado que nos da señales que nos “obligan a cambiar”.
Definir la Visión/Misión/Valores de una empresa es explicitar el futuro que nos imaginamos como deseable, implica definir claramente nuestra Intención Creativa para que se contagie dentro de la empresa. Lo hemos dicho siempre: la Creatividad convoca, contagia, convence.

2. Para alentar ideas coherentes, y no sólo “buenas ideas”

Mientras que en otras épocas la estrategia se conocía solo en los niveles más altos de la organización, las tendencias actuales sostienen que debe “ser conocida por todos los niveles de la empresa”. Con esto será más sencillo lograr, entre otras cosas, que en cada decisión que se tome se tenga en cuenta no sólo la resolución del problema coyuntural, sino también la coherencia que guarda dicha decisión con respecto a la estrategia de toda la empresa.
Muchos piensan que explicitar la Visión/Misión/Valores puede significar un peligro “que nuestros competidores se den cuenta de qué es lo que tenemos pensado hacer”. No creemos que sea tan fácil, en un mercado cada vez más abierto y colmado de interacciones como el actual, mantener oculta nuestras intenciones cada vez que hacemos algo. Además, una cosa es comunicar una misión y otra es revelar todos los planes y proyectos de una organización que, en realidad van variando y modificándose permanentemente.

3. Para evitar hipótesis descabelladas sobre el futuro

Frecuentemente, percibimos cierta dificultad para comprender que el funcionamiento de una organización depende fuertemente de numerosas variables económico-financieras a nivel país, pero que también esta dependencia no es unilateral. Es decir, si bien la reducción en el nivel de ventas a nivel país puede justificar la reducción en las ventas de nuestra empresa, no significa que “siempre que baje el nivel de ventas a nivel nacional, bajará el nivel de ventas en nuestra empresa”.
Cuando no se tiene muy claro hacia dónde va la empresa, no es muy difícil –para quienes no están en los niveles de las altas decisiones- dejarse llevar por los índices de crecimiento y decrecimiento que primero se tienen a mano.
Cuando no se tiene una idea clara de cuál es el futuro deseado por la organización, es habitual aferrarse a las ideas de futuros más probables que andan “rodando por allí”.
Conocemos numerosas organizaciones y áreas de organizaciones en las que “re-estructurar” o hacer “re-ingeniería” quiere decir exclusivamente despedir gente. Por lo general, el objetivo implícito es el de “reducir costos fijos”, objetivo que –cada vez más- se justifica por sí mismo. Aunque no se sepa por qué ni para qué, nadie parece dudar que “está bien” bajar costos fijos.
Es así como tanto los reclamos –por un lado- como los despidos que los generan –por el otro- se mueven en dos direcciones opuestas a partir de las puntas de una soga de la que todos tiran, creyendo que con ganar un centímetro ya basta, sin importar hacia dónde nos conduce dicho centímetro.
Conocemos las típicas posturas basadas en sostener que “económicamente la empresa no está mal”, pero pueden “venir tiempos muy difíciles” y, por lo tanto, es necesario “hacer algunos recortes”.
Pero a la hora de los “recortes”, la división entre los superfluo (a recortar) y lo “esencial” (a mantener) es más el resultado del juego de poderes internos entre áreas que la consecuencia de una estrategia a futuro inspiradora.

4. Para saber hacia dónde vamos

Explicitar cuál es el camino que nos imaginamos para nuestra organización (para nuestro área, o para nuestra sección) es hoy un saludable antídoto contra la intranquilidad y la incertidumbre de quienes –además de cuidar un puesto de trabajo- deben apostar a él.
Es, además, un cimiento importantísimo para generar en la organización la producción de ideas orientadas no sólo a la subsistencia personal, sino también a la subsistencia y –sobre todo- al crecimiento de la organización en su totalidad.
Sabemos que es imposible explicitar proyectos que no se tienen.
Pero también sabemos que puede ser un excelente punto de partida comenzar a pensar cuáles son nuestros verdaderos proyectos.

5. Para generar compromiso, confianza y “co-evolución” creativa

Imaginemos un grupo de amigos. Algunos de ellos tienen automóvil y deciden ir a cenar a un restaurante alejado, conocido por uno de ellos. Se forma la caravana de autos y el conocedor del restaurante es el que va adelante, el guía, el conductor.
La tarea de este guía será conducir su automóvil lo más cautelosamente posible, intentando que los automóviles de sus amigos lo sigan sin perderse. Pero ¿qué pasa si uno de los automóviles de la caravana pierde de vista al resto?.
Llevemos este simplísimo ejemplo a la organización. Comunicar la misión y la Visión, hubiese significado que la persona que conocía el restaurante, previamente hubiese explicado a cada uno de los conductores de los automóviles dónde quedaba el restaurante alejado y cómo –aproximadamente- llegar a él.
Es verdad, tal vez, si alguno se perdía le iba a costar llegar al restaurante que si hubiese seguido correctamente al guía. Pero hubiese llegado. O, por lo menos, hubiese tenido referencias o tenido un problema más definido par resolver como para “crear” diferentes soluciones, preguntar alguien, buscar un mapa, o incluso, guiarse por sí mismo comunicándose con su teléfono celular con el resto de los automóviles.
Los términos comunicar o explicitar la Visión/Misión/Valores en un video generaría la actitud pasiva y automática de quien está sentado horas frente a su televisor recibiendo mensajes y “sobre-informándose”.
En la comunicación de la Visión/Misión/Valores debe haber pasión, intención, emoción. Ya la definición por sí misma debe incluir elementos motivantes. Se debe convencer, ser creíble.
Es la Intención Creativa en su nivel más complejo, ya que debe ser tan fuerte como para motivar a quienes conducen la organización, motivar a quienes motivan y –además- ser absolutamente creíble en cuanto a sus resultados posibles en el mercado.
Porque a nivel individual, uno sabe que a muchas “aventuras” que ha emprendido las ha encarado con una intención íntima y personal que iban mucho más allá de los resultados obvios de “llegar a destino”. Hemos emprendido muchas aventuras por el solo placer de la aventura. Y, desde el punto de vista de la Creatividad, esto es lo más importante. El placer por la aventura es el que reaviva la llama de la Intención Creativa para emprender nuevas aventuras.
Y a nivel grupal, uno también puede haber motivado a sus compañeros de faena” para contagiar entusiasmo e intención transformadora. Aunque hayan sido “cuasi-utopías”.
Pero cuando una intención debe mover a toda una organización, la cuestión se hace más compleja. Por eso es tan difícil el proceso de:

1. Tener un proyecto.

2. Creer en nuestro proyecto.

3. Explicitarlo en Visión/Misión/Valores

4. Comunicar estos conceptos.

5. Motivar con ellas a toda la empresa.

Porque al final del proceso debemos haber logrado que se transforme en la Visión, Misión y Valores de toda una organización.
Aunque aquí no debemos olvidar la otra cara de la moneda: si hemos logrado hacer todo esto tenemos un lugar asegurado en un juego en el que no todos juegan, hemos logrado una ventaja con la que no todos cuentan: la de poder empezar a hacer negocios contando con la Creatividad de toda una organización.