Gallo Real

¿Matan las escuelas la creatividad?

2010-08-04T20:00:00.000-03:00

Facebook le roba a Google su Director de Ingeniería

2010-07-28T19:59:00.000-03:00

Facebook le roba a Google su Director de Ingeniería
El ingeniero anunció en Twitter su ida del buscador.

Matthew Papakipos, Director de Ingenieria de Google y responsable del nacimiento de los proyectos Chrome OS y WebGL GP, acaba de dejar la compañía estadounidense a pocos días de la salida de Chrome OS. El ingeniero, tal y como indicó a través de un mensaje en su cuenta de Twitter, ha decidido marcharse a Facebook.

Por su parte, la popular red social celebró en un comunicado la incorporación de Papakipos a su plantilla: “Es maravilloso que haya decidido traer su considerable talento al equipo de ingenieros de Facebook”. A Google en cambio no parece haberle hecho demasiada gracia, aunque quiso restarle importancia asegurando que “disponen de un banquillo profundo de talento”.

Este no es el único fichaje importante que realiza Facebook últimamente. También han “cazado” para su departamento de ingeniería a Jocelyn Goldfein, (hasta ahora General manager de VMware en la división destinada a equipos de sobremesa) y a Eric Tsen, un veterano del equipo de desarrollo de Android, que potenciará su área de desarrollo para móviles.

¿Qué deben hacer los ejecutivos cuando pasan a ser jefes de sus compañeros?

2010-07-24T19:58:00.000-03:00

¿Qué deben hacer los ejecutivos cuando pasan a ser jefes de sus compañeros? Guardar
Fuente : iprofesional.com

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Dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, los profesionales no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo. Las recomendaciones de los expertos
¿Qué deben hacer los ejecutivos cuando pasan a ser jefes de sus compañeros?

Cuando logran un ascenso y se convierten en jefes, a los ejecutivos se les abre un escenario de dudas y dilemas.

Dada la experiencia adquirida en el mundo corporativo, saben que dirigir a antiguos colegas requiere un ajuste importante por ambas partes. Sin embargo, no siempre son conscientes que la forma en que manejen el cambio al principio puede afectar a la armonía y productividad a largo plazo del grupo.

Pero ¿qué deben hacer los ejecutivos una vez promovidos a la nueva posición? Un artículo publicado por The Wall Street Journal recomienda:

* Aceptar de buena gana el cambio. "Acepte que sus relaciones con sus compañeros cambiarán inevitablemente", dicen los expertos consultados por The Wall Street Journal.

Esto puede ser difícil si el ejecutivo promovido era amigo de alguien a quien ahora supervisa. Si bien no tiene que renunciar a la amistad, necesita tener una conversación honesta para esbozar los nuevos parámetros de su relación en la oficina.

"Esto incluye lo que se puede y lo que no se puede hacer", destaca Stephen Xavier, presidente de Cornerstone Executive Development en Chapel Hill, Carolina del Norte.

Y añade: "Obviamente, no puede participar en chusmeríos del trabajo o criticar a sus compañeros". Tampoco, el ejecutivo ascendido puede ser tan cariñoso como antes y podría, por poner un ejemplo, tener que renunciar a sus tradicionales almuerzos con los que ahora son sus subordinados.

* Educarse. Si la compañía no ofrece cursos de formación para directivos, The Wall Street Journal aconseja tomar clases, contratar a un profesional, leer libros y observar cómo interactúan otros jefes con sus subordinados.

"Lo que necesita es encontrar el equilibrio justo de autoridad", manifiesta Bonnie Hagemann, presidenta ejecutiva de Executive Development Associates en Oklahoma City, Oklahoma.

En su opinión, los nuevos jefes tienen a ser demasiado severos o demasiado indulgentes.

* Dejar claro cuál será su papel. De acuerdo al matutino estadounidense, el ejecutivo debe demostrar desde el principio cómo gestionará su papel de jefe.

Así, tiene que ser firme pero abierto a recibir críticas y hablar sobre lo que espera de sus empleados y viceversa.

También, dejar claro qué es lo que hará diferente que su predecesor, si fuera el caso.

Y recordar que los empleados de puestos bajos tienden a centrarse en sus trabajos, mientras que el rol de jefe significa hacer lo mejor para el departamento y para la compañía.

De esta manera, el ejecutivo podría verse obligado a pedir responsabilidades a personas que hace tan sólo unas semanas trabajaban junto a él de manera que pueda influir en sus puestos de trabajo o sus salarios, hace hincapié The Wall Street Journal.

* Ocuparse de los problemas. En el artículo, el matutino recomienda a su vez introducir cambios gradualmente ya que los cambios grandes y repentinos pueden crear mucho estrés, especialmente si son complejos. Y destaca que es bueno para el flamante jefe conceder a los empleados un papel en el proceso de toma de decisiones cuando sea posible y ayudarlos a entender porqué son necesarios los cambios.

"Una buena forma de discutir lo que preocupa a sus antiguos compañeros es dirigirse a ellos de forma privada para explicarles cómo van a cambiar las cosas", sugiere Xavier.

* Tener cuidado en no mostrar favoritismos. La importancia de este consejo radica en que, si el ejecutivo actúa de manera contraria, puede dañar su credibilidad como un líder justo y puede salirle el tiro por la culata con amigos que se aprovechen de él.

"La familiaridad engendra la posibilidad de cierta complacencia que puede complicar las cosas para el gerente que reciba un ascenso internamente", sostiene Paul Winum, socio de RHR International, una firma de consultoría de ejecutivos en Wood Dale, Illinois.

Y agrega: "Cuando alguien viene de fuera, y no hay una relación anterior, la gente tiene un poco más de cuidado".

* Cortar de raíz los problemas. "Es importante gestionar la desilusión de los subordinados que no recibieron un ascenso encontrándoles nuevas oportunidades o desafíos en el nuevo equipo, recomienda Winum.

Para el consultor, "lo que necesita es forjar un tipo de relación positiva, constructiva".

* Intentar resolver cualquier problema o tema con quienes aspiraban a un puesto directivo para no verse desprevenido por un problema mayor o por la renuncia de un empleado.

Creatividad

2009-10-10T19:05:00.000-03:00

El inconsciente competitivo Por Manuel López Jerez

2009-10-02T19:02:00.000-03:00

No es lo mismo ser competitivo, que parecerlo. Nos dicen los sociólogos que vivimos en la sociedad de la apariencia, donde no importa lo que uno es, sino lo que “aparenta ser”.

Como estrategia inicial, aparentar, es rentable; el problema surge cuando hay que demostrar la calidad de los productos, la excelencia de los servicios, la realidad tangible y palpable.

A muchos directivos, les gustaría permanecer en una burbuja acogedora, donde la vida pasa sin sobresaltos; donde la continuidad de la gestión empresarial, es el referente para la estrategia gerencial; donde la “cultura de la acomodación”, impregne hasta el ultimo rincón del INCONSCIENTE CORPORATIVO.

El inconsciente colectivo de un país, de una región, de una provincia, traspasa todo tipo de estructuras organizativas. Un país con una cultura excesivamente burocrática, poco emprendedora, y tendente a la pasividad creativa, impregna, lamentablemente la cultura corporativa de cualquier tipo de organización.

Para ser competitivas y poder afrontar sin prejuicios, ni temores, los cambios que se avecinan a todos los niveles: económicos, de los mercados, sociales; las empresas deben estar dirigidas por excelentes equipos directivos.

Un estilo de dirección gerencial, cuya misión es la excelencia, en todos los sectores de la organización, utiliza como herramientas estratégicas: la coherencia y la transparencia; generando una cultura de compromiso laboral.

Nada mejor, para comprometer a todos los miembros de la empresa, como el ejemplo diario del equipo directivo; predicar con el ejemplo genera una auténtica CREDIBILIDAD, a los planteamientos de visión y misión gerencial.

La organización informal de las empresas, es una enorme fuente de información objetiva sobre el INCONSCIENTE COMPETITIVO. Como bien sabemos, la cultura de cada empresa es única, un mundo de relaciones interpersonales, que cohabitan un espacio corporativo al que solemos llamar “vida laboral”.

Las nuevas técnicas y métodos para mejorar la organización del trabajo, y con ello, la productividad y el rendimiento de las empresas, profundizan en el sutil entramado de las relaciones humanas en la empresa. La dirección de la empresa, con el apoyo del departamento de personal, debe crear continuamente unas relaciones humanas saludables; con intencionalidad y un egoísmo (saludable) de generar compromiso sincero con los objetivos de la organización.

Es preocupante, que en muchas empresas, habite un conformismo gerencial, generador de una cultura y un inconsciente corporativo acomodado.

Una organización con propósito motiva al equipo de trabajo Por Alejo Cantón

2009-09-20T19:01:00.000-03:00

En un mundo de cambio constante, la tarea más importante de un líder es inspirar a otros en la organización a moverse de donde están hoy a donde nunca estuvieron antes. El éxito a largo plazo depende de generar una cultura corporativa con empleados que estén motivados a sobresalir.

El líder debe crear una agenda estratégica ligada a su visión. Los empleados, al igual que los miembros de una tribu, tienen que saber por qué están unidos detrás del líder. Quieren saber: ¿Por qué tengo que dar el 110%? ¿Cuál es el significado de todo este esfuerzo? Con mucha frecuencia, nuestros empleados entienden el “qué” y el “cómo” de una empresa, pero no siempre el “por qué”.

El liderazgo puede ser dividido en dos partes: Los líderes son responsables de generar una visión y de articular los valores y el propósito de la empresa. Pero también tienen que inspirar a la gente a trabajar para servir este propósito. Algunos CEOs tienen visión pero carecen de habilidad para armar equipos de trabajo. Y otros saben motivar pero no tienen una visión coherente y atractiva.

Se pueden sugerir tres acciones para inspirar a empleados a alcanzar las metas de la empresa:

1) Siempre tenga un propósito en sus acciones. El propósito de un líder es el propósito de la empresa. Si el líder tiene pasión, sus empleados lo seguirán y adoptarán sus metas como las suyas. La rentabilidad por sí sola no los inspirará. El líder más efectivo es aquel que demuestra que persigue algo más importante que la rentabilidad.

2) Conozca a su gente. Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarlos a alcanzar su potencial. Todo empleado quiere que su contribución tenga un impacto en la empresa, y depende del líder el poder crear un ambiente en el cual lo puedan lograr.

3) Haga que su gente se involucre. Es simple pero cierto: la gente involucrada en la toma de decisiones participa con mayor entusiasmo que aquellos que sólo “siguen órdenes”. Tienen un interés personal en las consecuencias de las decisiones, se convierten en dueños del proceso. Un líder permite que su gente contribuya e incorpora sus ideas con la mayor frecuencia posible.

Las empresas de alto rendimiento son manejadas con propósito, mientras que las demás operan en el día a día. En una organización con propósito, los empleados llegan a trabajar preguntando: “¿Qué puedo hacer hoy? ¿Qué ideas puedo aportar que nos ayuden a ser mejores?”. Esta motivación nace de seguir a un líder cuyos objetivos inspiran a las personas en un nivel muy profundo.

Ventilando la chispa creativa

Las nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito. Un líder comprende que estas ideas pueden venir de cualquier parte –un técnico, un empleado de nivel bajo, una secretaria. La meta es nutrir el potencial de cada uno en un ambiente que continuamente reconozca y recompense al impulso creativo.

Para capturar la energía creativa de sus empleados, asegúrese de que las siguientes condiciones existen en su empresa:

Una misión que inspire.
Un sentido de urgencia compartido por todos.
Una actitud de que “estamos todos en el mismo barco”.
Objetivos que requieren el crecimiento profesional de sus empleados para ser cumplidos.
La creencia de que trabajar en equipo es la mejor manera de lograr estos objetivos.

Cuando un líder logra que las tareas a realizar desafíen y atraigan a sus empleados, todos se benefician. La gente quiere sentirse parte de un gran equipo, no de uno mediocre. Quiere saber que su trabajo es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.

Reconocimiento y recompensa

Recuerde que usted, como el Gerente General, marca la tónica en su organización. Usted puede generar un ambiente donde la gente pueda sentirse más cómoda con tres acciones:

Ofrecer refuerzos positivos (feedback positivo).
Darle a la gente los recursos para que hagan sus trabajos.
Proveer y aceptar críticas constructivas.

Si esto aparenta ser obvio, piense en el impacto de hacer lo opuesto. Un CEO con expectativas negativas de sus empleados jamás obtendrá su lealtad y dedicación, nunca cosechará los beneficios de su verdadero potencial.

Las necesidades de la gente deberían coincidir con las necesidades de la empresa. Los empleados deberían ser capacitados, motivados, y contar con amplias oportunidades para crecer. No es suficiente decir “bien hecho”. Especifique las acciones que culminaron en un resultado favorable. Reconocimiento y apreciación del líder son fuentes poderosas de motivación.

Administrando el cambio

Por supuesto que más allá de todos nuestros esfuerzos, algunos empleados tienen dificultad con el cambio y lo resisten. Si estas personas aportan valor a la empresa, hay algunas medidas que puede tomar para guiarlos a alcanzar el objetivo deseado:

– Comuníquese en forma clara. Diga las cosas de frente, sea honesto y creíble. Un empleado que entiende claramente lo que el CEO quiere tiene muchas más posibilidades de alinearse con los objetivos de la empresa.

– Sea empático y no despreciativo. Puede existir una muy buena razón por la que un empleado tenga dificultades en alguna situación particular. Un líder efectivo se esfuerza en comprender estas circunstancias y en ayudar a desarrollar un plan de acción que mejore la situación.

– Sea respetuoso. Sus empleados deberían sentirse responsables de sus propias acciones e ideas. Respete sus valores personales en vez de intentar inculcarle los suyos.

Los mejores líderes se rodean de seguidores talentosos e inspirados. Estos individuos se inspiran al ver que su líder prioriza la mejora colectiva de la empresa. Las palabras, acciones y visión del líder proveen la motivación necesaria para avanzar sin límites.

El co-autor de "El Secreto" revela cómo se ejerce la Ley de la Atracción

2009-09-16T18:59:00.000-03:00

Por estos días, "El Secreto" pareciera no ser tan secreto. Es que, desde su lanzamiento en Estados Unidos, el famoso libro lleva vendidos más de 25 millones de ejemplares en todo el mundo y - por interés o simple curiosidad- ejecutivos, emprendedores, profesionales y personas que desean alcanzar sus sueños y mejorar sus vidas, caen rendidos ante sus páginas.

El furor por este best-seller y su película homónima ya se instaló en la Argentina. Y este viernes, Bob Proctor, mentor y co-autor de "El Secreto" ("The Secret" ), llegará por primera vez a Buenos Aires para dictar un seminario orientado a quienes buscan comprender y usar el poder de la mente tanto en el terreno personal como laboral.

A primera vista parece complicado descifrar el secreto que encierra tanto revuelo. Sin embargo, Proctor ofrece una explicación sencilla. Pero contundente.

“Los seres humanos nos guiamos por leyes naturales del universo, que son exactas. Más allá del lugar en el que estemos, trabajamos con ese poder infinito, que es la ley de atracción. Ese es el secreto. Todo lo que nos sucede es porque lo hemos atraído con las imágenes que se generan en nuestra mente, en definitiva, lo hemos deseado”, contó a iProfesional.com el autor literario y también fundador y director de LifeSuccess Productions, una consultora que trabaja con corporaciones como IBM, Microsoft, General Motors, Shell, Mercedes Benz, Pepsi, Mc Donald´s, Visa y American Express, entre otras.

Entrevistado por iProfesional.com a horas de su arribo al país, Proctor destacó a su vez que “los pensamientos controlan nuestros paradigmas y vibración, la cual dictamina lo que atraemos”. Y ejemplificó: “Cuando no estás bien, te volvés consciente que estás pensando en algo negativo y después podés decidir pensar en algo agradable para sentirte mejor. En definitiva, si se captan cosas con energía mala, atrae lo malo, y si capta la energía buena, atrae lo bueno.”

De acuerdo con los enunciados de Proctor, la Ley de la Atracción se basa en indicadores metafísicos que apuntan a que, como el universo es energía, todo aquello que el hombre piensa, hace y dice atrae. Quien aprenda a usar todo su potencial dentro de las organizaciones podrá obtener óptimos resultados también en aspectos ecónomicos y financieros.

La clave, para el autor, consiste en pedir lo que uno desea la cantidad de veces que sea necesario. "Es el primer paso del proceso creativo y es recomendable convertirlo en un hábito. Todas las personas que han conseguido algo no sabían cómo, pero sí sabían que lo iban a hacer”, explicó el co-autor de "El Secreto".

Al auditorio que enfrentará este viernes y sábado en el Hotel Sheraton de Retiro, Proctor promete brindarle una serie de conferencias que forman parte de su programa "El rompecabezas del éxito", el cual no sólo incluye lecciones concernientes a "El Secreto" sino también a sus best-sellers "You were born rich" ("Usted nació rico") y "25 programas de coaching", entre otros.

Asimismo, el seminario contará como invitado especial con Gerry Robert, un exitoso autor, consultor, columnista y conferencista en toda América del Norte y Asia que escribió el libro "The millonaire mindset" ("La mentalidad del millonario"), el cual también se ha convertido en un best-seller internacional.

La Atracción, en clave de negocios
“Muchos dirán que el mundo está inmerso en una crisis económica. Pero aún en este contexto hay gente que está ganando un montón de plata. ¿Cómo se explica eso? Con la Ley de la Atracción, ya que a pesar de cualquier circunstancia, acontecimiento o de la “situación económica”, un negocio puede prosperar”, enfatizó Proctor.

Claro que, para que un proyecto logre despegar y ser exitoso, hay que formarse “una imagen mental muy clara” de lo que se quiere. Así, será a través de la Ley de Atracción que esa imagen se convierta en realidad y se materialice en resultados.

No obstante, el director de LifeSuccess Productions advirtió que la mayoría de la gente pensará sobre cosas que no quiere y a través de la Ley de Atracción el riesgo que corren es que eso también se convierta en realidad.

Según destacó el experto, “los ejecutivos y los emprendedores tienen que construirse una imagen de lo que ellos quieren para la compañía y compartirla con sus empleados, quienes a su vez tienen que verla en sus mentes. Los beneficios llegarán cuando esa imagen se haya convertido en una realidad física.”

A modo ilustrativo, Proctor contó a este medio un caso reciente: “Trabajé con una presentadora de un talk show. Ella quería que su programa sea el número uno. Con este objetivo, pusimos fotos en todos los lugares de la compañía en las que ella estaba inclinada con un número uno y en las que también se veía el nombre del programa.”

Si bien aún el caso no está cerrado, el co-autor de "El Secreto" se mostró confiado y seguro en que “dentro de un par de meses el talk show estará en el primer puesto de los charts.”

Crecimiento laboral
Y en base a sus más de 40 años de experiencia, los más de 100 programas de entrenamiento y libros en los que participó y los 4.000 seminarios dictados en todo el mundo, Proctor recomendó que para avanzar en la vida profesional, hay que preguntarse:

Cuánto se quiere crecer
Si se tienen los objetivos escritos
Si se está trabajando con un mentor o un coach

“Les diría a los ejecutivos que el crecimiento deseado ocurrirá cuando trabajen en armonía con la Ley de la Atracción”, enfatizó.

Por último, consultado acerca de si creció el interés de la personas por la Ley de Atracción a partir de estallido de la debacle financiera mundial, el co-autor de "El Secreto" opinó que si bien (al igual que la Ley de Gravedad) siempre existió, “ahora más gente está abierta a aprender sobre esto porque quieren algo diferente en sus vidas.”

Cecilia Novoa

Creatividad

2009-09-12T19:06:00.000-03:00

Gobierno suizo bloquerá a sus funcionarios el acceso a Facebook

2009-09-12T18:59:00.001-03:00

En el trabajo, hay que trabajar. Eso es lo que ha pensado el gobierno suizo al anunciar que bloqueará a sus funcionarios el acceso a Facebook a partir de la próxima semana.

De los siete ministerios que forman la administración, sólo el de Relaciones Exteriores no bloqueará por ahora el acceso a la red social, según informa la agencia AFP

"El empleado que necesite tener acceso a la red social por razones profesionales podrá solicitar una exención", dijo el gobierno federal en un comunicado.

Los casos de bloqueo de las redes sociales en el ámbito laboral no han dejado de aumentar en las últimas semanas. Zurich ya tomó esta medida, y este jueves mismo la segunda ciudad más grande de Indonesia hizo público que seguiría el mismo camino. (Ver nota relacionada)

"A principios de 2009, las investigaciones hechas por la Oficina Federal de Información y Telecomunicaciones demostraron que Facebook era el segundo sitio más visitado en el seno de la administración federal", afirmó el gobierno suizo.

En mayo de este año ya se les pidió a los funcionarios que "moderasen en el uso privado de Internet, en especial de Facebook". Entonces, según publica AFP, el uso privado de Internet durante la jornada laboral "disminuyó ligeramente", pero "en la mayoría de los ministerios, la cantidad de datos transferidos a través de la red social siguió aumentando". Hasta la próxima semana.

Advierten cómo se puede desmotivar al personal en tan sólo ocho pasos

2009-03-24T10:36:00.000-03:00

Se ha hablado mucho de motivación en los últimos años. Quizás proponiendo inversiones en el capital humano, cambios radicales de gestión, mostrando los modelos que aplican grandes corporaciones transnacionales. Sin embargo, pocas veces se la menciona como algo que al igual que las relaciones se la construye cotidianamente, es decir, la motivación relacionada con el clima laboral y con la relación entre colaborador y supervisor.
Por definición la motivación es “energía” proveniente de la búsqueda de un logro, y se asocia al compromiso asumido de las personas con su tarea.

Pero también se habla de motivación cuando se siente el entorno laboral como un catalizador de energías. Es decir, cuando al llegar al lugar de trabajo o al relacionarse con las personas con quienes se forma equipo, hay una sensación de poder, de optimismo y de valor que permite justificar los esfuerzos y comprender la razón por la que se hace dicha tarea. Retomar el rumbo. Reencontrarse con el propósito, la misión de la actividad.

La carencia de liderazgo real suele ser una de las principales causas de desmotivación, ya que que los líderes redefinen permanentemente las “realidades” de su gente. Transforma lo adverso en oportunidades, vuelve productivo lo improductivo y construye un capital del tiempo ocioso.

Sin embargo, debido a la altísima carencia de líderes en las organizaciones, se puede mencionar por defecto la manera de crear el mejor clima laboral, haciendo énfasis en lo que "no" se debe hacer en lugar de enumerar los “si”.

Invito a divertirse con ello y, en honor a la verdad, a reflexionar brevemente si usted se vé reflejado en el texto.

Cómo desmotivar a la gente en ocho pasos:

Quéjese mucho, constantemente. Utilice malas palabras y levante la voz.
Mantenga desordenado, sucio y sin estética el hábitat de todos en el trabajo
Sea descortés: no agradezca, no pida “por favor”, no sea gentil, no pida permiso, no salude, responda de mal modo aunque sepa que no es con la persona indicada. En definitiva, usted tiene derecho a tener un mal día, no?
Trátese mal: coma mal, duerma mal, nunca se relaje, nunca se divierta y por favor, no se ría de nada.
Su gente no debe importarle mucho: no dialogue con ellos, en definitiva, solo vienen a trabajar, para eso les paga… ¿o no?
Evite por cualquier motivo reconocer lo que hacen bien. Solo destaque sus errores.
Recuérdese siempre: las personas son maquinitas. Exija y responderán.
Cuénteles sus problemas laborales y personales: usted se sentirá mucho mejor al mostrarse como víctima. Además, ahora usted se alivió pero ellos se sienten peor. Si usted está mal, imagínese que les espera a ellos!!

Varios de estos ítems se practican a menudo y con inconciencia. No hay verdaderamente conocimiento del daño ecológico-humano que provocan. Sencillamente porque de haberlo, jamás lo haría.

Se paga en rotación e improductividad altísimos costos por no controlar los mensajes y los comportamientos cotidianos con algo de sabiduría y por qué no, dignidad real y cortesía británica.

Verónica Corba, titular de la consultora Pep Talk y autora del libro “Hay un líder en Usted”

¿Que es el Coaching?

2009-03-19T09:59:00.000-03:00

Coaching

errehache

El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo.

Las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente.

Variedad del coching: El Coaching Empresarial.

El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos.

Fases del Coaching Empresarial

Fase 1: El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa.

Fase 2: En esta fase se indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante.

Fase 3: La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

Modelo del Coaching Empresarial

El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos:

Visión inspiradora, ganadora y transparente: La visión llega a ser de campeón, a trabajar en el mejoramiento de su equipo a diario.
Sentido de planeación continua y semanal: Visión a largo plazo del objetivo.
Liderazgo mediante el ejemplo: En todos los casos de éxito, el coach se destaca por su disciplina y compromiso, que transfiere a su equipo mediante ejemplo.
Selección y desarrollo de talentos: Estricta selección del personal con el potencial requerido.
Entrenamiento diario: Desarrollo de las actividades diarias con objetividad y esfuerzo.
Acompañamiento total en el terreno.
Motivación individualizada y desarrollo personal: El coach dirige al grupo con motivación personal, le enseña a entender y desarrollar responsabilidad.
Disciplina y compromiso.
Sentido de trabajo en equipo.

Microsoft intenta recuperar dinero pagado de más a empleados despedidos

2009-03-15T09:57:00.000-03:00

Microsoft intenta recuperar dinero pagado de más a empleados despedidos

Es por un error contable, ahora la empresa pide por carta a sus ex empleados que devuelvan el dinero.

WASHINGTON. Un error de contabilidad de Microsoft Corp obligó al mayor fabricante de software del mundo a notificar a algunos empleados despedidos la semana pasada que deberían devolver parte de su indemnización.

La Compañía despidió a 1.400 trabajadores el mes pasado, los primeros de los 5.000 que Microsoft ha dicho que prevé eliminar en los próximos 18 meses.

Se cree que el error llevó a pagar de más a algunos ex empleados y a otros menos de lo debido. Los que recibieron más dinero del que les correspondía recibieron cartas en las que les piden que devuelvan el dinero a la compañía enviando un cheque o un giro postal.

"Se produjo un error administrativo que pasó inadvertido que generóun pago excesivo de indemnización por parte de Microsoft", dice una carta obtenida por el blog de tecnología TechCrunch. "Le pedimos que restituya el dinero y pedimos disculpas sinceramente por cualquier inconveniente", agregó.

Un portavoz de Microsoft confirmó que la carta era auténtica. La Compañía no ha develado cuántos ex empleados fueron afectados o la cantidad total que se pagó de más, calificando el incidente de "una cuestión privada entre la Compañía y las personas afectadas".

Creatividad, definición y proceso.

2009-03-10T09:54:00.000-02:00

Julio César Penagos Corzo

En este trabajo intentaré recapitular acerca de las principales aproximaciones que he realizado en el estudio de la creatividad, principalmente aquellas que indican seguir teniendo validez o que no he modificado sustancialmente. En el caso de las aproximaciones que han sido modificadas sustancialmente, abordaré de manera más enfática las modificaciones actuales. En general, me aproximaré a la definición de creatividad, a su proceso y ligeramente daré algunas recomendaciones para su desarrollo. Será motivo de otro trabajo resumir las técnicas que he desarrollado, así como comentar algunos procesos de evaluación.

Creatividad. Una definición.

He definido a la creatividad como la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente. Esta definición aparece en varios lugares. Si bien no todos estos lugares proporcionan la fuente original, lo cierto es que las primeras aproximaciones a dicha definición las hice en dos trabajos: 1) en el 2000, para el número especial de ese año de la Revista Psicología. Ahí planteaba que la creatividad podría definirse como el estado de conciencia que permite generar una red de relaciones para identificar, plantear, resolver problemas de manera relevante y divergente. 2) En el 2001 para el V Congress of The Americas, en un trabajo titulado "Creatividad: capital humano para el desarrollo social" modifiqué la definición por una bastante parecida a la planteada al inicio de este párrafo.

Justificación de la definición
En la aproximación, en donde planteaba a la creatividad como un estado de conciencia, intenté integrar a los diferentes enfoques teóricos de la creatividad (persona, proceso, producto). Sin embargo, si bien esta definición es la base de la definición actual, los estados de conciencia no hacen a la creatividad y probablemente tampoco la generan. Los estados de conciencia son, en todo caso, un medio o un matiz. Además, afirmar que es el estado de conciencia lo que genera una red de relaciones, es decir poco. Pues la pregunta sería ¿cuál estado? Alguien puede crear en un estado de relajamiento o en un estado de alerta. Si se afirma que es un estado y no se puede precisar el estado o bien es cualquiera, dicha afirmación no contribuye a clarificar. En fin, creo que introducir la conciencia en la definición, no facilita las cosas y más bien las desvía.

¿Porqué no facilita incluir la conciencia en la definición? ¿Existe evidencia científica que indique que ciertos estados de conciencia son facilitadores de la creatividad? No conozco información seria en este sentido. Hay aproximaciones generales y aproximaciones que por su falta de control científico no pueden tomarse como evidencia.

¿Puede haber creatividad sin conciencia? No, como no puede haber sin tálamo o sin células gliales. Eso no significa que la creatividad esté en el tálamo o en las células gliales. Significa que esta parte de la biología participa en nuestras capacidades cognitivas e incluso en nuestra forma de vida, como lo hace la conciencia, pero el hecho de estar presentes no hace a la creatividad. Por otro lado, a pesar de que existe evidencia que determinados procesos de atención se pueden correlacionar con la creatividad, también es cierto que puede existir creatividad sin estos estados de atención. En un documento titulado Creatividad, asociación y ruptura, planteaba que desde el punto de vista de quien crea, la creatividad sucede en el darse cuenta y en este darse cuenta se genera, se transforma y se produce relaciones y asociaciones.

La siguiente parte de la definición planteada en el 2000, la sigo utilizando para cursos, porque es bastante descriptiva de lo que yo llamo momentos de la creatividad (identificar, plantear, resolver problemas). Es útil por su carácter descriptivo pero le falta profundidad. Habla del producto final (de manera relevante y divergente) pero no describe en qué situaciones ocurre esto. En la psicología, describir esto es importante. Por ejemplo, cuando se habla de reforzadores se describe la situación, cuando se habla de lenguaje, se describe la situación. Por ejemplo, para definir un reforzador se tiene que hablar de la presencia o no del estímulo, así como del incremento o decremento de la conducta. Lo mismo sería si se describe una afasia, para el caso del lenguaje. La afasia sólo es afasia si cumple ciertos criterios, que podemos decir son situacionales: es producto de un traumatismo, no es un problema genético, hay agramatismo, hay dificultad en el habla o en la compresión dependiendo del tipo de afasia, etc. Así, cuando se habla de una definición de creatividad es necesario especificar cuándo ocurre la creatividad. Esta situación del "cuándo" es abordada en mi definición actual cuando afirmo que ocurre ante una situación de destreza o conocimiento insuficiente. Decir esto abarca tanta la parte del producto (relevante y original) como el cómo surgió. Las implicaciones de establecer que la creatividad existe y sólo existe cuándo hay situaciones de destreza o conocimiento insuficiente tiene implicaciones importantes: La posibilidad de que todas las personas, e incluso una gran cantidad de otras especies sean creativas.

Regresemos entonces a mi definición actual: creatividad es la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente.

Procesos de información, productos y/o conductas. La creatividad puede darse en diferentes ámbitos, y debería de ser claro que ésta puede darse, por ejemplo, como una idea (procesos de información), como la aplicación de ésta (productos) o como una acción (conducta). Quizá pueda pensarse que la creatividad es sólo creatividad si se cumplen estas tres variables; sin embargo quizá sólo es una forma de creatividad más global, pero no con ello mejor. Así como hay buenos compositores que no son buenos intérpretes igual hay buenos intérpretes que no son buenos compositores. Y por intérprete no sólo hablo de virtuosismo sino de formas originales en la expresión musical.

Relevancia. Mi aproximación a la creatividad puede considerarse desde una perspectiva adaptativa o evolucionista. Es la relevancia de la conducta, de los procesos de información o de los productos que la persona genere lo que le permitirá sobrevivir. La relevancia de estas formas de respuesta tiene un valor adaptativo. El responder de forma útil cuando se tiene una falta de conocimiento que impide llegar a una meta, significa tener una forma de pensamiento productivo, término que quizá valga la pena retomar. Éste, el pensamiento productivo, fue propuesto inicialmente por Wetheimer en la psicología de la Gestalt. Bajo este enfoque, el pensamiento productivo se produce ante un estímulo que causa un desequilibrio que conduce a reorganizar el campo percepetual, permitiendo así nuevas relaciones y asociaciones. Esta reorganización perceptual se denomina percepción positiva y requiere de disposiciones comportamentales, que yo llamo relevantes. Hablar de pensamiento productivo, es hablar de un proceso que está relacionado a componentes cognitivos, actitudinales y afectivo - comportamentales, un proceso que por su propia naturaleza global y adaptativa buscará procesos y respuestas útiles para el organismo. Así, cuando la persona se enfrenta ante una destreza insuficiente o un conocimiento insuficiente, la respuesta relevante será quizá la más adaptativa, que a su vez permita superar tal insuficiencia.

Así, bajo esta justificación es que podemos decir nuevamente que la creatividad puede ser definida como la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente. No es sólo cognición, no es sólo actitud, no es sólo emoción o un decreto de buenas intenciones y manuales de auto-ayuda. La creatividad es, para decirlo en otras palabras, la imaginación de la posibilidad, la realización de la evolución, la construcción cognitiva, afectiva, conductual, que libera las ataduras de la ignorancia o de la experiencia.

Proceso creativo

El proceso fundamental en la creatividad es la asociación. Si bien esto no caracteriza el proceso creativo, pues asociar es el proceso fundamental en el pensar, sí se vuelve sustancial en función de la forma de asociar. En otros trabajos he comentado mi propuesta de tres tipos de categorías asociativas:

Asociaciones de primer orden. Asociaciones automáticas que generalmente no son conscientes, como cuando se observa a un objeto, o se lee o escucha una palabra y se reconoce su significado.
Asociaciones de segundo orden. Asociaciones intencionalmente buscadas bajo mecanismos estrictos de evaluación y/o análisis en donde se seleccionan como elementos de asociación aquellos que parecen tener estrecha relación con lo que busca entender o solucionar.
Asociaciones de tercer orden. Estas asociaciones son las de mayor interés para la productividad creativa. En estas asociaciones se buscan la respuestas a problemas, en elementos que no parecen tener relación con lo que estamos tratando de hacer, entender o solucionar.

El uso de la asociación de tercer orden es lo que marca la diferencia entre los grandes creadores y los que no lo son. Si bien los otros proceso de asociación son altamente relevantes, además de necesarios, también son convencionales y ampliamente compartidos. Una extraordinaria capacidad de evaluar no hace a la gente creativa, aunque tampoco reduce o se contrapone a la creatividad como algunos proponen. Sin embargo, si la evaluación está como proceso de asociación de segundo orden, los resultados serán convencionales y difícilmente originales. Convencionales porque se pone la atención en donde todos la ponen y se observa lo que se debe de observar. De esta manera, se tendrán las mismas respuestas, explicaciones o acciones que otros han obtenido. Y si alguien es hábil, entonces quizá logre cierta maestría en lo que hace e incluso sea bastante destacado y reconocido como virtuoso.
En las asociaciones de tercer orden se contempla y se busca en lugares no comunes, permitiendo con ello que las respuestas no sean comunes.
Las asociaciones de tercer orden son aquellas en las que un sueño de una víbora, por ejemplo, permite encontrar las clave para un descubrimiento químico. Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras, relaciones hechas a partir de eventos aparentemente no relacionados.

Buscar respuestas en donde siempre se han buscado, dará, con suerte, el mismo tipo de respuestas que siempre se han tenido. Buscar respuestas en donde no se han buscado, permitirá que aparezcan respuestas y a veces respuestas nuevas. Buscar en lugares seguros, lógicos y conocidos no es mala idea. Sin embargo. a veces se requiere buscar en otros lugares, sobre todo cuando de creatividad se trata. Las asociaciones de tercer orden buscan en estos lugares.

Para lograr asociaciones de tercer orden es necesario flexibilidad cognitiva y lo que llamo atención fluida. Ésta se refiere a abrir la conciencia a todo estímulo dándole la oportunidad de germinar en una idea. Cuando una persona tiene atención fluida, observa al mundo con ojos nuevos; viendo símbolos, representaciones personales en lugar de definiciones de objetos. Las cosas son lo que uno quiere que sean, no lo que dijo el fabricante que son. El observador creativo deliberadamente construye las definiciones de los objetos. Una televisión puede ser un símbolo que sugiere una forma de ver un problema de comunicación organizacional al interior de una empresa. También puede ser la idea de una nueva pecera o quizá un teatro guiñol. O también puede representar usos relacionados como una nueva forma de terapia. Por ejemplo en varios hospitales psiquiátricos se pone la televisión durante todo el día en algún canal comercial, cuando tendría mucho más beneficio si existiera un canal terapéutico y que alguien desarrollara y promocionara cintas de video que pudieran utilizarse en hospitales.

Rompimiento o ruptura
Además de asociar es necesario desasociar, romper. Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificación del orden de conocimientos o de hacer las cosas. Cuando Einstein desarrolló la teoría de la relatividad, el campo de conocimientos de la física sufrió importantísimas transformaciones, de tal manera que la manera de concebir al mundo cambió fundamentalmente. Existió una ruptura. Lo mismo puede decirse del surgimiento de las computadoras personales o de la comunicación vía Internet. La ruptura, o modificación o transformación del estado de cosas es fundamental y definitorio en el proceso creativo.
Aunque originalidad no es sinónimo de creatividad, si es parte insoslayable de la creatividad. Lo nuevo, lo original, rompe de alguna manera con lo viejo. Sin ruptura y reconstrucción no hay creatividad.

Se propone aquí clasificar la ruptura en tres niveles:

Ruptura delta, es una modificación que altera de forma sutil, el estado de cosas, ya sea en términos de intensidad o en términos de frecuencia.
Ruptura alfa. Es una transformación importante pero manteniendo algo del estado de cosas, de tal manera que pueden convivir dos mundos de conocimiento o de acción. Este nivel de ruptura también supone la ejecución con maestría.
Ruptura Beta. Es una transformación radical, de tal forma que deja un mundo atrás para iniciar un nuevo y mejor mundo.

La ruptura en un proceso creativo se traduce en algo nuevo, modificado. La ruptura se vuelve transformación, en alguna medida, del orden de cosas existente, de tal manera que ese orden ya no es el mismo, por eso es ruptura, porque el orden se ha roto, se ha modificado.
Ruptura es más que cambio. La ruptura implica cambio, pero el cambio no implica ruptura.

La ruptura de la que aquí hablamos de una ruptura que está orientada hacia la reconstrucción. No es romper por romper, la creatividad es creatividad cuando hay un valor social en lo que se considera creativo. Todos los objetos considerados creativos son objetos valiosos o útiles socialmente. Entonces, la ruptura de la que hablamos es una ruptura con utilidad social. Esta ruptura puede ser voluntaria o involuntaria. El creativo busca reorganizar su mundo o bien es causa de un desequilibrio que conduce a reorganizar e campo perceptual permitiendo así nuevas relaciones y asociaciones.

Los niveles de ruptura que se han señalado tienen un efecto claramente medible. Cuando la ruptura es menor, el proceso creativo, producto de la ruptura, también es menor. Esto es, no hay gran trabajo creativo o producción creativa posterior al rompimiento. Sin embargo, cuando la ruptura es de nivel beta, es posible ver que la actividad creativa en torno a la ruptura de este nivel se incrementa. Así, encontramos, por ejemplo, que a partir del trabajo con cubismo de Picasso, otros creativos empiezan a desarrollar arte cubista, cuadros creativos basados en el trabajo de Picasso, creatividad a partir de la creatividad original.

Reconocer cuantitativamente el impacto de la creatividad tiene utilidad práctica. Es por ello que vale la pena destacar lo anteriormente mencionado. Ejemplos de cómo la creatividad genera creatividad pueden encontrarse fácilmente en la industria, en la ciencia, en el arte o en cualquier rama de conocimiento. Si se realiza un gran descubrimiento en física que modifique sustancialmente el conocimiento que se tenía, entonces será posible ver una gran actividad de otros físicos en torno al descubrimiento.

Como puede observarse los procesos cognitivos aquí planteados están estrechamente asociados a componentes actitudinales y quizá afectivo - comportamentales. Y es que los procesos cognitivos superiores, al enfrentar un problema, requieren no solamente de la razón, sino de la intervención de la razón-emoción, entidad esta última probablemente inseparable.

La pregunta ahora es cómo potenciar la creatividad. La respuesta es faciltando las áreas de oportunidad en donde las personas puedan empezar a ser flexibles, productivas y abiertas.

Condiciones para el desarrollo creativo

En los cursos que he facilitado ha directivos y gerentes de Jumex, Coca Cola, Cinépolis, Bimbo, entre muchas otras organizaciones, he puesto particular énfasis en brindar herramientas que permitan la apertura y la flexibilidad cognitiva. Cuando hablo de flexibilidad cognitiva, hablo de un pensamiento abierto a la posibilidad, un pensamiento que permite el podría ser, más que el es. Un pensamiento de opciones, un pensamiento de respuestas múltiples, un pensamiento en donde el futuro es mejor que el pasado. Un pensamiento con asociaciones de tercer orden.

He desarrollado varias técnicas que permiten procesos creativos. Sin embargo es importante mencionar que es difícil que una técnica funcione por sí sola si no se tiene la apertura, la flexibilidad y la intención de ser abierto, tolerante y tenaz. ¿Qué puede entonces ayudar a que una persona sea más creativa? Copio una respuesta que di hace tiempo en una entrevista para la revista Quo: ¿cómo desarrollar nuestra creatividad? Es importante empezar por la disciplina. Para ser más creativos tendremos que dedicarle más tiempo de estudio a nuestros ámbitos de desempeño, sean el taller, la cocina o el laboratorio. Nuestras acciones pueden ser agradables y creativas en la medida en que se hagan bien y se conviertan en un reto. Para disfrutar algo es importante añadir, tal vez con más frecuencia de la esperada, complejidad. Es cardinal dar la oportunidad a las ideas que germinen y modificarlas tanto como sea posible. Resulta enriquecedor conocer otros ámbitos por muy diferentes que sean. Buscar en uno mismo lo que nos hace diferentes y usarlo de manera productiva.

Buscar en uno mismo lo que nos hace diferentes y usar esto de manera productiva, es quizá la base para la generación de procesos de información, productos y/o conductas relevantes en respuesta a situaciones de destreza o conocimiento insuficientes: creatividad.

Creatividad Desarrollable

2009-03-04T09:53:00.000-02:00

Es un hecho ampliamente establecido que la creatividad es una variable que puede ser identificada como un proceso, como un producto, o como una característica de la personalidad. También es una hecho que existe un buen número de herramientas, técnicas o estrategias cuyos autores afirman que desarrollan la creatividad. Sin embargo, no es posible encontrar, en el ambiente cotidiano, elementos relacionados con la creatividad que sean producto de los procedimientos que afirman incrementar la creatividad, es decir, productos que sean efectos de la utilización explícita de las técnicas.

Es cierto que desde la experiencia inmediata no se puede negar la validez de tales procedimientos y que, por el contrario, sí hay evidencias que demuestran la veracidad de las afirmaciones. El cuestionamiento no se centra en poner en duda la validez de lo anterior sino en preguntarse sobre las condiciones que pueden facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad.

1) Condición Primera: Crear problemas (volver al inicio)

La capacidad o habilidad de plantear, identificar o proponer problemas es condición necesario de la creatividad. Este enfoque no es nuevo, ya ha sido considerado por varios autores, sin embargo no aparece, al menos explícitamente, en las herramientas de ayuda para incrementar la creatividad.

La mayoría de las técnicas están centradas en proponer estrategias para resolver problemas, no para plantearlos. Esto condiciona a ser creativos en las respuestas, es decir, en la parte final, no en el origen. Es como si el método científico estuviera centrado únicamente en los procedimientos de observación.

Lo original tiene preguntas originales: se plantean problemas en donde nadie los había planteado.

Podría afirmarse que hay preguntas que no son originales y que obtuvieron respuestas originales. Es posible que la pregunta general no sea original, pero la forma de redefinirla, de enfocarla, de replantearl es lo que puede permitir la respuesta nueva. La pregunta general puede ser ¿Cómo mejorar una computadora? pero lo que va a dar respuestas son las preguntas más particulares ¿Cómo hacer fácil el uso de las computadoras? Planteadas las preguntas originales y diseñadas las primeras respuestas lo siguiente es sólo técnica. Las computadoras Macintosh son un buen ejemplo.

2) Condición Segunda: Creatividad es Integral (volver al inicio)

La creatividad es un proceso, una característica de la personalidad y un producto. Las personas que hace cosas creativas (productos) hicieron con determinados procedimientos (procesos) y actuaron de determinada manera (características de personalidad). El problema aquí es que al parecer no hay elementos comunes en todos los creativos. Sin embargo sí hay algunos elementos comunes como la inteligencia. Sí, es necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo, una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. No es necesario ser un genio de las matemáticas para ser un genio de la danza, el bailarín es inteligente en su campo. La persistencia, la tenacidad es sin duda otro factor común en la creatividad. A lo anterior también puede llamársele motivación o cualquier término que hable de una fuerza constante que obligue a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. La fluidez, flexibilidad, elaboración y originalidad, son también elementos insoslayables. También están presentes la incubación, la iluminación, la evaluación.

Las técnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario considerar que ésta, la creatividad, no es un elemento aislado, sino que hábitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre muchas cosas, están interviniendo en lo que se denomina creatividad. Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deberá de ser una tarea que sea ataque puntualmente a un hábito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluir las cosas.

3) Condición Tercera: Creatividad Múltiple (volver al inicio)

Se es creativo en donde se puede ser creativo. Obvio pero descuidado. No es lo mismo un problema en la psicología que un problema en el teatro. Las formas de enfocar la atención son diferentes. Dentro de la psicología puede ser necesario centrarse en la solidez de los argumentos; en el teatro en el impacto. Puede ser que tanto la psicología como el teatro tengan un usuario común: el otro, llámese público o cliente, pero los problemas son diferentes y la forma de enfrentarlos tiene que ser diferente. Probablemente atender a los postulados de Gardner (1994) contribuya a dar luz sobre este enfoque.

El propósito principal al indicar la condición en referencia es indicar la necesidad de poner especial atención a las diferencias individuales y a las necesidades personales al momento de implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad. Otro elemento fundamental de esta condición es el énfasis en las áreas fuertes o en las habilidades naturales de la persona, incorporando en las estrategias procedimientos que potencien estas habilidades a partir del conocimiento de los procesos que las regulan.

4) Condición Cuarta: Aproximaciones Sucesivas (volver al inicio)

Los organismos tienden a incrementar las conductas que les son premiadas, a no hacer conductas para las cuales no reciben premios y a presentar conductas de evitación de lo doloroso. Incorporar esto a un programa de desarrollo de la creatividad significaría que los programas estarían hechos bajo el principio de aproximaciones sucesivas, en donde se afirma que se avanza a pequeños pasos y cada paso es reforzado (premiado) evitando dar el paso siguiente sin tener éxito constante en el paso previo.

Las condiciones arriba planteadas no son suficientes pero, al parecer, pueden ser necearias y probablemente no han sido incorporadas con suficiente énfasis a las estrategias que buscan desarrollar la cratividad. No es posible negar la eficacia de las técnicas comunmente conocidas pero es posible afirmar que puede potenciarse su eficiencia.

Elementos para inducir la acción creativa

2009-02-26T09:38:00.000-02:00

Julio César Penagos Corzo

Introducción

Para facilitar el desarrollo de la creatividad se requieren sin lugar a duda de una serie de condiciones, por ejemplo las planteadas por Penagos y Aluni (2000): a) énfasis en la creación de problemas, no sólo en la solución b) énfasis integral en el proceso, en la persona y en el producto, c) énfasis en el ámbito, d) énfasis en el aprendizaje, e) énfasis en la conciencia.

Estos énfasis, a manera de condiciones, son variables a considerar en el desarrollo de técnicas para la creatividad; sin embargo, son necesarias, además, destrezas propias del ámbito de desempeño, y características especiales de motivación. Aún considerando lo anterior es difícil afirmar que la creatividad pueda existir sin los criterios sociales de lo que es creativo. El producto o acto creativo existe como tal hasta que existe un juicio social que admita que este acto o producto es valioso.

Si bien son varios los factores involucrados en la determinación de lo creativo, el inicio, la gesta creativa, como un acto personal, requiere de tres elementos o procesos detonadores. Los tres elementos de la gesta creativa son: a) rompimiento, b) proyección y c) certeza. Estos tres procesos facilitan el surgimiento de la creatividad, no la garantizan, aunque ciertamente, sin ellos la probabilidad de éxito se reduce a una medida cercana a cero.

Rompimiento, se refiere las transformaciones radicales en la identificación y o solución de un problema, o en la ejecución virtuosa y o trascendente. Rompimiento es rompimiento de reglas. Un acto creativo requiere romper una norma. Quizá por ello, grandes creadores han sido seres marginales o asincrónicos. Seres que usaron productivamente su ser diferente. Si bien la asociación es el proceso más usado dentro del desarrollo de la creatividad, el desasociar es quizá un proceso tan importante como el asociar. Desasociar, es entonces, una herramienta en el desarrollo de la creatividad y un proceso probablemente inherente a ella. Por esto, probablemente, en ocasiones resulta más fácil crear en ámbitos en donde el creador no se siente comprometido con el o los paradigmas dominantes. Los paradigmas indican, entre otras cosas, las maneras de organizar, es decir de asociar.

Proyección hace referencia a la visualización o proyección de enfoques y procesos. Esto es, el creativo, puede ver, sentir, o escuchar su objeto en ciernes, puede flexibilizar estos enfoques, puede ver el proceso de desarrollo de lo que todavía no es. La creatividad como acto humano es un proceso cognitivo, es un muestra sublime del procesamiento humano de la información. Proyectar es imaginar. La imaginación es el proceso más popularmente relacionado con la creatividad y frecuentemente olvidado en la investigación científica de la creatividad. En esta proyección el creativo ve su obra, juega con ella, descubre viendo. Marcel Proust, filósofo francés, dijo: "El real viaje al descubrimiento consiste no en buscar nuevas tierras sino en tener nuevos ojos". Ver, en este contextos, significa proyectar una sensación, un imagen, una palabra. Es decir, adelantar la existencia, abstraer.

Certeza. Quien crea tiene certeza de éxito respecto de su creación. Confía en la realización del producto, sabe centrarse productivamente en el aprendizaje. Centrase productivamente en el aprendizaje significa focalizar la atención en las experiencias de éxito al momento de realizar un producto o acto con vistas a ser creativo. Cuando ocurren errores se consideran estos como experiencias de aprendizaje para mejorar. Lo anterior significa una disposición cognitiva - afectiva. Cognitiva porque es una manera de pensar, afectiva porque también es una manera de reaccionar emocionalmente -en el fondo es difícil separar las emociones de las cogniciones, lo absolutamente cognitivo y lo absolutamente fisiológico-emocional. Cada pensamiento está lleno de fisiología, cada respuesta fisiológica está llena de cognición- . El momento creativo requiere de una disposición cognitivo - afectiva favorable. Requiere de condiciones mínimas de excitación. Si bien se ha reportado que grandes creadores han creado en condiciones de depresión, es posible afirmar que crearon a pesar de esas circunstancias, crearon en un acto de sublimación, en un acto, que de alguna manera representaba una manera de salir de lo no deseado, de verlo con otro enfoque y quizá de dominar la experiencia ¿desencadenante? de depresión.

Los tres procesos anteriores han sido integrados en una estrategia, desarrollada por Penagos (1999), llamada ocasionalmente PercepSight o PRoCer. La estrategia en mención está centrada en técnicas que incrementan la capacidad de romper reglas, de visualizar afectivamente y de tener certeza de éxito, traduciéndose esto finalmente en un mayor desarrollo de la creatividad.

Los elementos de PRoCer se traducen en herramientas de uso fácil y con la práctica se convierten en aceleradores cotidianos de la creatividad. La aceleración cotidiana de la creatividad es importante pues parte del hecho de que la creatividad no es un proceso ajeno al ser humano, es una actividad cotidiana, pero no siempre consciente o deliberada. En algunas personas esta actividad es más destacada, en otras es no solamente predominante sino es el objeto en sí de la actividad. Dada la cotidianidad de la creatividad, entonces es necesario desarrollar estrategias para el uso cotidiano, para el uso inmediato.

A manera de conclusión puede citarse a Csickszentmihalyi (1998): “Si la creatividad consiste en cambiar un campo particular, la creatividad personal consiste en cambiar el campo de la vida personal. Si no aprendes a ser creativo en tu vida personal, las probabilidades de contribuir a la cultura bajan más cerca aún de cero. Y lo que realmente importa, en última instancia, no es si tu nombre ha quedado unido a un descubrimiento reconocido, sino si has vivido una vida plena y creativa” La creatividad es una condición necesaria para el crecimiento de un país, para el desarrollo de la humanidad, para la calidad de lo humano. Empezar acciones que contribuyan a la investigación, al desarrollo de la creatividad, es urgente, indispensable. La creatividad es a la humanidad lo que la evolución a todas las especie. Seremos más humanos entre más creativos seamos. Las acciones deben iniciarse en la vida diaria, en el rompimiento de reglas diarias, en la imaginación de todos los días, y en la certeza de éxito cotidiano.

Referencias

Penagos, J. C. y Aluni, R. (2000). Creatividad, una aproximación. Revista Psicología. Edición Especial Año 2000. Págs. 1 - 9.

Penagos, J. C. (1997). El origen de la creatividad. Calidad y Excelencia, 2 (13), 4 - 8

Csickszentmihalyi , M. (1998) Creatividad. México, D. F.: Paidos.

Penagos, J. C. (1999). Innovación y creatividad: generación de ideal para el desarrollo. Material no publicado, usado para los cursos Creatividad e Innovación impartidos en el ITAM. México, D. F.

Alejándonos de la Confusión

2009-02-23T15:40:00.000-02:00

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Alejándonos de la Confusión

Daniel Fernando Peiró (Consultor) www.grupodaion.com

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Cuando era pequeño, en la televisión se exhibía la serie “Kung Fu”, donde el actor David Carradine interpretaba a “Kwai Chang Caine”; pero nosotros conocíamos al personaje como “Kung Fu”.
En esas pizcas de humor de niños, uno de los amiguitos del barrio donde vivía preguntó:
- ¿Por qué “Kung Fu” en vez de irse al Norte se fue al Sur?
Ninguno de los que estábamos allí reunidos - pelota de cuero en mano y llenos de barro - pudo contestar la pregunta.
El niño comenzó a reírse y todos intrigados pedíamos que nos contestara. Tomó un poco de aire y lanzó la respuesta con una carcajada. Dijo:
- Porque “Kung Fu” estaba “Kungfundido”.
Todos explotamos a carcajadas.
Hoy, a más de 35 años de esa serie televisiva de los `70, podría reemplazar el personaje de “Kung Fu” por cada uno de nosotros. Preguntaría: ¿Por qué en vez de irnos al “norte de nuestras vidas”, transitamos su punto cardinal opuesto?. La respuesta es: porque “estamos confundidos”.
En este tiempo en que vivimos, nos han inculcado dirigirnos más al “parecer” que al “Ser”. Siento que esto nos ha llevado a alejarnos del camino correcto.
Una de las cuestiones es no contar con la capacidad de ser más precisos con el “lenguaje”. Cuando deseamos recorrer el camino espiritual nos proponemos “ir a la búsqueda”, sin embargo, buscamos y buscamos “incansablemente” hasta que nos cansamos de buscar. Creo que esto sucede porque ponemos atención a la “búsqueda” más que al “encuentro”.
Para mí, hay una gran diferencia entre “estar en la búsqueda” e “ir al encuentro”.
Nos han dicho también que “Dios esta en el cielo” y no se nos ocurre mirar el “firmamento interior” y encontrarlo dentro nuestro.
Cuando hablo de que, en general, no “somos precisos con el lenguaje que usamos”, estoy diciendo también que muchas palabras han perdido sus significados reales o que ya no se conocen sus significados.
Una de esas palabras es: “AMOR”. Cuando pregunto “¿Qué significa AMOR?”, sucede que todas las personas se convierten en “poetas”; comienzan a dar muy bellas definiciones . En realidad, la etimología de “AMOR” viene del latín “A” que significa “sin” y “MOR”, que viene de “mortem”, “muerte”. Es decir, “AMOR” es “VIDA”.
Continuamente nos preguntamos por qué nuestra vida se cae a pedazos; por qué nuestra vida está detenida y la respuesta es: por no entregar “AMOR” en todo lo que hacemos día a día, a cada instante.
Cuando la energía del AMOR es el cimiento de todo cuanto hacemos, sea lo que sea, seguramente será duradero. Lo que hacemos sin ganas y sin amor, no tiene jamás proyección alguna.
Soy un convencido de que el planeta tierra es una gran “aula” por la cual todos los hombres pasamos para aprender a reconocer la magnitud del amor, como una fuente inagotable de energía universal.
Aceptar que somos energía de amor nos lleva hacia el “norte de nuestras vidas” y nos aleja de la confusión.
A medida que el amor sea la “elección tomada”, menos serán los interrogantes que nos plantearemos. De entre tantas y tantas preguntas existenciales que nos formulamos, una es “¿por qué estamos aquí caminando en esta vida?”. Siento profundamente que la respuesta es: “para entregar amor en potencia a la humanidad por medio del servicio”; así sea contribuyendo con nuestro entorno, con los amigos, las personas con las que nos relacionamos, con la sociedad o, en una escala mayor, con el mundo.
Disponernos a la entrega requiere de aceptar que cada ser humano tiene una misión única e irrepetible, como su propia esencia. Esta misión es el verdadero propósito de nuestras vidas y nos permite alcanzar la plenitud.
Estamos pisando esta tierra para cumplir un propósito. Los latinos decimos que, “cuando un niño nace, un pan bajo el brazo trae”. Esto hace referencia a que cada individuo tiene sus talentos especiales, que lo hacen único. En el desarrollo de los talentos de cada individuo se encuentra la puerta hacia el propósito más elevado que venimos a cumplir.
A través de nuestros talentos y su manera de manifestarlos, podremos dirigir nuestra energía hacia el encuentro de las mejores maneras para servir a la humanidad. Cuando decidimos hacerlo, el universo nos apoya en este propósito y nos concede todo cuanto necesitamos para tener una vida verdaderamente armoniosa, feliz y llena de plenitud.
Cuando cada uno de nosotros se compromete a estar en el propósito del “amor incondicional”, todo acontece con sincronía. Las cosas que deseamos y necesitamos vienen hacia nosotros con el menor esfuerzo, incluyendo la abundancia.
La Palabra sánscrita “Dharma” significa “propósito de vida”, motivo esencial de nuestras existencias. Es el potente faro que ilumina y guía la embarcación de nuestro Ser, rumbo a las metas que verdaderamente venimos a cumplir en este camino de vida. Cuando estas metas son alcanzadas, son precisamente una confirmación de que estamos “transitando hacia el norte de nuestras vidas”.
Quiero, como broche final a éste mi pensamiento personal, honrar a mi hermano latinoamericano Lic. Feliciano Laureano Ramos, profesor de la Universidad Eugenio María de Hostos de Santo Domingo, República Dominicana, con una frase de su autoría:
“Donde yo no soy útil, no debo ocupar un espacio”.

Palabra de los mejores gurús

2009-02-10T15:37:00.000-02:00

Empresas psicópatas’, gestión horizontal, el poder de lo simple… ¿Qué no sabes sobre estas teorías? Ahora tienes la oportunidad de ponerte al día y conocer los detalles de las ideas de los gurús del management. Seguro que van a serte útiles para la gestión de tu empresa y tu propio desarrollo profesional.
Haciendo un repaso a los principales libros de management aparecidos desde comienzos de la presente década, destaca la tendencia general a reinventar lo ya inventado. Entre la enorme variedad de estrategias que se lanzan cada año existe cierto consenso en cuanto a la necesidad de poner al día las ideas, las organizaciones y las relaciones entre las personas. Los cambios, nos dicen los gurús, deben ser lo único permanente. Es la era de la reinvención y tanto los individuos como las compañías necesitan un aprendizaje continuo. La primera y más sonora voz de alarma fue la del super gurú Tom Peters, que en 2004 se retractó de su MBA en la Universidad de Stanford y publicó todo un tratado contra el conformismo en el que animaba a sus lectores a gritar “no estamos preparados”. Aquel mismo año, los suecos Ridestrale y Nordström advirtieron del riesgo de esforzarse por estar al día y copiar lo último en gestión, porque eso equivalía a condenarse a participar en un karaoke devaluado en el que el autor de la melodía original se hacía cada vez más rico e inalcanzable. Algo similar advierte Gary Hamel: “Las empresas (rule makers) nunca lo consiguen. Lo que rinde es ser una rule braker (las que las rompen) reinventar la industria”.

Globalización y comunicación

Hasta finales del siglo XX, reinventar la industria era un asunto relacionado con la productividad y la eficacia. Sin embargo, la vanguardia de las ideas actuales sobre gerencia se inspiran en la globalización y en la expansión de la tecnología y la comunicación. Como explica el experto en competitividad Alejandro Ruelas Gossi, estamos ya en “un mundo en donde pequeñas empresas provenientes de países emergentes se han vuelto campeones mundiales de la competitividad a través de la coordinación y creación de redes que capturan oportunidades que otros ni siquiera ven”.
Al mismo tiempo, parece que la tecnología y la información han permitido que los estándares de calidad se universalicen. Las capacidades que hoy marcan la diferencia tienen que ver con las humanas, esencialmente con la comunicación.
Tras décadas intentando descubrir y copiar lo que hacía que Toyota creciera y robara cuotas a sus rivales, la industria norteamericana parece que ha dado con la clave: escuchan a sus trabajadores. “Toyota vio en su personal al genio necesario para la mejora operacional interminable, acelerada”, explica Hamel.

Empresas psicópatas

Los expertos revienen sobre el ascenso del “lado oscuro del management” en el mundo real. La necesidad de competir ha creado un estilo agresivo y a menudo despiadado para proteger a la propia organización. Y muchas empresas siguen premiando actitudes y estrategias centradas en el conflicto como único camino hacia el éxito. Lo malo, previenen los expertos, es que esto puede acabar creando verdaderos monstruos.
Es la teoría lanzada por Joel Bakan en su libro ‘La Corporación: la búsqueda patológica del beneficio y el poder’, en la que establece inquietantes correspondencias entre los síntomas de la psicopatía y la actitud de un gran número de empresas, como la irresponsabilidad, la manipulación de las personas y el narcisismo.
Resulta difícil que este tipo de organizaciones premien las actitudes preactivas y crean en un liderazgo cooperativo. Según Iñaki Piñuel, autor del libro ‘Del mobbing al neomanagement’ “como verdaderos expertos en el arte de urdir redes de instrumentalización de los demás a su servicio propio, los ‘psicópatas organizacionales’ están siendo auténticos modelos y verdaderos configuradotes del neomanagenent del siglo XXI”.

¿Management sin gerentes?

Entre las ideas más provocativas que están surgiendo en el ámbito de las técnicas de gestión se encuentran todas aquellas que inciden en la necesidad de replantearse el sistema piramidal de las organizaciones. Para esta corriente, el mejor gestor ya no es el más sobresaliente sino aquel que sepa rodearse del mejor equipo de talentos y dotarlos de verdadera libertad.
El gran defensor de este planteamiento es el gurú de la innovación Gary Hamel, que en su nuevo libro ‘El futuro del management’ señala el éxito de Google como gran ejemplo de empresa horizontal en la que todos piensan y aportan ideas, incluso los clientes.
Según Hamel, Google simboliza el tipo de organización rompedora en la que se demuestra que la suma de iniciativas es mucho más eficaz que la obediencia ciega a un líder o a una camarilla de iniciados. Google evoluciona tan rápido porque se divide en pequeños equipos que se autogestionan, e incluso se cede a cada ingeniero la posibilidad de que dedique buen aparte de su tiempo a proyectos no convencionales. También confían decisiones capitales a sus usuarios, lanzando sus productos antes de que estén terminados para que éstos les digan cómo rematarlos. Y funciona.
Thomas W. Malone ha publicado otro libro, ‘El futuro del trabajo’. Nuevas tendencias en los estilos de dirección, en consonancia con esta idea. Para este profesor de gestión de la MITSloan School, los cambios tecnológicos y económicos –el abaratamiento de la comunicación- están llevando al entorno corporativo a un cambio radical, comparable a lo que supuso la instauración de la democracia. Malone indica que el reto está en lograr por primera vez las ventajas de eficiencia económica de las grandes empresas, combinadas con la libertad y flexibilidad que hasta ahora sólo pueden ofrecer las pequeñas.

Cambiar el paradigma tradicional

Algo se está moviendo en el mundo de las ideas sobre gestión empresarial cuando un filántropo y premio Nobel de la Paz como Muhammad Yunus ha sido elegido como ponente único para la selección de liderazgo en la próxima edición de Expomanagement Madrid. Los planteamientos de este “banqueros de los pobres” fueron un anatema para el sistema financiero cuando inventó los microcréditos hace 30 años. Pero funcionaron. Hoy el Graneen Bank trabaja en 35.000 aldeas de Bangladesh; tiene más de 1000 sucursales y unos 12.000 empleados, desembolsa entre 30 y 40 millones de dólares al mes, y su cartera vencida es de apenas 2%. Además ha extendido su sistema a otras empresas como Graneen Phone, Graneen Capital Management, Graneen Business Promotion, entre otras. “Cuando estoy frente aun problema que parece complicado, intento llevarlo a su estado más simple”, aconseja.

Agradar y compartir: una cuestión ética

Abrirse camino a codazos en el competitivo mundo de los negocios, obtener ventaja de la debilidad de los proveedores o tratar despectivamente a clientes son prácticas que pueden dar buenos resultados a corto plazo, pero que acaban costando caro. Desde comienzos de ésta década, y con impulsos como los casos de Enron, la honestidad y la afabilidad han ganado enteros. Los expertos insisten en la necesidad de que la empresa constituya una red en la que se beneficie a todos los eslabones de la cadena. La idea depredadora por la que una actividad económica se formulaba como un juego de suma cero con perdedores y ganadores (para que alguien gane uno, alguien debe perder uno) se da de bruces con la actual sociedad abierta. Los gurús advierten que las malas maneras pueden ser letales en el mundo 2.0 donde, como dicen los entrenadores de fútbol, “no hay enemigo pequeño”. Esta es la tesis que sostiene Dov L. Seidman en How (Cómo). Según este experto, “en la era informática, la vida no tiene capítulos ni armarios; no se puede dejar nada atrás y no hay donde esconder los esqueletos”.

Simplificar y avanzar

Las teorías sobre gestión y liderazgo se han ido sucediendo en las últimas décadas, creando una enorme variedad de soluciones que se han ido solapando unas sobre otras. Un gestor bien formado tiene en estos momentos conocimientos sobre enfoque sistémico, teoría de la excelencia, control total de calidad, teoría Z, reingeniería, benchmarking,…Con todo este bagaje disponible, lo crucial, para algunos autores, empieza a ser la capacidad de elegir el como se gestiona. Para Stephen Covey, gurú de la gestión del tiempo, en su libro ‘El 8º Hábito de la efectividad a la grandeza’ el trabajo más vital del líder es “definir las metas crucialmente importantes, tan claramente y traducirlas de forma tan sencilla que todos puedan entender el significado”.

Un toque de escepticismo

Se ha creado cierta mitología en la que las historias de éxito han ido ligadas a estrategias novedosas que han servido de ejemplo para los demás. Sin embargo, algunos expertos consideran que es el momento de someter toda novedad a un criterio riguroso, y de diferenciar si lo que ha sido bueno para otra Compañía puede ser bueno para la propia. Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton han escrito un libro con el expresivo título ‘El fin de la superstición en el management’ en el que previenen a los ejecutivos del peligro de copiar las estrategias que han dado buenos resultados en el pasado inmediato o que prometen éxito a corto plazo. Para estos expertos muchos axiomas que han calado como verdades indiscutibles, se escriben ahora entre signos de interrogación.

INTEGRACION FAMILIA Y TRABAJO

2009-01-28T15:26:00.000-02:00

Capacitación al ritmo de los instrumentos musicales

| La música y la danza sirven para desarrollar temas de trabajo en equipo y liderazgo. La propuesta se extiende a hijos de empleados.

BUDIN. Violín confeccionado utilizando un molde de flan, en el taller de luthería para hijos de empleados.

Para la mayoría de los argentinos, la palabra "luthier" evoca al grupo creador del mítico Johann Sebastian Mastropiero. Les Luthiers se caracteriza por hacer magistrales interpretaciones de, por ejemplo, latín –un "violín de lata" fabricado con una lata de dulce de batata–. Y eso es lo que designa la palabra francesa: un artesano de instrumentos musicales.

De esta forma, no sorprende que los talleres de luthería para niños que propone Jorge de la Vega Producciones consistan en que los chicos armen, por caso, un budín –violín confeccionado sobre la base de un molde de flan– y aprendan a ejecutarlo junto a una orquesta igualmente infantil y heterodoxa. Los apoyan músicos profesionales y los propios papás.

El taller de luthería para niños es una de las actividades que la productora propone para las compañías que quieran ofrecerles a sus empleados un family day diferente. La actividad, planeada para una tarde, es en realidad de música y danza. Los chicos reciben kits de instrumentos –los hay de percusión, de cuerda y de viento– para armar junto con sus padres y con ayuda de instructores.

Mediante un sistema de notación musical muy sencillo basado en colores y rayas más largas o más breves, padres e hijos aprenden a interpretar el instrumento que crearon y la actividad cierra con un pequeño concierto y con el baile de las coreografías que se enseñaron en el módulo de danza.

Como un violín
Jorge de la Vega –flauta solista de la Orquesta Estable del Teatro Colón– y su socia Paula Argüelles –coreógrafa y bailarina del cuerpo del mismo teatro– tienen también una propuesta corporativa sólo para adultos, basada en una comparación entre la orquesta sinfónica o el cuerpo de ballet y la vida cotidiana en las empresas.

"Lo que nos interesa es resaltar la importancia del trabajo mancomunado, mostrar cómo se puede y se debe llegar a un fin en común con la sumatoria de todos. Los adultos también arman sus instrumentos y luego tienen que dar un concierto, y si 'entran' un segundo después de cuando tienen que entrar, afectan lo que están haciendo todos los demás", explica De la Vega.

La actividad para adultos también se basa en el armado e interpretación de un instrumento y en el baile. La capacitación se estructura en cuatro instancias:

* Empieza con una charla informativa en la que se describe la "cocina" de la orquesta y del ballet, donde la gente plantea sus dudas acerca de "organismos que están muy idealizados".

* Se reflexiona sobre algo que es inherente a estas actividades artísticas, pero que tiene un paralelismo con el quehacer diario en la oficina. "Un músico puede pasarse un año preparando un concierto que en el escenario dura veinte minutos", comenta De la Vega. "Lo que tratamos de mostrar es que lo importante está en el camino, no en la llegada. Porque ellos tampoco trabajan solamente el día en que cierran un contrato".

* Luego se trabaja sobre la exacerbación del espíritu y la sensibilidad. "Es algo que siempre tiene que estar de por medio en la relación entre personas", reflexiona De la Vega.

* Finalmente, se trabaja sobre la capacidad de conducción y liderazgo, recurriendo a la figura del director de orquesta. "El artista no tiene margen de error, tiende a la perfección. Lo que se le demanda es la emoción para que pueda emocionar al público, y ése es el cometido del director de orquesta", compara De la Vega. "El director tiene que tener capacidad de sojuzgar y ésta no es una mala palabra: tiene mucho que ver con su capacidad, su sapiencia y su desenvoltura en la sociedad. También con el carisma, aunque dudo que éste sea un término muy usado en las empresas. Tiene que conocer a sus dirigidos para extraer lo mejor de sus capacidades personales. Y esto en las empresas también pasa, porque también allí hay más empleados que líderes", concluye.

Diseños para Lamborghini

2009-01-25T15:25:00.000-02:00

| Juan Maronese consiguió una pasantía en Italia mientras cursaba diseño industrial. Hoy es dueño de un estudio que hace trabajos para Fiat, Lamborghini y Alfa Romeo, entre otros clientes.

Por Cecilia de Castro |

Un millón de euros (más impuestos) es lo que vale un Lamborghini Reventón. Pero por más que tenga el dinero, difícil que consiga subirse a uno, ya que sólo hay cien rodando por el planeta.

El argentino Juan Maronese (30) intervino en el diseño del tablero, al que los periodistas especializados comparan con el de un avión.

Maronese es diseñador industrial y dueño de Aureacorp, un estudio con pie en los dos mundos: el Viejo y el Nuevo. En Italia atiende su socio, Giorgio Consolente (32). En Argentina, Maronese.

"Antes de terminar la carrera pude irme a Italia a hacer una pasantía de modelación tridimensional, que es una rama importante del diseño industrial", cuenta Maronese.

Hizo sus primeros pasos en una empresa proveedora de Fiat, donde conoció a Consolente. "Nos traían un boceto con una idea bidimensional y juntos la trabajábamos en forma tridimensional".

Con el tiempo "empecé a sugerir ideas. Incluso propuse un sujetapapeles para el interior de la camioneta Ducato". Les gustó tanto que lo patentaron a nombre de Fiat pero también incluyeron a Maronese, "algo que casi nadie consigue".

Consolente y Maronese decidieron entonces que era tiempo de independizarse. Fundaron Esiste, una empresa de modelación tridimensional. Fiat y Alfa Romeo fueron los clientes de los inicios. Con el tiempo sumaron a Peugeot Citroën, Lamborghini, Ducati y Audi.

"Cuando vimos que podíamos proponer ideas creativas decidimos abrir también Aureacorp, que es la compañía que trajimos a la Argentina a principios del año pasado". Maronese dice que siempre tuvo la idea de volver. "Por la familia y porque me gusta vivir acá. Además, hay excelentes diseñadores".

Con los contactos que tenía, que le permitían trabajar a distancia, y el socio en Italia, la combinación era perfecta para abrir la filial.

La mayoría de los trabajos que hicieron en 2008 fueron para clientes europeos. Entre ellos, el diseño del tablero del Reventón de Lamborghini.

Pero la idea es también desarrollar el mercado regional. "El año pasado empezamos a trabajar con Citroën Peugeot Argentina".

No sólo se especializan en autos. Participaron en el diseño de videoteléfonos para Telecom Italia a través de la empresa Femto.

También hicieron trabajos para New Holland, una de las fábricas de maquinaria agrícola más importantes.

Con la crisis económica y mundial en vista, "hay que replantear varias cosas. Estamos viendo cuáles son las reacciones de los clientes para responder de la manera más adecuada", explica Juan Maronese.

Una estructura chica y flexible es la gran ventaja que tienen los emprendedores. En Aureacorp Italia trabajan seis personas y en Argentina, siete.

Esa pequeña organización argentaliana generó ingresos por 1.400.000 pesos el año pasado.

La inversión inicial para arrancar en el país fue de cien mil pesos. Ese dinero sirvió para instalar una oficina en el microcentro y para comprar el Alias Surface Studio, "un software profesional para modelación de autos y objetos".

El programa les costó veinte mil dólares pero, según dice Maronese, es plata bien invertida.
"Somos el único estudio que lo tiene en la Argentina. Y es un valor agregado que nos diferencia porque si Peugeot hace una licitación, entre los requisitos, pide ese software".

Maronese es parte de un puñado de elegidos que puede jactarse de haber viajado en un Reventón, un verdadero lujo de edición extralimitada. "Cuando terminamos el diseño del tablero pude salir a dar una vuelta". Eso sí, "yo no manejaba. Fui de acompañante", aclara.

Los seis estilos del líder, según Goleman

2009-01-21T15:23:00.000-02:00

Los seis estilos del líder, según Goleman

Coercitivo
Exige cumplimiento inmediato y su frase preferida es "hacé lo que digo". Según Goleman, sirve para lidiar con empleados problemáticos pero crea un impacto negativo.

Orientativo
El preferido. Moviliza a las personas hacia una visión, confía en sí mismo y tiene empatía. "Vení conmigo" es su lema. Brilla como catalizador del cambio.

Afiliativo
Crea armonía y construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Para él, "las personas son lo primero".

Democrático
Construye consenso mediante la participación. Es una garantía para no perder el aporte de los empleados valiosos. Tiene un latiguillo: "¿Qué pensás vos?".

Ejemplar
Fija altos estándares de desempeño pero quiere que las cosas se hagan siempre a su manera. No genera buen clima. Solo apto para equipos muy motivados.

Formativo
O jefe papá. Fantástico para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo.

Creatividad

2008-10-07T10:41:00.000-03:00

La vida es juego

2008-10-04T11:37:00.000-03:00

La vida es juego

Javier Martínez Aldanondo

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria

“Puedes descubrir más de una persona en una hora de juego que en 1 año de conversación” Platón.

Vivimos en un mundo donde la atención es un recurso escasísimo frente la enorme cantidad de estímulos que recibimos cada minuto. Imaginen que se encuentran asistiendo a una reunión o a un curso cualquiera. ¿Cuánto tiempo transcurre hasta que se desconectan y se ponen a pensar en otra cosa? ¿Cuánto aguantan enchufados a lo que el expositor está explicando? Si lo analizan con detenimiento, se darán cuenta de que en escasos minutos, a menos que el ponente sea realmente extraordinario o el tema les apasione de verdad, la mente comienza a vagar y sus auténticos objetivos aparecen y toman el control: "Tengo que responder el mail a X, debo preparar la reunión de la tarde, mañana es el cumpleaños de mi hijo y todavía no he comprado el regalo, no he llamado a X para reservar cancha para el partido de tenis del domingo...". La vida, sobre todo en las ciudades grandes, no sólo es vertiginosa sino que sufre interferencias continuas; basta con que se fijen en las discusiones que se generan en una reunión donde no sólo la mayoría consulta continuamente sus blackberrys para revisar sus mails, sino resulta imposible que alguien pueda dedicar 2 minutos a exponer sus argumentos sin ser permanentemente interrumpido por otros participantes más preocupados de emitir su opinión que de escuchar y tener en cuenta al que habla. Estos 2 ejemplos ratifican esta realidad:

1. La mayoría de la gente acude al gimnasio con su celular...

2. Existe un programa en la Televisión española llamado 59 Segundos donde los integrantes del panel de periodistas que debaten disponen de 59 segundos para exponer su punto de vista antes de que el micrófono deje de funcionar.

Resulta casi imposible concentrarse con calma en una sola tarea, tener tiempo y tranquilidad para reflexionar. Menos mal que una de las pocas instancias en que esto todavía resulta factible es cuando jugamos.

La vida no es sueño, como decía Calderón de la Barca. La vida es juego. Desde que nacemos hasta que entramos al colegio, el juego se convierte en nuestra principal y casi única estrategia de aprendizaje, en la manera a través de la que vamos adquiriendo habilidades y competencias de alta complejidad y que serán esenciales a lo largo de toda nuestra vida como andar, hablar o leer. El shock nos sobreviene cuando llegamos por primera vez al colegio donde debíamos pasar interminables horas sentados en una silla mirando alternativamente a un profesor y a una pizarra, repitiendo en los exámenes lo que nos dijeron y viéndonos obligados a olvidarnos por completo de jugar mientras duraba la clase. Todos reconocíamos que resultaba imposible aguantarse las ganas de que llegase el recreo para salir a jugar con nuestros amigos. La contradicción vital proviene de un mundo que busca personas activas para innovar y emprender (o lo que es lo mismo, personas capaces de hacerse muchas y buenas preguntas) mientras que la educación rema en dirección opuesta y fomenta la pasividad y la obediencia. Ya como adultos, el juego sigue formando parte importantísima de muchas de las cosas que nos apasionan, como el deporte, e incluso puede desembocar en una peligrosa adicción (ludopatía).

Cualquiera que haya practicado algún deporte de manera medianamente rigurosa sabe que jugando se aprenden gran cantidad de habilidades que son imprescindibles en el ámbito laboral y personal pero que la educación formal deja sistemáticamente de lado. Tomemos como ejemplo el básquet:

Jugando al baloncesto es imposible no aprender a trabajar en equipo, a comunicarse, a tomar decisiones, a liderar, a resolver problemas, a improvisar, a superar la frustración (de una derrota o de una lesión), a respetar las reglas.... ¿En qué colegio o universidad se pueden aprender esas habilidades tan preciadas? Lo que ocurre es que todas estas habilidades no se pueden enseñar de forma directa, sino que se pueden aprender, que es muy diferente. Si una empresa quiere que sus miembros rindan al máximo, necesita entrenarlos continuamente igual que hace cada día un club de básquet con sus jugadores (que a fin de cuentas son sus vendedores). Siempre podría pensarse: ¿Para qué entrenan cada día si ya saben jugar? Obviamente para mejorar. Lo cierto es que cuando juegas a básquet, no lo haces porque quieras aprender a trabajar en equipo, sino por el placer que te produce el juego, la victoria, etc.; sin embargo para un responsable de entrenamiento se trata de un excelente medio a emplear si el objetivo es que aprendan esas competencias tan intangibles y críticas.

Para una empresa, lo que menos importa es desarrollar las habilidades propias del juego (quién encesta más, quién obtiene más rebotes o mejor porcentaje de tiros) sino las indirectas e invisibles para los participantes pero que son las que nos interesan. Por esa razón, el aprendizaje, el conocimiento y la innovación son siempre medios para lograr fines que le importan a una organización. Hay varios ex deportistas profesionales muy reconocidos en el ámbito del management y las habilidades directivas, no por sus logros como deportistas (como atletas o futbolistas) sino por las habilidades complementarias que desarrollaron. Existe un aspecto que sistemáticamente se olvida y que refleja muy bien la potencia del juego: Cuando estás jugando es cuando tú inconsciente, tu parte menos racional, aflora con fuerza y toma las riendas de tus acciones y es cuando te muestras como realmente eres. Es cuando despliegas todas tus habilidades en pos de alcanzar objetivos que te interesan de verdad y aprender se convierte en una herramienta muy útil para lograrlo.

El juego reúne algunas de las características más importantes para aprender:

Lo primero y principal es que apela a la motivación de las personas, y jamás debemos olvidar que sin querer aprender no hay gran cosa que se pueda hacer. Para querer aprender tienes que encontrar cosas que necesitas aprender y sin embargo no sabes, y eso ocurre solo cuando encuentras inadecuadas tus viejas ideas, tus creencias y tus conocimientos.

Lo segundo es que aprendes haciendo; nadie puede jugar por ti sino que es una experiencia personal e intransferible. A mucha gente le gusta por ejemplo jugar al fútbol pero no disfruta de la misma forma viendo un partido por televisión. No hay nada que se pueda comparar a la sensación de experimentar las cosas en primera persona.

Y lo tercero es que el error es parte consustancial del juego, y saber convivir y aprender de él resulta crítico. Sabemos que el error es el elemento más importante del aprendizaje siempre que seamos capaces de aprender de él para que no vuelva a ocurrir. Durante el juego, no sólo el error es permanente sino que la improvisación es continua, lo que va a ocurrir es impredecible y resulta difícil anticipar como vamos a reaccionar por tanto es necesario estar leyendo las señales del entorno para tomar las decisiones adecuadas.

Por si fuese poco, el juego es genuinamente innovador, es lúdico, promueve la creatividad, la comunicación espontánea y la explicitación de conocimiento tácito, es una dinámica generalmente positiva, eminentemente colaborativo y genera compromiso ya que todos participan, entrega amplios espacios de libertad, es democrático (nadie tiene privilegios sobre los demás) y lo mejor de todo, jugando podemos simular y anticipar la realidad antes de que ocurra.

"Dad al alumno algo que HACER y no algo que aprender, ya que el hacer tiene tal potencia que exige pensar y reflexionar" John Dewey, Thinking in Education, 1916.

"Tienes 5 minutos para construir un puente que sea suficientemente alto y ancho para que pase una mano, robusto como para soportar el peso de un objeto y estable para que no se caiga al empujarlo suavemente". Así comenzó el primer taller de LEGO© al que asistí tiempo atrás. Lo que ocurrió durante ese breve lapso de tiempo fue un fenómeno verdaderamente impactante. De repente, el hecho de tener un objetivo que cumplir provocó una revolución imparable porque exigía pasar a la acción y abandonar el cómodo rol de alumno que escucha y toma apuntes. Basta que el desafío que te plantean sea creíble, el objetivo a alcanzar te interese, sea abordable y pertinente para que hagas materialmente lo que sea necesario para conseguirlo. Nunca falla. El primer impacto drástico es que ese desafío te obliga a pensar profundamente, a hacer un esfuerzo descomunal de reflexión que no es para nada habitual en la mayoría de sesiones de formación. Como sucede con los coches, se produce una brutal aceleración de 0 a 100 en 2 segundos. ¿Qué puente hago? ¿Qué piezas tengo? ¿Por dónde empiezo? ¿Qué piezas encajan? Las preguntas se suceden como un torbellino incontrolable. El segundo impacto radica en construir, en materializar con las manos las posibles ideas teniendo en cuenta que en la mayor parte de los casos, son las manos las que trabajan autónomamente sin un plan preconcebido. Resulta muy complicado planificar y sin embargo resulta bastante natural dejarse guiar por lo que las manos van haciendo a su libre albedrío. Se trata de un ejemplo más de que el conocimiento es un intangible que radica no sólo en la cabeza sino también en las manos, en los pies, etc.. El tercer impacto, ya definitivo, consiste en verbalizar, en contar una historia que explique lo construido y trate de justificar porqué se ha hecho lo que se ha hecho de esa manera y no de otra, y qué posibles significados puede tener la obra de arte resultante.

En este taller se cumplían los 3 criterios esenciales para aprender: 1. Hacer (pensar y construir) 2. Cometer errores y 3. Contar historias (explicar lo que has hecho que es la mejor manera de aprender). Por si fuese poco, resultaba imposible no participar, no aprender, ya que todos teníamos que construir. Hoy en día, en los talleres Lego que impartimos para desarrollar determinadas habilidades directivas, no es importante quien es el que mejor construye sino que las piezas de Lego son solo un mero instrumento.

Haced la siguiente prueba: Dadle un problema que resolver a un ingeniero, un caso interesante a un abogado o un paciente complicado a un medico y veréis lo que ocurre: Inmediatamente se ponen en acción para superar el obstáculo y muchas veces no pueden parar hasta conseguirlo. El impulso de aprender es tan potente como el impulso sexual, es decir, se puede lograr que la gente quiera aprender, se les puede seducir. En un programa tradicional de formación, no estás acostumbrado a hacer grandes esfuerzos, no hace falta pensar demasiado. En el taller de repente nos vimos involucrados en desafíos que se nos planteaban y que estaban directamente relacionados con cada uno de nosotros. La reflexión profunda lleva al aprendizaje profundo. El segundo desafío que me plantearon fue construir a mi peor cliente en 10 minutos. Imaginaos la intensidad el proceso.

Hacer es divertido, por eso cuando juegas generalmente disfrutas pero hay un efecto secundario: Te pruebas a ti mismo que eres capaz (vences la duda de ¿Podré?) y logras pasar de la teoría a la práctica, a comprobarlo y demostrarte a ti mismo tu capacidad. En términos de aprendizaje, no importa mucho lo que pasa en el aula o en el curso, sino que importa lo qué aplicas después y los resultados que obtienes. No aprendes algo hasta que lo haces, hasta que lo aplicas y eso no ocurre ni en el aula ni en la pantalla sino en la cabeza y sobre todo si eres capaz de recordarlo meses y años después.

Dado que en las empresas, muchas de las tareas que se acometen son repetitivas y se realizan millones de veces, existen grandes oportunidades para sacar partido del conocimiento, eliminar errores y mejorar muchas ineficiencias, descoordinaciones y redundancias. Es decir, hay unanimidad en que Aprender mejor y más rápido que los demás se convierte en la principal ventaja competitiva. Si reconocemos que Aprender es una habilidad clave y el juego es una metodología inigualable para lograr el aprendizaje, ¿A qué estamos esperando para innovar e incorporar el juego como una de las metodologías fundamentales? ¿No será que debiésemos tomarnos el trabajo como un juego, con sus reglas, con sus resultados, con sus vencedores y vencidos?

Ahora bien, para no llevarnos a engaño, 2 alertas finales:

1. Que algo sea entretenido no quiere decir que ocurra aprendizaje, pero al mismo tiempo, si no es divertido, resulta difícil aprender.

2. Si el juego no se parece a lo que harás posteriormente en la vida real, es posible que te diviertas mucho pero no habrá transferencia y por tanto no servirá de gran cosa.

Que gane el mejor.

Las casualidades

2008-10-02T11:31:00.000-03:00

Las casualidades

José Enebral Fernández

Consultor y conferenciante de Káleidom ISB

Friedrich Nietzsche decía: "En un invento, lo esencial es la casualidad; lo malo es que pocas personas se topan con ella". En efecto, el progreso técnico y científico ha dado grandes pasos fruto de la casualidad. Más exactamente, de la feliz coincidencia de una casualidad y alguien que la identificara e intuyera aplicaciones valiosas. Así ocurrió en la aparición del telescopio, las vacunas, la penicilina, los rayos X, el velcro, el teflón, el horno de microondas, las cerillas, el celuloide y un sinfín de innovaciones.

Con este canto a la casualidad no invitaré, desde luego, a inhibir facultades y esfuerzos en espera de una combinación favorable de circunstancias...; pero sí me sumo a quienes predican una mayor atención a lo inesperado o imprevisto, mientras despliegan búsquedas, estudios, investigaciones. Diversos pensadores nos han advertido de que debemos aprovecharla mejor:

"En el campo de la observación, el azar sólo favorece a la mente preparada" (Louis Pasteur).
"La casualidad es uno de los nombres de la providencia" (Nicolas de Chamfort).
"Lo esencial en un invento es la casualidad; lo malo es que pocas personas se topan con ella"(Friedrich Nietzsche).
"La Providencia nos da la casualidad; para sus fines ha de moldearla el hombre" (Friedrich von Schiller).
"De todos los bienhechores, la casualidad es la que ha tenido más ingratos" (Barón de Stassart).

Al relacionarla con la innovación en las empresas hablamos de "serendipidad", que viene a ser la facultad de los individuos que, receptivos a la casualidad, hacen de la misma inferencias valiosas, deducciones que contribuyen a la ampliación de los campos del saber y a la innovación. Con este término (también decimos "serendipia"), nos referimos no sólo a la catálisis de la casualidad, sino asimismo a la intuición, la sagacidad, la perspicacia que conduce a aplicaciones valiosas.

En ocasiones resulta difícil distinguir los descubrimientos reconocidos como serendipitosos de los hallazgos e innovaciones de naturaleza puramente intuitiva: tal es el caso de las revelaciones mediante sueños (la estructura de la molécula del benceno, la máquina de coser de Howe...). Unas veces nos parece que la intuición aparece por casualidad, y otras que la casualidad dispara nuestra intuición...; de modo que no sorprende el vínculo que subrayan diferentes expertos, sin menoscabo de la complejidad del fenómeno intuitivo.

Recordemos un caso curioso. En verdad, la casualidad se materializa a veces de forma singularmente curiosa: por ejemplo, confundiendo, por su pronunciación, test y taste. Una confusión que también podría haberse dado en castellano, si uno tiene unos polvos delante y le dicen que los pruebe... Leslie Hough estaba, en 1976, clorando azúcar en busca de un insecticida eficaz. Tras unas determinadas proporciones en la mezcla de una solución de azúcar con cloruro de sulfurilo (altamente tóxico), Hough pidió a su ayudante, un estudiante en prácticas, que lo probara (test). El atrevido estudiante se llevó una muestra a la lengua (taste) y declaró que aquello era extremadamente dulce. Al parecer, Hough quedó horrorizado por el accidente y, poco después y en no menor medida, sorprendido por el resultado: un compuesto 600 veces más dulce que el azúcar. Ya en los años 90, tras numerosos ensayos para detectar posibles efectos dañinos, empezó a distribuirse como edulcorante sin calorías, bajo la marca Splenda.

Al parecer, algunos otros edulcorantes surgieron igualmente de la casualidad, contando siempre con alguien que confiara en las posibilidades de la sustancia correspondiente; así había ocurrido un siglo antes con la propia y más conocida sacarina, obtenida por Constantine Fahlberg. En definitiva, quería traerles este mensaje: analicemos las casualidades, por si llevaran escondida una aplicación valiosa.

Emprendizaje

2008-10-01T11:29:00.000-03:00

Se trata de una palabra que cada día más está apareciendo en las revistas y publicaciones..

Define un proceso que aúna la iniciativa de las personas y de las organizaciones a la hora de innovar.

posted by Manuel Ferrández

Amnesty

2008-09-05T11:31:00.000-03:00

Un mesa reloj digital

2008-08-27T11:25:00.000-03:00

Si no os ha quedado espacio para el reloj porque las paredes la ocupan sillas plegables, soportes para aspiradora y posters de atractivas señoritas en escuetos trajes de baño (que nunca deben faltar en un piso de soltero), a lo mejor esto os interesa.

Se trata de una mesa cuya superficie es, además, un reloj digital. Como se puede observar toda la hora ocupa el tablero, así podréis estar pendientes de la hora mientras cenáis o tenéis visita sin parecer un maleducado mirando la hora para que os dejen tranquilos. Incluso tiene temporizador.

[Mas:]

Ahora bien, seguro que muchos os preguntaréis qué pasa si se vierte un poco de sopa en la mesa o si cae un poco de nata cuando estéis experimentando algún “juego” con vuestra pareja sobre la mesa. Pues la verdad, nosotros tampoco lo sabemos… pero si alguien se la compra y quiere probar la mesa, por favor, que envíe foto de cuerpo entero a la redacción.

Fuente nopuedocreer.

Creando una cultura organizacional

2008-08-18T18:49:00.000-03:00

A principios de los años 90, United Parcel Service (UPS) estaba perdiendo muchos negocios a manos de sus competidores como Federal Express y Rotdway Package System. Por consiguiente, la empresa emprendió un ambicioso esfuerzo a largo plazo para cambiar su cultura y sus procedimientos de operaciones, con el propósito de centrarse en el servicio al cliente. Ahora la empresa tiene una cultura corporativa de ‘sí se puede’ que ofrece precios flexibles, información inmediata para la localización de paquetes y mayor cantidad de acciones en manos de sus empleados.

UPS ha cambiado su punto focal, de las entregas residenciales a las comerciales y ahora ofrece a sus clientes empresariales descuentos, horarios flexibles de recogida y entrega y planes de envíos diseñados especialmente para ellos. Ahora, todos los clientes pueden elegir entre entregas a uno, dos y tres días precios que compiten con los de Federal Express. La compañía también ha sufrido una enorme transformación en la forma de usar la tecnología de la información. Una infusión de 2 mil millones de dólares, realizada a principios de los años 90, así como los planes para otra inversión adicional de 3,2 mil millones de dólares han permitido a la empresa desarrollar un sistema de comunicación móvil que ofrece información actualizada sobre la situación de cada embarque. Los choferes de las entregas llevan tableros computarizados y computadoras en las camionetas a fin de proporcionar de inmediato información sobre la localización de algún paquete.

Los mandos medios han recibido mucha preparación para poder respaldar la mera cultura orientada hacia el cliente.

La importancia que UPS concede al servicio a los clientes ha dado frutos. Por ejemplo, Eastman Kodak Company había amenazado con retirar a UPS de su lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta de la empresa. Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado sugieren formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes pueden reducir los costos de envío y mejorar las entregas. UPS ha descubierto que satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio de un día conducía a recogidas más tempranas, procedimientos de clasificación nuevos, horarios de entrega más tempranos y flujos de trabajo más uniformes. La empresa se ha ahorrado dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio más expedito.

A semejanza de UPS, muchas otras compañías están cambiando su cultura con el fin de mejorar sus competitividad. El dar mayor atención al servicio al cliente, a la calidad y a la participación de los empleados solo son algunas de las características que explican estos esfuerzos por cambia r la cultura de la organización, para bien.

LAS FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento. Las culturas organizacionales que son fuertes, estratégicamente correctas y adaptables tienen repercusiones positivas para el desempeño económico de la organización a largo plazo.

IBM. Lou Gerstner enfrentaba la tarea de modificar la vieja cultura de IBM para que la compañía pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un entorno dinámico. La vieja estructura era contraria a correr riesgos, lenta en cambiar y arrogante. Había muy poca cooperación entre las diferentes divisiones. Gerstener se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados innovadores y a sus ideas, en reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar buenos resultados.

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e incluso, puede influir en sus esquemas para organizar y retener información. En UPS, por ejemplo, la cultura gira en torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la base de todas las actividades. La cultura también se refiere a los significados o las interpretaciones que se comparten y que, en gran medida están tácitos y son exclusivas de los miembros de un grupo o una organización y que les permiten enfocar sus actos.

Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.

: Apoyar la estrategia comercial de la organización. En UPS, la nueva cultura del servicio al cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y entregas de paquetes más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas que componen su clientela.

: Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos externos. Como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS instituyó a los mandos medios para que adapten una actitud de ‘sí se puede’ en relación con las empresas que son clientes, lo que condujo a colocar a representantes de los servicios en sus propias instalaciones.

: Tomar decisiones de personal. Los trabajadores que no quieran usar tecnología nueva o mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los clientes probablemente tengan problemas de empleo en UPS.

: Establecer criterios para el desempeño. Los mandos medios y otros empleados pueden ser evaluados en base a su capacidad para ajustarse a parámetros congruentes con la cultura. En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación al servicio al cliente.

: Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La cultura corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores encuentren juntos soluciones creativas para los problemas de los clientes.

: Elegir los estilos administrativos correctos. La cultura del servicio al cliente, combinada con la mayor disponibilidad de tecnología informática en UPS, seguramente aumentó las facultades delegadas (empowerment) en los trabajadores y prpopició un cambio de estilo administrativo que apoya la toma descentralizada de decisiones.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la organización porque integra diversos elementos para formar una serie congruente de creencias, valores, supuestos y comportamientos consecuentes. De hecho, algunos investigadores sostienen que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organización, la claridad de su misión, la importancia que conceda a la participación de los empleados en la toma de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta positiva ante el cambio organizacional sirven para pronosticar la eficacia de la organización.

No obstante, investigaciones recientes sugieren que existen otras dos posibilidades. La cultura de una organización podría ser un “mosaico de incongruencias” con un significado que solo se comparte en las ‘subculturas’, como los departamentos, las divisiones o incluso, los equipos de trabajo, en lugar de compartirse a lo largo y ancho de la organización. Por otra parte, podrían no existir significados en suposiciones compartidas; en estos casos, la cultura se referirá a la amalgama de lo que experimentan los elementos individuales de la organización.

COMO REVELAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Uno de los primeros modelos analizaba la cultura organizacional. En 3 niveles conocidos como artefactos (nivel 1) valores (nivel 2) y supuestos (nivel 3).

A fin de revelar una cultura, uno puede empezar por los artefactors los patrones analizables y visibles de comportamiento, la tecnología y el arte en el nivel 1. A continuación se busca más a fondo en los niveles 2 y 3 sucesivamente, para encontrar los valores y de los supuestos fundamentales así como los reflejos más sutiles, menos evidentes de la cultura. Para crear cultura, uno puede empezar en el nivel más profundo formulando los supuestos del nivel 3 que después pasan a ser los valores del nivel 2 y que en última instancia se reflejan en los artefactos, como el enunciado de la misión, del nivel 1.

HANNA ANDERSON. Esta empresa de Portland, Oregon (USA) vende ropa infantil por correo. Los valores de la corporación incluyen la “acción social” definida como “Buscaremos oportunidades concretas para que HANNA ANDERSON contribuya con la comunidad”. La Compañía instituyó un programa llamado “Hannadowns” (Ropa heredada). Los clientes recibían un crédito de 20% si devolvían a la empresa la ropa que ya le quedaba chica a sus niños. A continuación, HA lavaba la ropa y se la regalaba a familias necesitadas o a albergues de mujeres. Este programa ilustar un artefacto cultural que refleja los valores de la organización que serán las contribuciones a la comunidad y la gran calidad del producto. El programa HA transmite que la calidad de la ropa es tan buena que la compañía se la puede volver a comprar a sus clientes.

Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos y los símbolos interactúan en 4 procesos culturales.

: La manifestación. Los supuestos culturales se revelan en las percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de las organizaciones. En UPS, los supuestos relativos a la actitud de ‘sí se puede’ se transforman en la percepción de que el servicio al cliente tiene la mayor prioridad.

: La realización: Las percepciones, los conocimientos y las emociones se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir ritos, rituales, mitos y relatos. La gran prioridad que tiene el valor del servicio al cliente en UPS se refleja en casos como el giro dado con Kodak.

: El simbolismo: Los artefactos concretos adquieren un significado simbólico. Los representantes de servicios en los locales del cliente, que tratan de asegurar los mejores ratos para éstos, ahora simbolizan la manera en que UPS realiza sus actividades.

Modelo de los niveles de la cultura.

: La interpretación. El significado de los procesos de simbolismo está determinado por las personas que están dentro y fuera de la organización. Los ejecutivos de Kodak consideran que el representante en sus instalaciones es un símbolo de la “nueva” UPS.

Sin embargo, la mayoría de las veces vemos la cultura por medio de la observación de sus artefactos, que se ilustran en el nivel 1 de la figura 1. En este nivel, los componentes de la cultura de una organización incluyen el enunciado de la misión, los héroes y las heroínas, los mitos y los relatos, los rituales y las ceremonias, así como las disposiciones físicas, como se explica a continuación.

EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN

La cultura de una Compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la compañía.

BEN& JERRY’S ICECREAM. Es uno de los principales productores de helado de calidad extraordinaria de EEUU, creó su cultura corporativa entorno a la misión del bien y la responsabilidad social. A pesar del reto que significó conservar estos ideales dado un crecimiento extremadamente veloz, los fundadores de la Compañía Ben Cohen y Jerry Greenfield, se negaron a cambiar sus metas sociales. El estilo administrativo de la Compañía, que se concentra en las personas, la diversión y la meta de la igualdad económica, complementó su conciencia social que databa de los años 60. El nombramiento de un nuevo director ejecutivo, el primero que no era fundador de la Compañía, continuo con la tradición del activismo social. Robert Holland Jr. Aportó a su nuevo rol del líder tanto sus sólidas capacidades administrativas como un añejo compromiso para brindar estudios a jóvenes de minorías raciales.

El enunciado formal de la misión, como ilustra el credo de J&J que se presenta a continuación expresa las creencias básicas de la cultura, define el éxito para los empleados y establece los parámetros de los resultados. Los requisitos de la industria en la cual opera la organización así como su cultura nacional pueden ejercer influencia en las creencias que se expresan en el enunciado de la misión.

ALCOA. Paul O’ Nelly impuso cambios drásticos en Aluminiun Company of America (ALcoa) cuando asumió el cargo de director ejecutivo. Su meta era reducir la distancia entre las prácticas corrientes de Alcoa y la de los líderes del mercado. Cuando menos un 80% en 2 años. Pensaba que el cambio se debía operar dentro de la estructura de valores centrales de la Compañía relativos a la integridad, el respeto a los demás y la seguridad.

Los héroes y las heroínas. Los héroes y las heroínas transmiten la cultura porque personifican los valores de la empresa. El líder que es considerado héroe o heroína refuerza los valores básicos de la cultura de la organización. Estas figuras heroicas como actúan en calidad de modelos de roles y son símbolos y por consiguiente representantes de la organización ante el mundo exterior, preservan las cualidades especiales de la organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a los empleados y hacen que el éxito sea alcanzable y humano. Los mandos medios que crean héroes y heroínas fomentan una serie de valores en la empresa que pueden estabilizar la organización o acelerar el cambio.

SOUTHWEST AIRLINES. Herb Kelleher, director ejecutivo de SA, es un brillante ejecutivo aunque discreto, que a principios de los años 90, había colocado a SA en el 9no lugar de las líneas transportistas más gandes de EEUU. Kelleher conoce por nombre a muchos de los empleados de SA. A su vez, ellos lo llaman familiarmente “Tío Herb” o “Herbie”. En cirta ocasión se disfrazó de Klinger, el personaje de la serie “Mash” de TV y se presentó ante el personal de mantenimiento a las 2 de la mañana. Una vez, incluso recibió un golpe en la cabeza trabajando como manipulador de equipaje, en uno de sis muchos intentos por saber como se sentía se empleado de SA.

Los mitos y relatos. Los mitos son relatos de héroes y heroínas de la empresa que sirven para transmitir y afianzar la cultura. ¿Qué les sugiere el relato insistente del caso del espectacular ascenso del corrector de estilo que llegó a la Presidencia de una importante agencia de publicidad respecto a los valores de la compañía? ¿Le produce la misma impresión el caso del heredero de una fortuna familiar que es nombrado Presidente de una Compañía?. Evidentemente, los temas de estos relatos ofrecen pistas para conocer la cultura de la organización. Analice el siguiente caso, que refleja una cultura en la cual los empleados asumen la responsabilidad de satisfacer las necesidades de sus clientes.

STEW LEONARD’S. El Presidente de ST relata el siguiente caso: “Desenvuelvo uno de nuestros emparedados de atún y sal y sale rodando un paquetito de mayonesa. Pienso que el emparedado ya tiene bastante mayonesa asi que llamo a Bill Hollis, un Gerente de Ultramarinos y le digo que elimine la mayonesa extra, que es muy cara. Entonces, la semana siguiente abro un emparedado y la Hellman’s vuelve a aparecer. Vuelvo a llamar a Bill y me dice: Tienes que hablar con Mary Ekstrard, ella hace los emparedados. Llamo a Mary quien dice: Lo siento Stew, los clientes quieren más mayonesa así que sigo incluyendo más en el empaque. ¿Saben como reaccioné? ¡Bravo Mary!.

Los rituales y ceremonias. Los rituales, como sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de fin de año, y las ceremonias como lo serían las cenas de despedida o los premios para el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes los valores básicos de la organización. La celebración por los 25 años de servicios por ejemplo, refleja una Compañía que concede valor a la lealtad. Estos eventos, que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los méritos de los años de servicio en la empresa pueden explicar patrones nuevos de comportamiento o reforzar los ya existentes.

Los rituales o las ceremonias también pueden funcionar como ritos de iniciación, delineando el ingreso en el círculo interno de una organización o acelerando la transición al liderazgo. Por ejemplo, un desayuno o una cena “con un equipo nuevo” demarca el cambio de la composición del equipo anterior. Además de celebrar el tránsito a roles sociales nuevos, los ritos también pueden reforzar o disolver identidades sociales, renovar o remozar estructuras sociales, reducir los conflictos y fomentar los sentimientos comunes entre los miembros del grupo.

Las disposiciones físicas. La selección y la disposición de la oficina y los muebles, muchas veces revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus valores subyacentes. Compare la cultura de una empresa de inversionistas que sólo proporciona a sus corredores un escritorio y un teléfono con la cultura de un adversario que proporciona a sus corredores oficinas privadas. ¿En qué difieren las culturas de estos dos despachos de inversionistas? Muchas veces, las disposiciones físicas se pueden usar para sustentar los valores culturales. Por ejemplo una organización que acomoda los escritorios en un área común o que proporciona muchas salas de juntas puede fomentar el trabajo en equipo. El correo electrónico y las video conferencias representan otro medio para fomentar la comunicación y el trabajo en equipo entre trabajadores situados en puntos distantes.

Contagiar creatividad

2008-08-14T18:47:00.000-03:00

Contagiar creatividad

Este reconocido consultor, especialista en creatividad, explica los fundamentos de una sólida cultura organizacional.

Eduardo Kastika. En "Los 9 mundos de la creatividad en management". Ed. Macchi. 1999

La visión de una empresa es una imagen compartida de lo que queremos que la empresa sea o llegue a ser, típicamente expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras personas, cuya aprobación puede afectar al destino del negocio. Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importa, es lo que debería responder un buen enunciado de la Visión de la empresa.
Generalmente, vemos cantidad de enunciados de visiones en empresas de escala internacional, incluso visiones de cada una de las unidades de la empresa y hasta de distintas áreas.

1. Nuestra actitud con respecto al futuro

La actitud de un empresario con respecto al futuro determina muy fuertemente los resultados de su empresa.

¿Qué quiere decir “actitud con respecto al futuro”? Es la forma en que el empresario entiende, percibe, imagina, desea el futuro. Es la posición que asume el empresario con respecto al futuro.
Sintetizaremos estas tres actitudes en las tres más frecuentes:

Confección de Pronósticos Acertados.

Armado de escenarios posibles.

Creación del futuro deseado.

1,1. Confección de pronósticos acertados

Se basa en pronosticar qué es lo que va suceder. Es la típica actitud basada en la experiencia del pasado para proyectar el futuro.
La actitud predictiva es la que se utiliza, por ejemplo en la mayoría de los departamentos de ventas de las organizaciones para presupuestar las ventas del próximo año.
Es una actitud predictiva porque toma los datos del pasado y los “extrapola” al futuro. Si en los últimos años ha subido el nivel de facturación, por ejemplo, un 20 % anual se calculará, entonces, un 20 % más de las ventas de cada mes del próximo año y ese será el objetivo mensual a conseguir.
Cuando el empresario se pregunta “¿cómo anduvimos en marzo?”, y está esperando saber si vendimos “más que en febrero”, o vendimos “más que en marzo del año pasado”, está sentando las bases para una actitud netamente predictiva. Con optimismo dirá: “e n abril no podemos bajar los $ xxx”. O con pesimismo expresará “tratemos de no bajar los xxx en abril”.
Este modo de razonamiento es necesario y muy útil para la rutina cotidiana de la empresa. De hecho, los aumentos en la productividad, los incrementos en las ventas, los ratios de generación de nuevos productos, los índices de crecimiento, etc., deben ser motorizados teniendo muy presente la evolución de la tendencia correspondiente.
El problema es cuando las principales decisiones de la empresa se toman con este tipo de actitud.
Puede pronosticarse el nivel de facturación de una línea de producción que existe en el la compañía desde hace varios años, pueden pronosticarse reducciones de costos en función de tendencias evidentes en el avance tecnológico, puede realizarse -a nivel táctico- un presupuesto comercial tomando como base una extrapolación de los niveles de venta actual, es un error gravísimo entender el futuro de la empresa como “el pasado con algunas modificaciones”.
En la esencia de esta postura está la visión de un contexto que se desenvuelve de una manera determinada y una empresa que tiene que empujar y “hacer bien los deberes” para poder seguir la evolución del contexto. Y el problema de esta Visión es que supone que “los deberes son siempre los mismos” o, por lo menos parecidos.
Una consecuencia natural de la actitud predictiva es la lectura que se realizan de los éxitos y los fracasos una vez producidos.

Ejemplo: en reunión con cuatro gerentes regionales de una importante empresa de productos masivos, trabajamos durante toda la mañana para determinar algunos planes de acción que los lleven a producir cambios concretos en sus locales de ventas.

En un momento, surgió el tema de la planificación anual. Era agosto. En septiembre del año anterior habían presupuestado niveles de venta que ese año no habían podido cumplir en ninguna de las regiones. Con cierta lógica, esto “liberaba” a cada uno de los gerentes de una responsabilidad puntual en su desempeño.
Como los niveles de venta no pudieron cumplirse en ninguna de las regiones, quedaba claro que no fue un “error de gestión” de cada uno de ellos, sino que el problema se produjo “a nivel contexto”: ¿cómo “adivinar” semejante aumento de las tasas de desocupación?, ¿cómo adivinar la crisis financiera en México, que afectó en forma de cascada a los mercados argentinos?
Bueno, estas situaciones se viven permanentemente en las empresas: los gerentes hacen presupuestos, los presupuestos se aceptan o no, se cumplen o no, se respetan o no, pero las expectativas se generan y se comienzan a caminar.
La guerra “Presupuesto vs. Real” comienza cundo lo primero es mayor a lo segundo. Comienzan las excusas, comienzan los pases de factura” de un sector a otro, sigue la interpretación de las variables socio-económico-políticas, los que apostaron fuerte y perdieron deben irse, los que ganaron son premiados, y así hasta el próximo año.
Cuando uno participa de una empresa real, con una estructura real y con la necesidad real de producir resultados, se da cuenta que es muy difícil salir de esta trampa del presupuesto.
Los más hábiles, podrán evitar consecuencias desastrosas –para ellos mismos- si aprenden a demostrar que “la diferencia” no tuvo que ver con variables que ellos controlaban. También se puede admitir errores, cuando son producto de algún hecho económico incuestionable (alguna crisis a nivel mundial, un cambio generalizado en el orden nacional, etc.).
Pero pocos admitirán que si lo presupuestado no coincidió con lo real, es porque, en realidad, los números presupuestados habían sido una mezcla: intuición + presión de los superiores + optimismo / pesimismo + voluntarismo + suposiciones acerca de cómo será el futuro con respecto al pasado.
En realidad, que se haya llegado –o no- a los niveles presupuestados no es lo que más interesa. Lo que más interesa es qué pasa si se pudiesen haber alcanzado otros niveles completamente diferentes de crecimiento y evolución de la empresa, pero no se alcanzaron porque ni siquiera se imaginaron, ni se propusieron como deseables a la hora de “pensar en el futuro”.
Y en las tres palabras que describen esta actitud (Confección, Pronósticos y Acertados) puede rastrearse la esencia de lo que implica en términos del modo de entender y encarar el futuro.

Confeccionar: implica una acción paso a paso, un trabajo no necesariamente creativo, sino más bien lógico, estructurado y –sobre todo- objetivo (en realidad pretendidamente objetivo).

Pronósticos: basados en la extrapolación de información del pasado, suponiendo que el futuro será una repetición del presente, pero con “retoques” provocados con distintas circunstancias del contexto que se pueden prever (“pre-ver”: ver con anterioridad).

Acertados: supone que el futuro necesariamente va a “ser de una manera determinada” , y obtendrá mejores resultados quien pueda “adivinar” (o “embocar”) más adecuadamente cómo será éste; acertar qué es lo que “va a suceder.”

1,2. Armado de escenarios posibles

Hace unos pocos años un grupo de gerentes de una conocida empresa de bebidas gaseosas en la Argentina se reunió durante dos días completos, con el objetivo de delinear la estrategia de la compañía de los próximos años.
Habíamos trabajado durante un par de meses con cada uno de los gerentes, preparándonos para que el primer mediodía de la reunión realizaran presentaciones de sus áreas, comunicando al resto de los gerentes sus planes y proyectos para los próximos años y, sobre todo, cuál pensaban que iba a ser la situación de su área en el año 2001.
El primer gerente en exponer sus ideas comenzó su disertación con un dibujo de un mago proyectado en la pared. Y sus primeras palabras fueron: “este es Mandrake el Mago”. Y yo lo presento como una forma de contestar a la pregunta referida a cómo será mi área en el año 2001. En realidad, yo no soy Mandrake para saber qué puede pasar en el futuro”.
Observó a su auditorio con ojos cómplices, esperando la aprobación de su ironía por parte del resto de los gerentes. Pero nadie sonrió Es más, sólo recibió frías miradas. Es que el resto de gerentes ya había comenzado a entender, desde hacía algunos años, que comparar la reflexión sobre el futuro con “tener la bola de cristal” es un disparate.
El Armado de Escenarios Posibles tiene que ver con comprender que el futuro es algo sobre lo cual se necesita reflexión, algo sobre lo cual se necesita pensar. Pero no un pensamiento del tipo “adivinatorio” para “dar en el clavo” con qué es lo que realmente pasará.
Se trata más bien de un pensamiento “indagatorio”, “especulativo” (en el buen sentido de la palabra), de planteamiento de hipótesis acerca de cuales son los posibles escenarios ante los que la empresa puede necesitar desarrollar acciones en el futuro.
El armado de escenarios implica pensar en realidades complejas (formadas por múltiples variables y sus relaciones) que –alternativamente- pueden llegar a ocurrir.
Hay una gran cantidad de técnicas referidas al armado de escenarios futuros, algunas de ellas sumamente elaboradas y, con la ayuda de ordenadores altamente sofisticadas en la extrapolación de tendencias, combinación de causas y efectos, aplicación de matices de impacto, etcétera.
Así como la Confección de Pronósticos Acertados es útil para las empresas que necesitan “tomar el toro por las astas” en cuanto a la presupuestación de acciones y seguimientos futuros, el Armado de Escenarios Posibles es muy útil para ejercitar la actitud de what if...? (¿que pasaría si...?) en gerentes y mandos medios en general.
El solo ejercicio de armado de escenarios tiene beneficios increíblemente satisfactorios para las empresas con independencia de que los escenarios luego se cumplan o no tal cual fueron imaginados.
Porque con la reflexión acerca de lo que podría llegar a pasar en el futuro, el trabajo de armado de escenarios implica el delineamiento de planes de acción alternativos para cada nivel de escenario.
Por otro lado, imaginar Escenarios Posibles, y atribuirles probabilidad de ocurrencia a cada uno, permite que en la organización se desarrolle un ambiente de conversación estratégica sumamente beneficioso.
Y si a esto le sumamos la reflexión estratégica de los niveles de impacto que cada escenario puede llegar a tener en la empresa y cómo estos implican amenazas y oportunidades, los beneficios son mucho mayores.
Un caso real muy significativo nos ocurrió hace algunos años, cuando en vísperas de elecciones presidenciales, trabajamos con el team gerencial de un banco de nivel internacional.
Se delinearon tres Escenarios Futuros Posibles (uno “optimista”, uno “normal” y otro “pesimista”) de acuerdo con las distintas probabilidades de ocurrencia de cada una de las alternativas que se habían evaluado como posibles.
Se generaron planes de acción posibles para cada escenario y se trabajó durante una semana en la comprensión de cada uno de ellos. Para una compenetración profunda en cada variable de los escenarios, se contrataron especialistas en economía, finanzas, política, cultura, tecnología y medio ambiente para que se desarrollen sus ideas acerca de cuales serían los escenarios más significativos.
La elaboración de los escenarios fue sumamente enriquecedora, teniendo en cuenta no sólo la discusión sobre las variables y sus probabilidades de ocurrencia, sino también los límites que los gerentes decidían establecer en cuanto a cuales eran los escenarios posibles, los menos posibles, y los realmente utópicos, que serían los que iban a dejar de lado en el análisis.
Cuando un team gerencial no solamente genera alternativas en cuanto a qué es lo que podría llegar a pasar, sino que acota posibilidades y toma una posición con respecto a cuáles son los escenarios que se dejarán de lado y cuáles los que no, está concentrando esfuerzos. Y esto es lo que más vale en el diseño de Escenarios Futuros, la síntesis a la que se llegan en conjunto.
De nada sirven cientos de escenarios esbozados que queden archivados en un cajón para que luego -ante los hechos concretos- se haya acertado en uno de esos cien escenarios que inevitablemente quedó archivado, pero nadie hizo nada al respecto.
En el ejercicio de Armado de Escenarios Posibles se avanza en cuanto a la selección necesariamente subjetiva de qué es lo que puede llegar a pasar. Y aquí hay una diferencia sustancial con respecto a la Confección de Pronósticos Acertados.
Cuando armamos Escenarios Posibles sabemos que nada será totalmente objetivo, que el futuro no tiene necesariamente un solo modo de desplegarse, y que los escenarios nos preparan para distintas posibilidades de despliegue del futuro.
En el ejemplo que estamos desarrollando (del team gerencial del banco), los acontecimientos posteriores no fueron necesariamente iguales a ninguno de los tres escenarios planteados. Es decir, aunque el grupo no “adivinó” qué es lo que iba a pasar, el trabajo realizado permitió trabajar sobre distintos hechos que podían llegar a suceder y, aunque combinados de otro modo, sucedieron.
Graficamos a continuación la actitud de diseño, armado de escenario y especulación sobre el futuro, notando lo que la diferencia y lo que no la diferencia de la actitud anterior de Confección de Pronósticos Acertados.
Lo que difiere es la aparición de más de un escenario, lo que no varía es que tanto el Armado de Escenarios Posibles como la Confección de Pronósticos Acertados ven al futuro con ojos nutridos por la experiencia presente y por lo sucedido en el pasado. En realidad, las dos actitudes trabajan sobre un futuro que se considera “posible” con nuestra actual comprensión que, por ser actual, no tiene en cuenta el efecto sorpresivo que produciría una nueva manera de ver las cosas.
Los tres términos adoptados para denominar la actitud de Armado de Escenarios Posibles, nos sirven como síntesis de su significado:

Armar: actitud mucho más enfocada al “diseño” que confeccionar. No sólo implica una acción paso a paso, sino que involucra distintos tipos de pensamiento que permitan bosquejar lo que “puede llegar a suceder”.

Escenarios: sugiere un futuro formado por más de una variable, todas interrelacionadas, con lo cual el análisis de una sola de ellas no es suficiente para entender qué es lo que puede llegar a pasar.

Posibles: trabaja con más de un escenario, ya que dentro de su concepción de futuro existe más de una posibilidad. En ocasiones, se trabaja con “probabilidades de ocurrencia” de los diferentes escenarios posibles.

1,3. Creación del futuro deseado

La tercera actitud con respecto al futuro es cualitativamente diferente de las dos anteriores. Llamada también “anticipación” o “prospectiva”, cuando nos referimos a la Creación de un Futuro Deseado, estamos significando a una actitud que no parte del presente para predecir, pronosticar o armar un escenario futuro, sino que parte de la configuración de un futuro deseable para, desde allí, reflexionar sobre el presente, “re-significar” lo que en él sucede y, por último orientar nuestro desenvolvimiento hacia el futuro que habíamos imaginado como deseable.
Vamos por partes.
Esta actitud supone un trabajo sistemático sobre un escenario futuro deseado. Lo importante es que la atención –en primer lugar- no se centra en “tratar de diseñar qué es lo que va a suceder”, sino intentar tener lo más claro posibles qué es lo que nosotros queremos que suceda.
Esta intención se basa en imágenes. Es nuestra imaginación que se aloja en el tiempo que todavía no es. Es una construcción imaginativa que nos atrae, que nos motiva, que nos invita a ser alcanzada. Construcción que nace a partir de nuestras emociones, aspiraciones, sensaciones, intuiciones.
Una vez que este Futuro Deseado es bosquejado, se trata de explicitarlo, hacerlo creíble, imaginar el comportamiento de las distintas variables que intervienen en dicho escenario.
A diferencia de las actitudes anteriores, cuando hablamos de crear un Futuro Deseado, no nos referimos a adivinar algo que será verdadero o falso. Lo que nos interesa es que el Futuro Deseado sea una visión lo suficientemente funcional y motivante como para poder atraernos y guiar nuestra forma de pensar y diseñar negocios a partir de dicha visión.
En la Creación de un Futuro Deseado se ponen en juego de un modo integral los componentes más trascendentes del Proceso Creativo, ya que necesitamos:

- Imaginación: para imaginarnos un Futuro Deseado.

- Descubrimiento: para poner luz sobre las distintas relaciones e interacciones sobre las cuales se desarrollará el Escenario Futuro deseado.

- Creatividad: para producir alternativas e ideas de cómo alcanzar dicho Futuro Deseado.

- Innovación: para hacer que dichas ideas y alternativas se conviertan en acciones transformadoras concretas en el mercado.

No es fácil desarrollar ese tipo de actitud en las organizaciones. Sobre todo en aquellas que no son líderes en el mercado.
Es difícil que no se desemboque en el tradicional “veamos que va a pasar y tratemos de adaptarnos”.
También es difícil que se entienda la idea de “Futuro Deseado”. “En plan de desear- piensan muchos-, puedo delirar imaginando utopías irrealizables y con sólo desearlas no quiere decir que se cumplan”.
Así piensan quienes no han entendido la diferencia que hay entre un “presente que nos empuja” y un “proyecto que nos seduce”.
La conversación estratégica en las organizaciones debería dejar de girar sólo alrededor de “comprender la realidad para no quedarnos afuera” y pasar a ser un trabajo sistemático de “imaginar un futuro a construir, para establecer los límites nosotros”.
Si este trabajo sistemático se hace de modo creativo, inteligente y participativo, seguramente los Futuros Deseados a alcanzar no serán “utopías realizables”. Serán, sí, proyectos desafiantes cuyos resultados hoy no se ven perfectamente claros, pero sí se comienzan a imaginar, a delinear, a descubrir (“des-cubrir”), a entrever (“entre-ver”: nótese la diferencia con “pre-ver”) en un conjunto de variables reales e imaginadas.
Por eso, la actitud de Crear el Futuro deseado es netamente estratégica, en tanto no requiere la precisión y exactitud de un pronóstico necesario para el trabajo operativo cotidiano, ni la especulación propia de las decisiones tácticas que necesitan asumir probabilidades de ocurrencia en función de un contexto en el que intentan manejarse.
Gráficamente la Creación de un Futuro Deseado se desarrolla en un eje de tiempo en el que lo primero es bosquejar una imagen a alcanzar, y a partir de allí se trabaja sobre el presente, generando alternativas para luego ir llevándolas a la práctica.

La intención es una adhesión imaginativa a un fin, seguida de una tensión consciente de realizarlo. La palabra “intención” es similar a “propósito” o “designio”, todas hablan de la determinación de una voluntad en orden de un fin.

Crear: muchísimo más que confeccionar o armar, implica imaginar, construir, descubrir y “hacer que se cree. Es el sentido amplio del proceso que va desde imaginar un futuro hasta hacer lo posible como para que se realice.

Futuro: no sólo nos referimos a un escenario, sino a una dimensión anticipatoria donde “elegimos” una configuración deseada.

Deseado: cualitativamente diferente a la noción de probabilidad, nosotros hacemos que el Futuro deseado se transforme en posible y real, pero su característica principal –para nosotros- es que nuestra intención está allí puesta.

Intención entrepreneur

El gobierno norteamericano estima que 770.000 nuevos negocios se forman anualmente en los Estados Unidos. Pero una nueva encuesta conducida por el Wells Fargo Bank y la Nacional Federation of Independent Business (NFIB) encontró que más de 3,5 millones de Empresas fueron lanzadas en 1995 en los Estados Unidos por alrededor de 5 millones de personas.
Es que mientras el Department of Labor sólo ha contemplado a las empresas que se crean con personal full-time, la encuesta de Wells Fargo/NFIB incluye también empresas y negocios unipersonales, con personal contratado y empleados part time.Desde otro punto de vista, una nota de la revista Entrepreneur, de octubre de 1996, revela los datos de un informe de Dun & Bradstreet Corp, en el que se muestra que, en los primeros meses de 1996, los nuevos negocios registrados en la base de datos de la consultora totalizan 84. 952.
La nota, más centrada en la comparación entre 1995 y 1996 muestra interesantes estadísticas acerca de las modificaciones en el número de negocios lanzados en los diferentes estados de los Estados Unidos. Dakota del sur encabeza la lista con una variación de +30,6 %, mientras que Hawái muestra un decrecimiento del 23,9 % en el número de star ups, California, con casi 12 mil emprendimientos encabeza la lista en cuanto a número de negocios iniciados.
Las cifras difieren en cada uno de los análisis. Diferencias que no son demasiado relevantes, si tenemos en cuenta el enfoque de cada uno de los estudios.Tampoco a nosotros nos interesa, aquí, considerar números exactos de emprendimientos.
Si, en cambio, nos interesan dos cosas. En primer lugar, nos interesan estas cifras, porque muestran cómo una sociedad sigue atentamente lo que está sucediendo en cuanto al denominado “fenómeno entrepreneur”, es decir, el lanzamiento de negocios, produciendo distintas publicaciones para los distintos segmentos.
Así, quizás en la categoría de los negocios más pequeños, puede encontrarse una publicación como Small business opportunities Money-making ideas for entrepreneurs, dedicada a ofrecer todo tipo de recomendaciones a pequeños emprendedores que quieren comenzar su nuevo negocio.
En un nivel un tanto más avanzado encontramos a la publicación Entrepreneur para negocios de mayor envergadura; y luego, la conocida publicación Succes: The Magazine for today’s Entrepreneurial Mind, enfocada específicamente a las historias de éxito en los negocios. Con un fuerte enfoque en oportunidades a partir de negocios franquiciados y, en los últimos tiempos, en negocios que surgen a partir de Internet.
Ya en un nivel superior, la revista Inc. Se enfoca específicamente a negocios en crecimiento. Enfocada a la “pequeña y mediana empresa” que está creciendo, Inc. Busca un posicionamiento similar a Fortune, pero en empresas de mejor envergadura en cuanto a si facturación. Así como existen las Fortune 500, también existen las Inc. 500
Es que la “idea del sueño americano”, de dos jóvenes que comienzan desde cero con su negocio en el garaje de su casa, es una idea fuertemente arraigada en la cultura misma de la sociedad norteamericana pero a la vez es una idea que identifica una forma de crecimiento.
La existencia de las cifras desarrolladas en los primeros párrafos nos interesa, en segundo lugar, porque se refieren a “miles” de emprendimientos. Aunque varíen sensiblemente en cada uno de los análisis, nos sirven a modo de estímulo para reflexionar acerca de qué es lo que significa el emprendimiento de –digamos- mil negocios.
Ya desde el vamos, mil emprendimientos en la práctica concreta de la dinámica cotidiana de los negocios implican una enorme cantidad de líneas de desarrollo.
Mil iniciativas son mil ideas que se ponen en marcha, Mil necesidades (actuales y potenciales) de proveedores de servicios, Mil oficinas (o plantas o “galpones” u oficinas virtuales). Mil nuevas marcas. Mil posibilidades de hacer estudios de mercado. Mil redes de servicios que se comenzarán a desplegar (con clientes, proveedores, empleado), Mil planes de negocio. Mil cuentas en los bancos
Esta dinámica de negocios, empresarios y organizaciones que se forman, vinculan, relacionan y negocian es la que se vive en un ambiente donde la Intención Creativa mueve la Pasión Entrepreneur. Empresarios y empresas que buscan coincidencias, imaginan proyectos, se capacitan. En síntesis, empresarios y empresas que “co-evolucionan” creativamente.
Complementar “el mundo de las empresas” con el de “los negocios” o el de “los emprendimientos” resulta siempre refrescante, ya que esto nos acerca mucho más a los seres humanos que dirigen esas empresas, que las crean, que las gerencian, que arman sus áreas, que las hacen exitosas.
Entramos en el mundo de la Intención Creativa enfocada a los negocios. No sólo “Intención Creativa”. También “Enfocada a los Negocios”.
La dimensión de “los negocios” nos hace sumergir en una dimensión de la Creatividad diferente de la del desarrollo creativo individual o el organizacional. Creatividad para encarar negocios, para emprender negocios.
Aparecen una serie de riesgos distintos, reglas de juego diferentes: las reglas del mercado, de la “híper-competitividad” , de los números, los pesos, las asociaciones, las franquicias, las licencias, el lucro, el capital, los costos, los beneficios.
Surgen también, necesidad de habilidades y capacidades complementarias diferentes: comenzamos a pensar en la Creatividad Aplicada a Resultados concretos, la innovación en toda su dimensión. El liderazgo, el Emprendimiento, la Anticipación, la Negociación, la Competitividad, el Pensamiento Estratégico.
Uno imagina la idea del “bárbaro” o el “profeta” que, en la visión de Lawrence Miller, son tan gráficos. El autor se refiere a este tipo de cultura empresarial de la compañía que nace. La cultura del riesgo, de las ganas de las ansiedades, de los deseos, de la pasión emprendedora de nuevos negocios. Cultura que luego suele irse desgastando desluciéndose, adelgazando en pasión y engordando en organización, normas, reglas y rutinas no siempre tan útiles como parecen.
La organización formal del organigrama que todos conocemos está muy bien si no se transforma en un conjunto de limitaciones que encorsetan a la empresa. La empresa grande está bien, si no pierde el “alma” de empresa chica, si sus ejecutivos no pierden la capacidad de innovar, de transformar, de pensar de manera estratégica independientemente del nivel en el que están. En síntesis, si no pierde la intención Creativa orientada a los negocios.
Si el organigrama sirve sólo como un “campo de batalla” en el cual “negociamos” posiciones y “cuadraditos”, algo de nuestra capacidad para negociar se estará se estará “sub-utilizando”. Si el organigrama sirve solo como el “recorrido” de una intención motorizada sólo por las ansias de “trepar” escalones, algo de nuestra Creatividad se está deteriorando.
Es que cuando por unos momentos dejamos de pensar estrictamente en las empresas y las organizaciones, y nos dedicamos –también- a reflexionar sobre los negocios y quienes los emprenden, nos encontramos con temáticas de sumo interés estratégico y no sólo operativo y cotidiano.
Cuando por unos minutos observamos a aquel gerente cuyo día está dedicado casi exclusivamente a hacer “marketing interno” dentro de su organización, vendiendo su propio proyecto en lugar de pensar en el proyecto global de la organización, advertimos que hay algo que no está funcionando.
Nuestras capacidades para comunicarnos, y para crear e innovar –como cualquier otra capacidad- se enriquecen en función de cuál sea el proyecto al que apuntan, de cuál sea la intención que existe detrás del desarrollo de dichas capacidades.

3. Proyectos y recursos

Manejar una empresa, gerenciar un área o emprender un nuevo negocio, son desafíos de diferentes características en tanto se plantean en un entorno formado por unidades definidas y con límites claros, o en un entorno complejo y dinámico donde estos límites y definiciones son difíciles de asir.
Veamos tres ejemplos reales representativos:

Ejemplo 1: el empresario del “rubro textil”
Un empresario que ha armado una compañía de casi 200 personas, dedicada al rubro textil (específicamente producción y comercialización tela para camisería y algunos productos terminados), con cierto éxito en el mercado, y que ha sabido expandirse más allá de las fronteras del país exportando al Mercosur y a algunos países del resto del mundo.
El empresario ha llegado hasta un punto que él considera “una meseta”. Exportar mayor cantidad de producción le resulta dificultoso, el mercado interno ya lo ha desarrollado suficientemente y percibe que “el textil es un sector poco dinámico”, donde “el precio es casi el único factor que juega” y, por lo tanto, “no ve demasiadas perspectivas” para los próximos años. No se hace problema por la supervivencia de la empresa, ya que no tiene problemas de venta ni de calidad. Pero le preocupa no ver perspectivas reales de aumentos significativos de facturación o rentabilidad.
Tiene varios proyectos en carpeta para hacer cosas diferentes pero le resulta imposible implementarlos, no tiene tiempo suficiente y en su compañía no hay nadie verdaderamente capacitado como para llevar adelante estos “otros proyectos” que podrían hacer que la empresa despegue de la meseta en que se encuentra.

Ejemplo 2: El gerente de ventas de la empresa de “producción de perfumería”
Ha llegado a gerente luego de 23 años en la misma empresa. Empezó como cadete e hizo carrera en la compañía, Se reconoce a sí mismo como un “vendedor nato”.
La empresa vende sus productos a perfumería y comercios mayoristas. Tiene una marca propia no muy conocida, pero bastante bien posicionada en algunos segmentos del mercado.
La concentración de los canales de distribución está haciendo que las perfumerías tradicionales dejen de existir tal cual eran hace algunos años. Entran en el mercado nuevos clientes/competidores de gran envergadura que compran volúmenes importantes e imponen condiciones-
Además, el mercado se está llenando de competidores internacionales con líneas de productos de altísimas calidad e imagen, y un precio no demasiado alto. Estas empresas renuevan sus líneas de productos anualmente y casi no dejan espacio para lanzamientos de artículos de otras organizaciones de menor importancia.
Si bien la empresa pudo mantener sus niveles de facturación en los últimos años, los de rentabilidad están bajando, y no se sabe cuánto tiempo más van a poder seguir vendiendo lo que hasta ahora.

Ejemplo 3: de arquitectas a empresarias.
Dos arquitectas tienen como hobby organizar servicios de catering para amigos y conocidos de su entorno social.
Si bien no lo plantean como un negocio en sí mismo, han logrado idear un servicio de excelentísima calidad. Como suelen tener mucho éxito encada ocasión que preparan un evento, cada vez son más los amigos (y amigos de amigos) que las contratan para que brinden sus servicios de catering.
Cobran un precio alto, ya que no tienen estructura como para bajar sus costos operativos y a pesar de ello las siguen llamando y contratando.
El dilema de las arquitectas es cómo transformar su hobby en un verdadero negocio. Si bien tienen muchas ganas de convertirse en empresarias, no les gustaría dejar totalmente de lado su profesión.
Además las dos tienen maridos e hijos, y no quieren dejar de lado el cuidado de sus familias.
Si bien los tres ejemplos son diferentes, todos ellos tienen un denominador común y evidencian una problemática común: en los tres casos se trata de personas que han llegado a un punto que no necesariamente les va mal, pero que necesitan “dar un salto”. Es decir necesitan –para crecer- evolucionar hacia otro tipo de situación.
El empresario debe salir de los límites del “sector textil”, el gerente debe entender los nuevos límites de su negocio y las arquitectas deben dejar de ser solamente arquitectas para –además- ser empresarias.
Para esto deben tener en cuenta la relación entre proyectos y recursos, y saber que cuando los proyectos existen verdaderamente, y son proyectos verdaderos sentidos con los que uno está comprometido, cuando estos proyectos existen, los recursos pueden conseguirse.
Hace muchos años, un profesor de la universidad pronunció la frase “es mejor tener proyectos que recursos, que tener recursos y no tener proyectos”. Me pareció que se equivocaba. Mi perspectiva de joven de 19 años -.y sin recursos- me sugería que era al revés: que una vez que tuviera recursos, los proyectos venían solos.
Con los años entendí que no necesariamente es así. Entendí que no es tan fácil Tener proyectos. Un tener con “t” mayúscula, ya que no es simplemente imaginar superficialmente que algo se puede hacer.
Me refiero a creer en un proyecto a estar dispuesto a competir por un proyecto, a que el hecho de desear, realmente concretar ese proyecto pueda movernos a imaginar y crear distintos tipos de acciones.
Cuando se tiene un proyecto y se cree en él, muchas cosas se aclaran.
Los tres casos de nuestros ejemplos son casos donde el proyecto no queda totalmente claro.
Una empresa vale más cuando tiene proyectos en carpeta, pero también cuando tiene gente dispuesta a implementarlos. Y estar dispuesto implica tomar la decisión de conseguir recursos por ejemplo, el tiempo.
Muchos gerentes han vivido con un sueño: ser gerentes. Cuando lo logras, no saben qué es lo que viene después: crisis de proyectos.
A veces hay recursos y hay proyectos. Pero no hay decisión. No hay intención verdaderamente transformadora.
En los tres ejemplos, se observa una problemática diferente entre proyectos y recursos. En los tres, las soluciones a encarar serán diferentes. Y en los tres hay un conjunto de habilidades necesarias a aplicar, que no pueden perderse de vista.

4. Nuevas realidades, nuevas habilidades

La habilidad para percibir, conceptualizar y diseñar negocios en un contexto como el actual, es una de las habilidades que deberán aplicar cada una de las personas de nuestros tres ejemplos.
Seguramente, el éxito del empresario que se considera a sí mismo “empresario textil” no pasará por reducir “un poco más” los costos o lograr vender “un poco más” de sus productos actuales. Tampoco es muy probable que su negocio despegue si sólo se preocupa por lanzar al mercado “algunos modelos nuevos” de sus productos.
Es probable, en cambio que el empresario logre salir de la meseta en la que se siente estancado si comprende que el futuro se construye al ir más allá de su propia empresa de sus propios productos y hasta de su propio sector industrial. Trascender estas fronteras será para él tan importante como fue trascender las fronteras nacionales para comenzar a exportar.
De este modo, podría, por ejemplo diseñar algún tipo de negocio, aprovechando la estructura exportadora que ya tiene armada para lanzar a los mercados externos que ya conoce otro tipo de productos que puede producir él mismo o que pueden surgir de alguna asociación con una empresa de productos complementarios, o hasta – bien manejada- una asociación con alguno de sus competidores para mejorar la oferta de mercados externos.
O también podría aprovechar su conocimiento de productos para manejar licencias de marcas internacionales, incorporándolas a sus productos o a un mix con productos suyos y de terceros. O podría ingresar al mercado de las jugueterías con productos textiles para niños, sustentados en un nuevo concepto de vestimenta vendida en un canal no tradicional por medio de exhibidores consignados por él mismo y una marca novedosa.
En fin, los ejemplos son numerosos.
Lo mismo ocurre con las arquitectas que deberán diseñar su nuevo negocio teniendo en cuenta sus puntos fuertes, pero también sus puntos débiles. Y con el gerente de ventas que tal vez deba comprender que, aunque su tarea siempre ha sido manejar una fuerza de ventas amplia y agresiva, ahora debe prescindir de dicha fuerza de ventas y concentrarse en un grupo de negociadores bien capacitados que puedan diseñar buenos negocios con las principales cuentas.

5. Visión, misión y valores: a la búsqueda de lo original

5,1. La visión

Hay experiencias que son como la “materia prima” que estimula la creación de una Visión. Son los momentos en los cuales el empresario, entrepreneur y –algunas veces- los managers, están en contacto con el (futuro) cliente y los mercados.
Un “estar con el cliente” que no se circunscribe a leer investigaciones de mercado, sino que es un “estar con el cliente” real. Una actitud de aproximación progresiva a diferentes necesidades del cliente que constituyen un escenario muy dinámico que va modificándose a diario, donde uno tiene que sentir, estar dispuesto o tener el deseo de sentir dónde está la necesidad, dónde está la oportunidad.
El proceso de contacto con el cliente es un proceso interactivo vivo, con pulsaciones, en el que uno está dispuesto a cometer errores, a equivocarse, a retroceder. Es, tal vez, el resultado de la intención creativa llevada a su más alta complejidad en el mundo de los negocios (así como el Diseño de Negocios es el pensamiento creativo llevado a su mayor complejidad).
Muchas veces, estas experiencias suceden cuando el entrepreneur recién comienza con un negocio. Con una intención total de estar con el cliente, y puede pasar muchísimo tiempo preparando sus cosas para este cliente. Porque piensa, teniendo siempre en la cabeza el desafío de satisfacer al cliente.
Luego, la empresa va creciendo, se va desarrollando, y el empresario suele alejarse del cliente. O quizás el que se aleja no es ele empresario precisamente, sino toda la organización que está junto con el empresario. Y se producen momentos muy interesantes –de los cuales hemos vivido muchísimos- en los que este tipo de empresario que no está todo el día en la operatoria cotidiana, sino que está en la calle “palpando” el mercado, trae ideas, proyectos, iniciativas y su gente no le contesta, pero piensa: “como se ve que no tenés que estar acá adentro todo el día; si no, te darías cuenta lo difícil que es lograr lo que pedís!”
Y si, es verdad, lo que pide el empresario es muy difícil, es tan difícil como lo que se pedía a si mismo, cuando la empresa recién empezaba; por eso llegó a ser el empresario que es.
Es así como, frecuentemente, el empresario sigue trayendo ideas, sigue sintiendo los negocios, pero la empresa no lo sigue en su visión. Visión que está formada por la imagen que el empresario tiene de cómo quiere ser percibido por la gente que a la empresa le interesa: clientes, proveedores, socios, etcétera.
Son, a veces, evoluciones con distintos tiempos. El empresario va evolucionando en su idea de lo que es el cliente, porque viaja, porque está con el cliente, porque lo operativo se lo resuelven. El es el que va recibiendo estímulos y motivaciones de calidad que mantienen viva esa intención creativa que lo lleva a hacer negocios.
En cambio, el resto de la organización no tiene esa misma evolución, simplemente porque no tiene estos estímulos de calidad. Así las intenciones no fluyen por toda la organización.
A veces la intención creativa del empresario consolidado está tan viva como la intención creativa de aquel entrepreneur que fue hace diez años. Pero tal vez ahora no llega a plasmarse en el aprovechamiento de negocios por parte de la organización. Es que no es tan fácil armar una organización receptiva a todo esto.
Por eso es necesario que el empresario evolucione. Y evolucionar para un empresario, no necesariamente es “hacer cada vez más dinero”, evolucionar es poder transformar ese “manojo de ganas e intenciones” en un pensamiento innovador que le permita diseñar buenos negocios, no sólo hacerlos.
Es poder contagiar su visión de cuál es el futuro deseado por el que la empresa se piensa “jugar”.
Nadie duda de que un buen empresario que ha llegado a poner una empresa en funcionamiento, será capaz de subsistir cerrando él mismo operaciones con clientes, vendiendo, “convirtiendo en oro todo lo que toca”, como suele decirse.
Pero evolucionar, para un empresario, implica aprender a conceptuar negocios, aprender a comprender las distintas variables que se ponen en juego en el mercado, para encontrar zonas de oportunidades a ser aprovechadas y desarrolladas, aplicando distintos y nuevos conocimientos que van mucho más allá de comprar y vender.
Este desafío involucra también saber manejar toda una organización. Muchas veces los empresarios tienen la capacidad para rodearse de estímulos de calidad fuera de la organización, saben a quién consultar, logran buenos contactos, pero no logran trasladar su intención creativa adentro de la organización.
No siempre se sabe cómo hacer evolucionar a la gente de la organización de modo coherente y complementario con la visión del empresario. Es lo que se denomina “co-evolución creativa” y es una de las cuestiones más difíciles de llevar a cabo.
¿Hay algún modo de que la gente de la organización vaya avanzando de manera paralela a quien maneja la empresa?
Si. Esta manera es garantizando ciertos niveles básicos de entendimiento, es decir, garantizando la utilización de un pensamiento creativo individual que no necesariamente tiene que tener el vuelo que puede tener en el empresario; creando la posibilidad de trabajar en espacios donde se generen ideas; produciendo “conversaciones” estratégicas, en las que se puedan ir tranzando las bases de nuevos negocios, etcétera.
Para un empresario es fundamental tener interlocutores válidos dentro de su organización. Su empresa debe ser un recurso de alto valor como para encarar los negocios que él/ella diseñará, no un obstáculo.
Sin embargo, rotamos que en nuestro medio no es tan sencillo para los empresarios desarrollar interlocutores válidos dentro de sus organizaciones. Más bien se van criando “obedecedores” o, a lo sumo “acotadores” de las ideas del Nº1.
Estar cerca del cliente y de los mercados no es una cuestión de números, carpetas y consultores. No es un proceso “incoloro”, ni “indoloro”. Es un proceso no solamente racional: requiere algo más que pensar y razonar.
Es un proceso “no lineal”: por eso un Plan de Negocios es una Guía a seguir, y no un Resultado a obtener. Lo que vale es el proceso de vivir y estar cerca del cliente, los mercados y los negocios. Proceso confuso, por cierto, con momentos de euforia y optimismo. Y momentos de duda y escepticismo.
Las definiciones de la Visión, la Misión y los Valores de la empresa son el resultado de todo este proceso. Es la página que ha quedado “en limpio” luego de todo eso. Es la definición de cómo se quiere y cómo se debería hacer negocios.
Por eso, la definición del paquete Visión-Misión-Valores no se redacta palabra a palabra, sino que “surge” casi como un resultado “holístico” de un montón de fuerzas que han jugado desordenada y desorganizadamente.
Es la organización de la desorganización creativa. Es el punto de partida desde la Creatividad a la Innovación. Es el inicio de la innovación.
Por eso, a un inventor sin visión, misión ni valores de negocios le cuesta convertir invento en innovación; no hay visión de negocios porque la intención es creativa, pero no innovadora; no hay misión de negocios porque tal vez la misión que tiene es una “misión imposible” de supuesta “justicia con quien inventa”, o la misión “caprichosa” de encontrar la “piedra filosofal”; y los valores –por supuesto- no son verdaderos valores de negocios, tal vez son valores que privilegian la “autosatisfacción” de ser el único/el primero que…”; y eso puede servir para muchas cosas, pero no necesariamente para el mundo actual de los negocios.

5,2. La misión

La idea central, alrededor de la cual nació la cadena americana GAP, fue la venta de varios tipos y medidas de jeans en un mismo lugar.
Esta fue la idea que –en 1969- pudo en funcionamiento al negocio. Alrededor de esta idea, el negocio llegó a facturar 5 mil millones al año.
A partir de aquí se plantea la pregunta: ¿qué alternativas de crecimiento tiene GAP?, lo cuales similar a preguntarse :¿cuál va ser la forma de hacer negocios que tendrá GAP?. Esta pregunta puede tener varias respuestas. Por ejemplo: abrir más bocas al público, introducir otros tipos de productos, incluir otras marcas en los negocios además de GAP, etcétera.
Pero si bien la pregunta “¿cómo crecer?” puede tener varias respuestas (e incluso muchas de ellas pueden ser realmente innovadoras) el verdadero potencial creativo de la empresa se apreciará mucho más en las preguntas que en las respuestas.
Cuando nos preguntamos “como crecer” ya le estamos dando una marca al problema. La palabra crecimiento denota mayor cantidad, mayor tamaño, más cosas…
Si bien no está mal preguntarse ¿cómo crecer?, lo que hace es limitarnos a que toda la creatividad esté en las respuestas.
Recuerde, cuando Ud. está tratando de resolver algo en forma creativa no sobrecargue las expectativas a las respuestas, comience “ayudando” a las respuestas con preguntas creativas.
A preguntas rutinarias, respuestas rutinarias.
Claro, formular preguntas diferentes va a requerir que Ud. no sólo trabaje en las respuestas Ud. también deberá trabajar en (dedicar tiempo) en los problemas. Encontrar buena definiciones de problemas. En descubrir los problemas, encontrar los problemas escondidos.
La definición del problema muestra el tipo de misión que la empresa tiene. Muestra si la visión está trabajada, razonada, estudiada o sí es sólo la catarsis de un Nº 1 que desea “ganar más dinero”.
La misión es el proyecto.- Es en lo que la gente debe creer. Es la razón por la cual la gente sabe que la empresa va a crecer, y ellos junto con la empresa.
En muchas empresas de nuestro medio sucede esto: la “visión” o la “misión” del Nº 1 de la empresa es una respuesta rápida y automática a sus deseos, a sus miedos, a sus intenciones inmediatas.
Entonces, la pregunta “¿cómo hago para crecer?” es más una forma de preguntar “¿cómo hago para sobrevivir?” que un cuestionamiento creativo e inteligente que enmarque y ayude a que las respuestas creativas aparezcan.
Volviendo a GAP. Robert J. Fisher (uno de los hijos de los fundadores de GAP) plantea la búsqueda del problema escondido (o la construcción del nuevo problema) cuando hace referencia a la personalidad del tipo “isla” que tenía la compañía.
“Nos veíamos a nosotros mismos más como un negocio que como una marca”, asegura. Esta forma de verse marcaba sus propios límites.
La intención fue –entonces- romper el cascarón. Y empezar a trabajar sobre las marcas que la empresa tenía para capturar una base más amplia del mercado.
Notemos la inmensa diferencia que existe entre el planteo “¿cómo crecer?” y el planteo “¿cómo romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para actuar como una marca?”
En esta segunda forma de plantear el problema hay puesto trabajo, pensamiento, conocimiento. No es una pregunta que surge como un capricho del Nº 1 de la empresa que cuando ve que los números no le cierran dice: “tenemos que vender más”.
La pregunta “cómo hacer para romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para actuar como una marca” implica no sólo crecimiento, sino evolución “dejar de ser algo para pasar a ser otra cosa”.
Implica no relegar todo el esfuerzo creativo que también implica asumir un riesgo, y esto es esencial porque siempre que hablamos de creatividad estamos hablando de asumir un riesgo. Es más, muchas veces dejamos los esfuerzos creativos para el momento de las respuestas porque no queremos –o no podemos- asumir el riesgo que implica hacerse preguntas de manera más creativa.
Cuando preguntamos, estamos definiendo. Estamos poniendo límites. Estamos dándoles forma a los problemas.
Nótese que el problema planteado es un problema que lleva a la acción, un problema que está pidiendo acciones (dejar de actuar como un negocio y pasar a actuar como una marca). En este sentido, le está dando al proceso creativo una ayuda muy importante. Una ayuda muy importante en el momento en que GAP tenga que pensar en respuestas innovadoras.
Claro, al ser éste el problema de GAP, repito: “como romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para pasar a actuar como una marca”, ya muchos nos podemos imaginar cientos de respuestas obvias. Sigamos analizando qué fue lo que realmente hizo GAP.
En 1994, lanzó la cadena OLD NAVYCLOTHING CO, una cadena masiva de ropa con Imagen funky que llegó en 1996 a facturar alrededor de mil millones.
Transformó la imagen de su cadena propia Banana Republic en un negocio de gran escala, vendiendo solamente ropa y accesorios.
Le dio mucha más fuerza al negocio base GAP con nuevos avisos, nuevas publicidades, y mejor crecimiento internacional.
Uno de los motivos de este crecimiento fue el impulso que le dio el nuevo CEO de la compañía a partir de 1995: Millard Drexter.
Quedando claro el problema (marca y no sólo negocio) la analogía y el benchmarking comienzan a ser posibles. Comenzó a estudiar marcas como Gillette, McDonald y Nike. Se dio cuenta de que para que una marca sea marca es fundamental una buena e intensa ubicación. Notó que cualquier consumidor puede comprar una Coca cola, un producto Nike o un producto de Gillette en muchos más lugares que un producto GAP. “Tenemos que lograr que nuestros productos estén disponibles en muchas más ubicaciones”.
Los problemas escondidos van “escalonándose”, abriéndose en forma de red.
GAP comenzó a abrir locales en diferentes lugares y ya no sólo en los Malls en los Shoppings Centers.
Aparecieron negocios GAP en los aeropuertos, en los Strip Malls (negocios en línea uno al lado de otros generalmente ubicados en zonas no céntricas), etc. Esto fue un cambio acerca de la habitual creencia de dónde deberían venderse productos GAP.
Aparecen los nuevos problemas (las nuevas formulaciones de problemas) y comienzan a caerse las creencias. Es muy difícil que se caigan”” (se renueven o se dilaten)las creencias sólo porque sí.
Una idea que funciona debe suplantar con fuerza a la idea que funcionaba antes. Una formulación del problema debe ser tan interesante (o debe parecer o debe convencer tanto) como la anterior.
Banana Republic comenzó a agregar negocios, algunos outlets, sólo para hombres o sólo para mujeres.
Gaby Gap, que antes era sólo un sector de Gap Kids comenzó a tener negocios propios (varias decenas).
En 1996, Gap contaba con 1651 negocios en los EE.UU. y 209 en el exterior.
En la “Vapor List” había –incluso- muchas otras ideas. Entre ellas, lanzar un Old Navy separado para “Kids”.
Pero el problema planteado como “que los productos estén en muchas más ubicaciones” se sigue abriendo, explotando y desarrollando. Por lo general, en forma de red, y lo que tiene que hacer el Nº 1 de la empresa es saber cómo se le va dando forma a esta red, cuando algo es “demasiado”, cuando algo es “prometedor”, etcétera.
El Nº 1 no maneja respuestas, más bién maneja problemas. Y, por favor no caigamos en el facilismo de decir “maneja las dos cosas” porque si estuviera encargado de manejar las respuestas también –dado el grado de aceleración y multiplicación existente en el mercado- no podría dedicar esfuerzos suficientes al Diseño de Negocios que – en realidad- es el planteo de preguntas y no de respuestas.

5,3. Los valores

Las organizaciones se mantienen por muchos motivos. Hay motivos de distinta clase, financieros, económicos, comerciales, etcétera.
Nos interesa destacar, en estos momentos, un motivo en particular: es que las organizaciones se mantienen porque hay una idea que funciona y sigue funcionando. Una idea en la cual la gente cree, una idea que la gente valora.
Esta puede ser una idea central o un conjunto de ideas. Por lo general, cuando se pone en funcionamiento una empresa se hace una idea central alrededor de la cual se rama la rueda operativa. Esta rueda operativa está formada por todas las actividades que realiza la empresa para hacer que el negocio funcione, que los productos roten, que los servicios se presten, que se pueda cobrar, pagar, producir, vender, entregar u seguir cobrando.
Pero volamos a la idea. Una idea básica o un conjunto de ideas. Un conjunto de ideas que un grupo de gente crea. Un conjunto de ideas en las cuales un conjunto de personas cree y valora. En síntesis, un conjunto de creencias y valores.
No se trata de un problema matemático Por ejemplo. Nada indica que mientras más gente crea en estas ideas, la empresa va a funcionar mejor. Tampoco podemos deducir que mientras más creencias existan, mejor, ni ninguna otra cuestión que convierta al tema de las creencias en “calculable”.
Nos interesa mucho cómo es que estos valores se van manteniendo, cómo se van desarrollando, qué pasa cuando estos valores cambian y qué pasa cuando no cambian.
Como cuando se escribe sobre creatividad suele darse por sentada la connotación positiva de la palabra cambio, nos resulta un tema central y apasionante analizar la existencia misma de muchas organizaciones basadas (la existencia en sí) en la perduración de un conjunto de creencias (ideas, intenciones). Creencias que no sólo se despliegan dentro de la organización, sino también fuera de ella: con los clientes, por ejemplo.
Y creencias en las que se tuvo confianza. Es lo que la gente “cree” y en lo que la gente cree. Creencias que funcionan y se transforman en verdaderos valores.
Pongamos un ejemplo: ABC es una empresa en crecimiento. No es una empresa que “es” chica o “es” grande. Es una empresa que “está” en crecimiento. Está creciendo.
Tal vez, para muchos teóricos o en muchas estadísticas ABC es considerada una PyME, pero para su Nº 1 ABC no es una PyME, ABC es una gran empresa que todavía,no tuvo tiempo de crecer.
En ABC, hay un conjunto de valores establecidos. Se cree en los puntos de venta como u servicio al consumidor, se valora realmente a lo que se hace en los puntos de venta. Se cree que los principales clientes son los EDC (empleados de nuestros clientes)y no los dueños de los negocios, ya que los primeros (los empleados de los clientes) son los que están más cerca del consumidor final.
Se cree (y esta creencia es más valiosa que un depósito lleno de mercadería) que “si no venden los productos es porque no se están haciendo las cosas como corresponde”, y no porque los productos no sirven.
No exageramos si sostenemos que ABC existe porque existen estas creencias y estos valores.

En resumen:

1. A la empresa la sostiene un conjunto de ideas que funcionan.
2. Este conjunto de ideas se mantiene en el tiempo, porque hay un conjunto de personas que cree en estas ideas, y las valora.
3. Las empresas existen –entre otras cosas- porque hay un conjunto de personas que valoran estas ideas.
Una conclusión simple: si las ideas (si estas ideas) dejan de funcionar, la organización corre serios riesgos de desaparecer. Además, si la gente de la organización deja de creer en estas ideas, la organización también corre serios riesgos de desaparecer.
La turbulencia en los mercados puede hacer que las ideas que ayer funcionaban ya no funcionen más. Por eso, si la organización se aferra a las ideas que funcionaban en el pasado (y ahora no funcionan) el riesgo es importante.
Ud. habrá oído hablar muchas veces del término “culturas flexibles”. Son culturas preparadas para “desaprender” lo ya aprendido alrededor de las ideas que otrora funcionaban y “aprender” a creer y a generar resultados alrededor de las ideas que ahora funcionan. Esta flexibilidad es muy difícil de lograr.
En realidad, lo que cuesta es hacer que la gente crea en una idea. En este sentido, hay varias similitudes entre la gente de dentro de la empresa, los clientes, los proveedores, en fin los que deben creer en la idea.
A partir de sostener que una idea o conjunto de ideas debe ser mantenido, la cuestión de la Creatividad en las empresas en crecimiento se complejiza. ¨Porque la creatividad pasa a no ser “cambiar constantemente”. En algunos casos, incluso, al contrario, la creatividad se vinculará con hacer que una idea en sí misma (la idea que hace que el negocio funcione) no cambie. Se tratará de hacer que la idea se desarrolle y se vaya expendiendo.

6. ¿Para qué es tan importante definir una visión/misión/valores?

1. Para que nuestra intención creativa sirva de inspiración al resto de la empresa

Sabemos ya la importancia de la motivación en el proceso creativo. Sabemos, también que la motivación a nivel individual y personal debe ser fortalecida por la organización con climas, formas de pensar y estructuras propicios.
Sabemos, además que no es lo mismo estar “motorizados” (imantados, seducidos, atraídos) por un proyecto que ser empujados por un presente o un pasado que nos da señales que nos “obligan a cambiar”.
Definir la Visión/Misión/Valores de una empresa es explicitar el futuro que nos imaginamos como deseable, implica definir claramente nuestra Intención Creativa para que se contagie dentro de la empresa. Lo hemos dicho siempre: la Creatividad convoca, contagia, convence.

2. Para alentar ideas coherentes, y no sólo “buenas ideas”

Mientras que en otras épocas la estrategia se conocía solo en los niveles más altos de la organización, las tendencias actuales sostienen que debe “ser conocida por todos los niveles de la empresa”. Con esto será más sencillo lograr, entre otras cosas, que en cada decisión que se tome se tenga en cuenta no sólo la resolución del problema coyuntural, sino también la coherencia que guarda dicha decisión con respecto a la estrategia de toda la empresa.
Muchos piensan que explicitar la Visión/Misión/Valores puede significar un peligro “que nuestros competidores se den cuenta de qué es lo que tenemos pensado hacer”. No creemos que sea tan fácil, en un mercado cada vez más abierto y colmado de interacciones como el actual, mantener oculta nuestras intenciones cada vez que hacemos algo. Además, una cosa es comunicar una misión y otra es revelar todos los planes y proyectos de una organización que, en realidad van variando y modificándose permanentemente.

3. Para evitar hipótesis descabelladas sobre el futuro

Frecuentemente, percibimos cierta dificultad para comprender que el funcionamiento de una organización depende fuertemente de numerosas variables económico-financieras a nivel país, pero que también esta dependencia no es unilateral. Es decir, si bien la reducción en el nivel de ventas a nivel país puede justificar la reducción en las ventas de nuestra empresa, no significa que “siempre que baje el nivel de ventas a nivel nacional, bajará el nivel de ventas en nuestra empresa”.
Cuando no se tiene muy claro hacia dónde va la empresa, no es muy difícil –para quienes no están en los niveles de las altas decisiones- dejarse llevar por los índices de crecimiento y decrecimiento que primero se tienen a mano.
Cuando no se tiene una idea clara de cuál es el futuro deseado por la organización, es habitual aferrarse a las ideas de futuros más probables que andan “rodando por allí”.
Conocemos numerosas organizaciones y áreas de organizaciones en las que “re-estructurar” o hacer “re-ingeniería” quiere decir exclusivamente despedir gente. Por lo general, el objetivo implícito es el de “reducir costos fijos”, objetivo que –cada vez más- se justifica por sí mismo. Aunque no se sepa por qué ni para qué, nadie parece dudar que “está bien” bajar costos fijos.
Es así como tanto los reclamos –por un lado- como los despidos que los generan –por el otro- se mueven en dos direcciones opuestas a partir de las puntas de una soga de la que todos tiran, creyendo que con ganar un centímetro ya basta, sin importar hacia dónde nos conduce dicho centímetro.
Conocemos las típicas posturas basadas en sostener que “económicamente la empresa no está mal”, pero pueden “venir tiempos muy difíciles” y, por lo tanto, es necesario “hacer algunos recortes”.
Pero a la hora de los “recortes”, la división entre los superfluo (a recortar) y lo “esencial” (a mantener) es más el resultado del juego de poderes internos entre áreas que la consecuencia de una estrategia a futuro inspiradora.

4. Para saber hacia dónde vamos

Explicitar cuál es el camino que nos imaginamos para nuestra organización (para nuestro área, o para nuestra sección) es hoy un saludable antídoto contra la intranquilidad y la incertidumbre de quienes –además de cuidar un puesto de trabajo- deben apostar a él.
Es, además, un cimiento importantísimo para generar en la organización la producción de ideas orientadas no sólo a la subsistencia personal, sino también a la subsistencia y –sobre todo- al crecimiento de la organización en su totalidad.
Sabemos que es imposible explicitar proyectos que no se tienen.
Pero también sabemos que puede ser un excelente punto de partida comenzar a pensar cuáles son nuestros verdaderos proyectos.

5. Para generar compromiso, confianza y “co-evolución” creativa

Imaginemos un grupo de amigos. Algunos de ellos tienen automóvil y deciden ir a cenar a un restaurante alejado, conocido por uno de ellos. Se forma la caravana de autos y el conocedor del restaurante es el que va adelante, el guía, el conductor.
La tarea de este guía será conducir su automóvil lo más cautelosamente posible, intentando que los automóviles de sus amigos lo sigan sin perderse. Pero ¿qué pasa si uno de los automóviles de la caravana pierde de vista al resto?.
Llevemos este simplísimo ejemplo a la organización. Comunicar la misión y la Visión, hubiese significado que la persona que conocía el restaurante, previamente hubiese explicado a cada uno de los conductores de los automóviles dónde quedaba el restaurante alejado y cómo –aproximadamente- llegar a él.
Es verdad, tal vez, si alguno se perdía le iba a costar llegar al restaurante que si hubiese seguido correctamente al guía. Pero hubiese llegado. O, por lo menos, hubiese tenido referencias o tenido un problema más definido par resolver como para “crear” diferentes soluciones, preguntar alguien, buscar un mapa, o incluso, guiarse por sí mismo comunicándose con su teléfono celular con el resto de los automóviles.
Los términos comunicar o explicitar la Visión/Misión/Valores en un video generaría la actitud pasiva y automática de quien está sentado horas frente a su televisor recibiendo mensajes y “sobre-informándose”.
En la comunicación de la Visión/Misión/Valores debe haber pasión, intención, emoción. Ya la definición por sí misma debe incluir elementos motivantes. Se debe convencer, ser creíble.
Es la Intención Creativa en su nivel más complejo, ya que debe ser tan fuerte como para motivar a quienes conducen la organización, motivar a quienes motivan y –además- ser absolutamente creíble en cuanto a sus resultados posibles en el mercado.
Porque a nivel individual, uno sabe que a muchas “aventuras” que ha emprendido las ha encarado con una intención íntima y personal que iban mucho más allá de los resultados obvios de “llegar a destino”. Hemos emprendido muchas aventuras por el solo placer de la aventura. Y, desde el punto de vista de la Creatividad, esto es lo más importante. El placer por la aventura es el que reaviva la llama de la Intención Creativa para emprender nuevas aventuras.
Y a nivel grupal, uno también puede haber motivado a sus compañeros de faena” para contagiar entusiasmo e intención transformadora. Aunque hayan sido “cuasi-utopías”.
Pero cuando una intención debe mover a toda una organización, la cuestión se hace más compleja. Por eso es tan difícil el proceso de:

1. Tener un proyecto.

2. Creer en nuestro proyecto.

3. Explicitarlo en Visión/Misión/Valores

4. Comunicar estos conceptos.

5. Motivar con ellas a toda la empresa.

Porque al final del proceso debemos haber logrado que se transforme en la Visión, Misión y Valores de toda una organización.
Aunque aquí no debemos olvidar la otra cara de la moneda: si hemos logrado hacer todo esto tenemos un lugar asegurado en un juego en el que no todos juegan, hemos logrado una ventaja con la que no todos cuentan: la de poder empezar a hacer negocios contando con la Creatividad de toda una organización.

Política de puertas abiertas

2008-08-08T18:46:00.000-03:00

Política de puertas abiertas

La idea es flexibilizar las relaciones interpersonales, entre la línea directiva y el resto de los empleados.

LosRecursosHumanos.com - Lic. María Rojas

Se llama Política de puertas abiertas a la decisión institucional de muchas organizaciones de flexibilizar las relaciones interpersonales entre los empleados y la línea directiva.
Esta decisión se lleva a la práctica mediante acciones tendientes a llevar las relaciones interpersonales en el ámbito de trabajo, en forma más amena, informal y desestructurada.
Las empresas recurren a esta política para que fluya la información, y haya más contacto cara a cara con el fin de estar más al tanto de problemas dudas y conflictos que aquejen a los trabajadores.
La decisión de contar con una cultura donde las relaciones jerárquicas sean menos rígidas, tiene que ver con una decisión corporativa aprobada por el Directorio.

En las empresas con política de puertas abiertas, se preocupan por que esto se den una serie de factores.

1) Las puertas de los despachos (si es que los hay) están literalmente abiertas siempre, o la mayor parte del día.

2) A los directivos y gerentes se los llama por su nombre de pila, así como ellos mismos llaman por su nombre al personal.

3) El objetivo más importantes de la política de puertas abiertas es que cualquier empleado puede hablar/concertar una reunión/mandar un mail con un Gerente, o Director sin recurrir a su jefe directo, o pedir permisos especiales.

4) Fomentan el trabajo en equipo, que consideran un recurso altamente eficaz.

Estas políticas se dan mayormente en el sector tecnológico, en empresas con estructuras planas, que tienen pocos niveles jerárquicos.
Por otra parte cabe señalar que una política de puertas abiertas, no es un reglamento, no está escrita, ni hay un plan que la respalde. Más bien forma parte de una decisión organizacional de llevar de determinada manera las relaciones en la oficina, con entendimientos tácitos. Su forma de ejecución es en forma normal y distendida.

Algunas empresas que llevan a cabo una Política de puertas abiertas:

Unilever

American Express

Microsoft

IBM

L’Oreal

Básicamente es abrir la comunicación para que cualquier persona, no se sienta intimidada para escribir, hablar a sus directores y gerentes y si lo desea pueda concertar una reunión con ellos. La idea es que fluya en forma ascendente el conocimiento y la opinión de la gente.
En una empresa con política de puertas abiertas se dan las prácticas descritas anteriormente, que se constituyen como hechos cotidianos, normados más por el sentido común y el ejemplo que marcan los directivos, que por un papel.
Las empresas que implementan este tipo de apertura también tienen son amigas de la flexibilidad horaria, una mayor inclusión de mujeres en todas las áreas y le mucha dan importancia a la comunicación y a la formación y desarrollo del personal.
En líneas generales se quiere lograr trato más humano, cordial y amigable, donde fluya la comunicación cara a cara con los líderes, se reduzca el radiopasillo, los temores, los malos entendidos y la falta de motivación.

Empresas que no adoptan una Política de puertas abiertas

Hay industrias totalmente proclives a adoptar este tipo de acciones como las tecnológicas (desarrollo de software) las puntocom o las empresas cuyo core business es el marketing de productos y servicios. Industrias donde el valor diferencial es la creatividad que aportan sus miembros como las agencias de publicidad.
Hay empresas que por su tipo de negocio, es difícil que adopten una Política de puertas abiertas, lo cual es acertado ya que es antinatural adoptar una política que vaya contra negocio en sí. Por ejemplo el sector bancario, en general cuenta con estructuras organizacionales verticalistas, donde es vital respetar numerosos procedimientos, normativas y jerarquías. Las empresas de energía y las petroleras, suelen tener una estructura organizacional vertical, por lo tanto no tienen políticas de puertas abiertas. Existen claros intentos en empresas petroleras de crear relaciones mucho más amigables y flexibles entre la línea y los empleados, donde se fomenta mucho el trabajo en equipo, la formación y el desarrollo. Aunque no puede decirse todavía, que adoptan una política de puertas abiertas.

El caso Google, un GOOGLE caso único de creatividad, marketing e innovación

2008-08-05T18:42:00.000-03:00

GERMÁN CASTAÑOS
El caso Google, un caso único de creatividad, marketing e innovación
Me voy a detener en las noticias de los últimos 30-40 días para ver y mostrar la lucha sin cuartel que se produce entre grandes players entre sí y entre nuevos jugadores (emprendedores) que también aspiran a ser parte del negocio

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Google

• Lanzaron un buscador que indexa mayor cantidad de páginas. Se llama Cuil y fue creado por un ex empleada de Google (muchos de los lanzamientos de Internet están llegando desde ex de Google. ¿Problemas de retención de talentos? )

• Google para competir con Wikipedia lanza Knol. A diferencia de Wikipedia los artículos tendrán autor y ellos mismos reportarán ganancias a través de adsense.

• Google está diversificando opciones. Aportó 2,5 millones de dólares para construir “el auto del futuro” en un emprendimiento conjunto con Aptera Motors.

• Google aspira a mejorar su buscador queriendo insertar votaciones y comentarios a las búsquedas.

• Yahoo libera en algunos aspectos su servicio de búsqueda para acercarse a Google. Hoy tienen, respectivamente, 20% y 70% de mercado.

• Google lanza Lively para competir con Second Life.

• Google ya ofrece el Google Talk para el iPhone.

• Google empieza a presentar anuncios relacionados con los historiales de búsquedas.

• Lanzan otro buscador amenazando destronar a Google. Se llama Powerset.

• Google anuncia el lanzamiento de Ad Planner.

• Google quiere insertar dibujos animados en adsense.

Todas estas noticias y otras que me olvido (o no pude encontrar) corresponder a los últimos 40 días.

Con lo cual podemos arribar a algunas conclusiones preliminares:
1. Si se anunciaron semejante cantidad de lanzamientos, multipliquen por diez mil o más la cantidad de ideas circulando por la compañía.
2. Un amplio espíritu de diversificación gobierna la compañía sin descuidar el “producto estrella”.
3. Cientos de emprendedores ofrecen sus productos asegurando desplazar a Sergei Brin y Larry Page. Buscadores, sistemas de publicidad online, etc.
4. Google también quiere desplazar a líderes claros y consolidados de otras categorías: Second Life, Wikipedia, etc.

¿Cuánto tiempo Google podrá mantener la supremacía? ¿Podrá ser número uno en todas las categorías donde pretende presentar batalla?

Es un escenario competitivo fascinante.
El escenario del nuevo mundo: creatividad, marketing e innovación.

reencuentro/ SIN PALABRAS

2008-08-03T15:09:00.000-03:00

El análisis FODA

2008-08-02T18:40:00.000-03:00

El análisis FODA
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

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El análisis FODA

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, etc). Y para incorporar a su Plan de Negocios y Marketing.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.

Usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas, activos fijos, activos intangibles.
• Análisis de Actividades
Recursos gerenciales
• Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Hágase preguntas como éstas:
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores, y cuáles son aquellos donde usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Generalmente logran una ventaja competitiva.
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
• Análisis del Entorno
Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
• Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
• El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:
• ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
• ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

En síntesis:
• las fortalezas deben utilizarse
• las oportunidades deben aprovecharse
• las debilidades deben eliminarse y
• las amenazas deben sortearse

KJELL NORDSTRÖM El talento, el imán para el capital

2008-07-31T18:38:00.001-03:00

KJELL NORDSTRÖM
El talento, el imán para el capital
El sueco, autor del libro Funky Business, y clasificado como el número 13 de los pensadores más destacados de la administración, en una entrevista que dio recientemente a un medio colombiano. El mundo empresario se vuelve más funky que nunca

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Kjell Nordström

Se rapa la cabeza completamente. Usa un vestido azul de una tela que da visos claros, camisa sin cuello y una especie de zuecos con diseño contemporáneo sin medias. Desde sus uno noventa y pico y su aspecto inocultable de escandinavo, el autor del libro de administración Funky Business, Kjell Nordström, atrae la atención de su audiencia con una tremenda facilidad.

Sacarlo de en medio del grupo de personas que acaban de oír su charla en Bogotá es difícil. Le piden autógrafos, se toman fotos pasándole el brazo por la cintura, que es hasta donde alcanza la mayoría de los locales con su estatura latina. Le hacen comentarios de todos los estilos, en inglés de todos los niveles.

Finalmente, como a una estrellita de rock, alguno de los organizadores lo arranca de entre su fanaticada para que le explique a Dinero.com la razón de su fama y el atractivo de sus teorías sobre la fisonomía de los nuevos líderes de empresa.

La tesis central de su libro de 2002, que retoma en Funky Business Forever de 2008, es que el capital va detrás del talento. La teoría parece estar aguantando bien la prueba del tiempo. “Es más cierta ahora que cuando escribí el libro”, asegura. Menciona algunos casos para comprobar su acierto. Sillicon Valley en tecnología, Londres en banca y finanzas, Dubai en desarrollo urbano.

Los grandes capitales del mundo se van detrás de las personas que tienen ideas y talento. Pero, ¿cómo define talento este escritor sueco?

“Talento no es lo mismo que educación en el sentido usual. Es un concepto más amplio”, dice. Aunque el conocimiento técnico puede ser útil, el talento tiene mucho más de habilidades sicológicas y sociales.

“Hay tres tipos de talento”, argumenta. El primero el intelectual, que es el capital del conocimiento, el segundo, el social, que se podría definir como el capital del ‘saber quién’ (know who), y el sicológico que es el capital del ‘poder hacer’.

“El problema para las empresas no está en el capital intelectual. En los años que vienen, las firmas tendrán el problema de entender la importancia de los recursos sociales y sicológicos”, afirma Nordström. Su argumento funky reivindica y les da la razón a centenares de estudiantes universitarios que por decenios se consideraban como los vagos del curso. “La actitud es lo más importante. El conocimiento se puede comprar”, resalta.

¿Se pueden enseñar técnicas para desarrollar el talento? Nordström considera que sí. Con técnicas de sicología cognitiva se puede modificar la actitud de un empresario o de un ejecutivo, de la misma forma en la que se le quitaría una pequeña neurosis o el miedo a las alturas.

Los mejores
Pero, entonces, ¿qué hay que hacer para ser un ejecutivo talentoso? La respuesta de Nordström es contundente.

Operar una empresa es como organizar un cóctel, dice. El líder debe tener talento social. La habilidad suficiente para entretener y mantener felices a los clientes, a los proveedores, a los empleados, de la misma manera en que lo haría en un cóctel. “El empresario moderno es como un director de circo”, asegura para abundar en su figura de mantener el espectáculo entretenido para todos. Pero más importante, para conseguirlo, el director de esta escena difícilmente puede hacerlo bien si es exclusivamente un doctor en tecnología grave y severo.

¿Un enfoque cínico sobre la labor de empresario? Al autor no le parece. Se trata de disfrutar lo que se hace. Opina que siempre hay un cierto grado de necesidad de autosatisfacción en todo lo que se hace. Alguien posiblemente desapegado de las retribuciones del capitalismo como podría ser un cantante quiere oírse, sugiere. “La Madre Teresa también haría cosas que la satisfacen”.

Pero para hacer menos mundano su comentario añade a renglón seguido que la principal habilidad que debe tener un empresario hoy es la de inspirar a los demás. “Hacerlos sentir que es posible hacer esto. Hacer crecer a la gente. Esto es crucial”. Ese es el talento sicológico.

Los especialistas universitarios deben comprender esto, señala. Hace diez o quince años parecía una buena idea que los líderes fueran técnicos. Ahora, afirma, los líderes deben ser más parecidos a un administrador de entretenimiento. Deben pensar cool . “Veremos más gente en empresas con habilidades sociales y sicológicas y no técnicas. Más humanistas”, vaticina.

“Es como el arte. Es más un problema de creación, de ver las cosas de una forma diferente”, señala. Y ¿para qué debería haber más Picassos y menos Eiffels en el mundo empresarial? Para competir, para diferenciarse, afirma Nordström. De hecho para el autor es la única forma de competir.

Sostiene que la estrategia de producir a bajo costo es insostenible en el largo plazo para competir. Entonces, propone, lo que se debe hacer es diseñar experiencias emocionales. “Un BMW es una escultura sobre ruedas. La gente los prefiere aunque haya carros más baratos. Los Lois Vuitton no son bolsos, son una declaración del comprador hacia el mundo”, concluye.

Talento social y sicológico, la hablidad de disfrutar el capitalismo y de hacérselo disfrutar a los empleados, a los clientes, a los proveedores, a los accionistas. Esa es la nueva raza empresarial, que no la propone un escritor tropical como podría esperarse, sino paradójicamente un sueco que ve el mundo de los negocios desde su fría atalaya escandinava.

Kjell Nordström regresa lentamente al coctel que organizaron en su honor en Bogotá. Sus fans lo vuelven a rodear para fotos y firmas

fuente: Revista Dinero

photo shop en vivo

2008-07-21T18:24:00.000-03:00

Photo Shop MaGic - video powered by Metacafe

Cámara Hasselblad H3DII-50 DSLR de 50MP

2008-07-14T18:14:00.000-03:00

La Hasselblad H3DII-50 DSLR debe ser un sueño hecho realidad.

Disponible a partir de octubre próximo a un precio de 37.000 dólares la H3DII-50 tiene un sensor Kodak de 36 x 48mm, el doble de uno DSLR normal. Y bueno con esta camarita puedes tomar fotos de 300MB a 1 cuadro por segundo.

Gianni Versace diseñará un modelo de Lamborghini

2008-07-12T18:11:00.000-03:00

Atención, amantes del motor: Versace, la casa italina de moda colaborará en el nuevo diseño de coches Lamborghini para personalizar el modelo Murciélago LP 640 Roadster.

Eso sí, será una edición limitada y deberíais ir encargando el vuestro, porque los pedidos serán reducidos. El descapotable será blanco, con la clásica cenefa griega de Versace tanto en el exterior como en el interior, de cuero.

Por supuesto, toda una línea de complementos de Versace acompañarán esta maravilla: guantes, zapatos, cartera, vaqueros, bolso de viaje… Desde noviembre, en las tiendas Versace y en los concesionario Lamborghini.

Fuente embelezzia.

Descubriendo el don supremo de la vida-Alberto Conti

2008-07-02T12:07:00.000-03:00

Todos los seres humanos nacimos equipados de una gran cantidad de dones y talentos que nos permiten desenvolvernos de una manera exitosa en todo lo que nos propongamos. Estas son las grandes maravillas y tesoros de la vida: el haber sido bendecidos con el don de poder oír, ver, amar, pensar, determinar, reír, imaginar, movernos, crear, planear y sobre todo, el tener acceso al Don supremo de la vida: que es el don de poder elegir con sabiduría. Este último don en particular es el que me gusta llamarlo como el mayor milagro del Creador. La facultad poderosa de elegir y ser responsable por nuestras decisiones.

Aunque tenemos una mera noción del avance vertiginoso de la ciencia, la Tecnología, la Genética, la Internet, la Ingeniería, etc, factores estos que sin duda impulsaron el Progreso de la Humanidad en el siglo pasado, mejorando de una forma considerable nuestra calidad de vida. Pero el hecho más destacado de este nuevo siglo, que sin duda ha provocado un cambio sin precedentes en la Historia, es el surgimiento de un despertar en la conciencia humana a una realidad antes desconocida, y es el hecho de que podamos elegir por nosotros mismos!!!

Un gran numero de personas se esta dando cuenta hoy de que su éxito solo depende de gestionarse y liderarse a si mismas de forma eficiente. No obstante, se nos presenta un grave problema ante tan grandioso hallazgo, expresa Peter Drucker, el gran pensador de los últimos tiempos: y es el problema que…la gran mayoría de la gente no esta todavía preparada para ello!!

Esto es de veras asombroso, que la gran mayoría, aunque posee todas estas mismas virtudes, sin embargo ha elegido seguir arrastrándose por la vida llenos de decepciones y fracasos, al mismo tiempo que otros viven en un estado continuo de éxito, bienestar y salud constantes? ¿Cómo se explica esta desigualdad? Dicen los expertos del comportamiento humano que la raíz del problema surge porque vivimos en una sociedad muy negativa, donde escuchamos un “si” después de haber escuchado cinco veces un “no”. Nos fuimos desarrollando en un ambiente negativo, en donde nos alimentamos todos los días con información negativa, desde muy pequeños hemos oído miles de veces la sentencia de que “no se puede hacer esto o aquello”! Por eso no es de extrañar que vivamos sin desafíos, sin expectativas, y con nuestra iniciativa y creatividad bloqueadas y con muy poca originalidad.

Según el diccionario Encarta, definiremos el significado de las palabras excusas, pretextos, y argumentos, reacciones automáticas que ejercemos con frecuencia, antes de aceptar un gran desafío!

Excusas: es un Motivo o pretexto que se invoca para eludir una obligación o disculpar una omisión.

Pretextos: Motivo o causa simulada o aparente que se alega para hacer algo o para excusarse de no haberlo ejecutado.

Argumentos: Razonamiento que se emplea para probar o demostrar una proposición, o bien para convencer a alguien de aquello que se afirma o se niega.

Nos hemos desarrollado con un patrón de conducta que rige nuestras vidas compuesto por la totalidad de nuestros pensamientos, nuestros sentimientos, y en consecuencia por nuestras acciones. Ese patrón fue generado por toda la información o programación que recibimos en el pasado, especialmente de niños, cuando éramos muy pequeños. Nacimos y nos condicionamos a esta realidad, a que sencillamente “No se puede”. Fuimos bombardeados desde nuestra infancia con excusas, pretextos y falsos argumentos, que terminaron luego convenciéndonos que es prácticamente imposible el solo hecho de optar por un cambio o intentar transformar el entorno de nuestra realidad actual.

Para cambiar la realidad de nuestro mundo exterior, primero debemos cambiar nuestro mundo interior.

Uno de los muchos hábitos que debemos renunciar es dejar de andarnos con tantas excusas. Debemos librarnos de ese vicio destructivo llamado “pretextos” que debilita nuestra actitud, permitiendo el dominio nocivo del “No se puede” en todas nuestras decisiones y acciones. El punto es que sin importar lo que has vivido hasta ahora, ni tu situación actual, en este momento puedes tomar la decisión de cambiar el curso de tu historia, creando para ti todo lo que siempre has deseado: desde éxito profesional, abundancia económica, realización personal y laboral, un significado en la vida, preciosas amistades y relaciones maritales en toda su plenitud.

Hubo una época en mi vida en que me había mentalizado a que mi libertad financiera o la realización de mis importantes proyectos personales serian solo posibles para mi con un simple movimiento geográfico, me había condicionado mentalmente que si llegase a mudarme a una región más prospera me seria mucho mas fácil obtener mi independencia financiera. Todas mis decisiones giraban en torno a esta corriente de pensamiento. Es que era muy lógico y demasiado evidente, solo había que hacer números. Mi ciudad natal era una región con muy pocas oportunidades comparada a otras grandes ciudades productivas. Me llevo mucho tiempo el librarme de esta falsa creencia en mi vida. Hoy sostengo y doy testimonio que la Libertad debe ocurrir primero en el interior de cada ser humano para que se manifieste en el exterior.

No debemos creer en Circunstancias, lo que si debemos hacer es crear las circunstancias.

Nos hemos acostumbrado con la creencia de que las condiciones del entorno en que vivimos, o el circulo de influencia cercano son los culpables de nuestros fracasos; pero todas las personas que lograron el éxito, previamente pudieron planificar de manera estratégica su camino a pesar de todos los obstáculos e impedimentos y al final, su determinación férrea fue la pieza clave que los llevó al logro de sus sueños.

El punto es que si quieres ver progresos en tus emprendimientos individuales, si anhelas por un crecimiento constante en tu región, no podrás jamás esperar grandes resultados si te has acostumbrado a inventar excusas, o a aceptar sin más los extraños argumentos de los supuestos expertos en el tema, que con sus falsos pretextos han intentado convencerte de porque no es posible que tu proyecto sea ejecutado. Esta actitud fatalista es la que tenemos que cambiar.

Para lograr resultados extraordinarios, para ser personas altamente efectivas, para alcanzar grandes metas, para subir a un nivel de alto desempeño, para realizar nuestros sueños más profundos, debemos estar dispuestos a cambiar en nuestro interior. Lo que tu debes hacer es maximizar ampliamente todo tu potencial, debes establecer tus prioridades, enfocar en lo que quieres y desarrollar el Gladiador que hay dentro de ti.

Los grandes cambios en la Historia de la Humanidad surgieron gracias a la simple decisión de una única persona que llego a saturarse de la realidad perniciosa que perjudicaba e impedía el progreso de su comunidad o país y un día se atrevió a marcar la diferencia escogiendo ser un Líder generador de cambios.

Tenemos que renunciar al mal habito de inventar excusas para nuestra vida! Porque Todo es posible para el que cree! El cambio de rumbo es totalmente posible para ud. si elige correctamente. Las circunstancias, por más adversas y violentas que sean, jamás podrán desmoralizar al hombre que haya elegido el dejar de esperar que las cosas cambien algún día y que se haya determinado a partir del día de hoy, empezar a vivir la vida con la que siempre ha soñado.

¿La hiperconectividad de los empleados debería pagarse?

2008-06-30T12:01:00.000-03:00

¿La hiperconectividad de los empleados debería pagarse?

Redacción de Baquía
Las fronteras entre el horario laboral y el tiempo de ocio están cada vez más diluidas debido a los avances de la tecnología. Esto da lugar a que se plantee la cuestión de si se debería pagar al empleado por aquellas actividades propias del trabajo que realiza fuera del horario laboral.

Las nuevas tecnologías nos permiten estar disponibles en todo momento, diluyendo las líneas de separación entre las horas de trabajo y las de ocio. Dispositivos como la Blackberry han hecho que el correo electrónico del trabajo pueda leerse en cualquier momento y lugar, los portátiles que nos llevemos el trabajo a casa y las conexiones a Internet que podamos, por ejemplo, escribir un post desde el sofá para el blog corporativo. Con este panorama, llega la hora de preguntarse si se debería pagar a los empleados por trabajar en su tiempo libre.

El abogado experto en temas laborales John Thompson asegura: “Nunca hemos visto nada como esto. Van a surgir multitud de cuestiones que nadie imaginó con anterioridad”.

Un problema de este tipo ya ha surgido en ABC News, ya que la cadena estadounidense se opuso a compensar a tres escritores por comprobar sus BlackBerries después del horario laboral. La Gremio de Escritores mostró su desacuerdo.

Finalmente se ha llegado a un acuerdo mediante el cual a productores y escritores se les pagará por mirar el correo fuera del horario de trabajo, aunque sólo en algunas circunstancias.

La unión de escritores asegura que no se trata sólo de mirar el correo electrónico. Se teme que se vaya más allá y se pida que se escriban artículos, posts o se firmen contratos en el tiempo libre. “Esto no se va a convertir en un trabajo de 24 horas los 7 días a la semana sin pagar”, añade el director de la unión, Loweel Perterson.

Una opinión muy distinta es la que ofrece la experta en productividad Laura Stack: “He visto muchos abusos durante las horas laborales por parte de los empleados –llamadas personales, reserva de viajes, etc.-, por lo que no creo que sea poco razonable querer que un trabajador haga algo durante su tiempo libre”.

Coaching para la construcción de organización inteligente-Joan Palomeras

2008-06-28T11:59:00.000-03:00

“El olvido de lo que es genuinamente humano es la principal razón de por qué tantas personas del mundo empresarial se sienten más torturaras que apoyadas por las últimas técnicas de gestión y por los procesos de mejora a nivel de empresa”. - Tom Morris

Ver más allá de la perspectiva actual

Para construir organización inteligente, es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Supone un tránsito mental. En el uso cotidiano, aprender a pasado a ser sinónimo de adquirir información. En cambio el verdadero aprendizaje y el coaching interior llegan al fondo de lo que significa ser humano. A través de ellos nos capacitamos para hacer algo, percibimos el mundo y nuestra relación con él, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la naturaleza.

Con esta perspectiva no basta el aprendizaje para la supervivencia. Hay que conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo. Un aprendizaje que incremente la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos.

Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras.

Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestra metodología de coaching para la construcción de organización que aprenda queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar la explotación. Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en la próxima década serían algo llamado organización inteligente.

¿Qué es organización inteligente?

Es una organización que aprende.

Es la organización que alienta, fomenta y permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para aprender en conjunto y ver la totalidad.

La organización inteligente es en resumen una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su capacidad creativa la transforma en el agente creador de su propio futuro.

Tal vez el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y desarrollo. Tampoco han aprendido lo que las distingue de las tradicionales organizaciones de control.

El enfoque del coachibg para la construcción de organización inteligente se basa fundamentalmente en:

Disciplinas: Están constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas y principios. Nuestras disciplinas básicas son seis: dominio personal, pensamiento sistémico, meta comunicación, modelos mentales, gestión del estado emocional y aprendizaje en equipo.

Experimentación: Nuestros laboratorios de experimentación y campos de entrenamiento son: sesiones, diálogos, nanoexperiencias y prototipos.

Esencias: El estado de ser de quienes llegan a un elevado dominio de cada disciplina. El selfcoaching genera procesos para conseguirlo.

Los contenidos teóricos de las disciplinas son importantes para el principiante y todavía más para el coach. Para el principiante, son la base para comprender las disciplinas y su propia experimentación. Para el coach, constituyen un soporte para perfeccionar continuamente la práctica de las disciplinas y también para explicarla a otros. El dominio de cualquier disciplina requiere un esfuerzo para comprender los contenidos y para experimentarla.

Es un gran error pensar que cuando se han comprendido las ideas rectoras y ciertos principios ya se ha aprendido la disciplina. Es una trampa muy difundida confundir la comprensión intelectual con el aprendizaje. El aprendizaje implica siempre nueva comprensión y nueva conducta. Implica el pensar y el hacer, ambos elementos son indispensables. Casi siempre, lo difícil no es el saber sino el hacer, la conducta.

En la experimentación los practicantes de una disciplina concentran tiempo y energías. Requiere un esfuerzo consciente y constante. Pero gradualmente la experimentación de una disciplina se vuelve automática. Lo comprobamos después de un diálogo: reconocemos nuestros supuestos. Después de una nanoexperiencia -Las nanoexperiencias nos permiten comprimir el tiempo y el espacio. Pero manteniendo la misma intensidad o superior a la realidad, con más flexibilidad y sin riesgos. Nos permiten aprender y entrenar haciendo.- o en una sesión de coaching identificamos procesos de realimentación espontáneamente o confirmamos los objetivos.

En el nivel de esencias no hay que concentrar nuestra atención consciente para aprenderlas. De la misma manera que no hacemos ningún esfuerzo para amar. La esencia de las disciplinas consiste en un estado de ser, una manera de ser. Lo llegan a experimentar genuinamente las personas y equipos que poseen un elevado nivel de dominio de la disciplina.

Un coach con elevado dominio de la perspectiva sistémica identifica y desarrolla los procesos y sus herramientas de forma natural.

En este nivel las disciplinas empiezan a converger. Una sensibilidad común las une: la sensibilidad de ser aprendices en un mundo interdependiente.

Nuestro propósito es ayudar a comprender, experimentar y aplicar este enfoque de manera progresiva. Es el de facilitar la implantación de organizaciones que aprendan para su sostenibilidad y la satisfacción de todas las personas que las constituyen.

Afloración de rutinas que limitan el aprendizaje y que funcionan hasta que el espíritu de la organización se va al traste.

¿Qué ocurre para que el índice de mortalidad empresarial sea el síntoma de un problema que preocupa a todas las compañías y a la mayoría de trabajadores, Sindicatos y Gobiernos?

¿Por qué las compañías de mayor potencial tienen poca capacidad de aprendizaje y en vez de un elevado nivel de excelencia se reducen progresivamente a la mediocridad?

Porque aprenden mal.

Si las personas, desde niños, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trágicos. Todavía más cuando pasan desapercibidos, que es lo más frecuente.

Y, ¿cómo podemos afrontar un aprendizaje válido y sostenible?

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas y conflictos que lo limitan.

¿Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos para transformarlos en productivos?

Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando se exponen a otros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional sin ser conscientes de ello.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipos. La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching corporativo.

El “Líder de la empresa de hoy”AUTOR: Marcelo Vasquez Lema

2008-06-26T11:53:00.000-03:00

“El líder de hoy” debe ser ético, disciplinado, innovador, responsable y con capacidad de cambio permanente. Debe ser un ejemplo y debe sea un Líder de campo y no de escritorio."

La “empresa de hoy” es altamente competitiva, con una capacidad de permeabilidad y adaptabilidad casi inmediata e imperceptible a las condiciones del mercado y necesidades del cliente, con un eficaz sistema de retroalimentación y análisis de la información del entorno, una cultura de innovación y mejora continua, y sobre todo, altamente rentable. Con las características mencionadas anteriormente se puede decir que es la descripción de la empresa modelo que todo accionista, cliente, empleado, sociedad y partes interesadas en general con la cual quisieran estar involucrados.

Toda empresa que desea crecer, aunque no se declare explícitamente, busca convertirse en dicho modelo en el mediano y largo plazo. El camino de por si no es fácil, a esto se suma que la dirección de la empresa no se sabe cómo y por dónde empezar el proceso de cambio. Se gastan miles de dólares en consultorías, sistemas informáticos de soporte, implementación de herramientas de gestión como los establecidos con las normas ISO 9000 y el tan de moda Tablero de Comando. En el mejor de los casos se logra estandarizar y facilitar la recopilación de información de la empresa, logrando una forma más ordenada y clara de seguir leyendo los mismos resultados que se obtenían antes de su implementación.

La “empresa de hoy” debe estar dirigida por el “líder de hoy”, sin esta combinación es muy probable que se sigan mal gastando el dinero en más consultorías e implementaciones que no retribuyan lo esperado. La Alta Dirección debe convertirse en el “líder” de la “Empresa de Hoy” para alcanzar este modelo ansiado. El “líder de hoy” es aquel con la capacidad de poder recolectar e interpretar información el entorno en el que se desenvuelve la empresa, es capaz de tomar decisiones en base a esa interpretación y hacer un seguimiento a los resultados alcanzados con las mismas. Los directivos o gerentes de las empresas actuales están tendiendo cada vez más a ser solo líderes de escritorio, cuando en realidad deben encabezar las investigaciones, las implementaciones y los análisis de los resultados que se obtengan con las mismas. Sólo de esta manera podrán interpretar el entorno y la repercusión hacia el interior de la empresa y viceversa. Esto no significa que los directivos y gerentes realicen personalmente las labores, para eso cuentan con todo un equipo de trabajo al cual deben utilizar eficazmente. Sin embargo existe una gran diferencia entre solicitar informes de la situación interna y externa al equipo de trabajo y liderar la recolección y el análisis de los mismos.

El “líder de hoy” debe tener la capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, para así poder trasmitir a todo su equipo esa capacidad de adaptación y cambio permanente según las necesidades del entorno. El “líder de hoy” debe convertirse primero para luego poder trasmitir y exigir a su equipo de trabajo lo que quiere que ellos sean y la manera en la que quiere que actúen. Para dirigir la “empresa de hoy” se debe ser ético, disciplinado, ordenado, proactivo, innovador y sobre todo, no ser un gerente o director detrás de un escritorio. El líder debe formarse constantemente en temas referentes a la industria, porque debe ser un líder y un guía eficaz para su equipo, a su vez, debe enfocarse en formar personal competente, sólo así podrá tener un equipo que pueda seguir el ritmo requerido en la actualidad. Es importante considerar la capacitación como una inversión muy rentable para la empresa, siempre y cuando se tenga la capacidad de seleccionar el tipo de capacitación requerida por cada miembro del equipo según sus responsabilidades y funciones asignadas.

Cuando se logra empapar la empresa con una cultura de disciplina, orden, pro actividad, ética, innovación permanente y con sólo una cosa constante, el cambio; se puede decir que es el tiempo de invertir en consultorías o implementaciones de herramientas como los sistemas de gestión de la calidad, el Balanced Score Card y otras de vigencia actual. Con este modelo de organización las herramientas mencionadas anteriormente serán vistas como un medio de ser más competitivo, y no así como un fin a alcanzar. La empresa usará estas herramientas para mejorar e innovar constantemente y esto traerá rédito favorable.

Es muy probable que muchos directivos piensen que todo lo expuesto anteriormente solo sea una utopía en dirección, y seguirán con su estilo actual de liderazgo, el cual les ha traído resultados positivos hasta ahora. Sin embargo estos resultados seguirán siendo lo suficiente para competir en un mercado local o regional; sin embargo para quienes quieren crecer, competir internacionalmente, marcar el camino de la industria y sobre todo mantenerse en ese nivel, este estilo de liderazgo es al cual se debe tender.

El aprende a trabajar con aduladores

2008-06-21T14:19:00.000-03:00

Es mejor no fiarse de un pelota, pero hay que saber cómo tratarlos.
No son buenos para ninguna empresa y pueden crear un clima de trabajo tenso y difícil para todos.
Es fácil reconocerlos, aunque no lo es tanto defenderse de ellos.

Ya sean tus subordinados o tus compañeros, los pelotas pueden parecer inofensivos e incluso puedan resultar agradables, pues a todos nos gustan los mimos y los halagos.

Sin embargo, no son buenos para ninguna empresa y pueden crear un clima de trabajo tenso y difícil para todos, además de algún que otro problema concreto para ti.

Están cerca de los jefes, les ríen las gracias y suelen criticar a sus compañeros para quedar bien ellos. Si no te llevas bien con alguno, es muy posible que te estén minando el terreno sin que te enteres.

[Mas:]

Los aduladores son hipócritas por naturaleza. Quizá les consideres buenos compañeros, pero ellos usan la mentira y la intriga como instrumento de ascenso profesional.

Suelen ser malos trabajadores, vagos e improductivos y emplean su labia para hacerse perdonar estas faltas. Es fácil reconocerlos, aunque no lo es tanto defenderse de ellos.

Hay formas de descubrirlos: critican a los jefes a sus espaldas, trabajan mal en equipo y fuerzan la conversación para hablar contigo de personas o temas determinados.

FORMAS DE DEFENSA

Claridad: Deja las cosas claras desde el principio para desanimar a quien te pelotea. Indica claramente que no te gustan los halagos.

Reafirmación: Si insisten en ellos, sé duro: muéstrate inflexible para hacerles entender que no te gusta su tono. Puedes incluso hacer esto en público, en medio de una reunión formal o informal con otros empleados, para que conste ante todos tu postura.

Alejamiento: Si aún así no cambian de actitud, rompe todo tipo de contacto no imprescindible con ellos.Confidencialidad: Mantén tus temas en secreto. No les hagas confidencias ni permitas que se enteren de tus gustos o de tu vida privada.

Protección: Pon tus ideas, propuestas, actas de reuniones, etc., por escrito. Evita que caigan en la tentación de robarte ideas.

Discreción: No opines delante de ellos de las capacidades de jefes o compañeros. Ten la seguridad de que distorsionarán tus palabras en su propio beneficio en cuanto tengan oportunidad.

Firmeza: Los aduladores suelen desarrollar animosidad contra aquellos que no les escuchan. No te dejes pisar ni comer el terreno por ellos.

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Negroponte es un lector de libros electrónicos

2008-06-19T14:13:00.000-03:00

Hoy traemos a este espacio un artículo de “El País” sobre el nuevo barato,barato, barato de Negroponte.

Si antes fué el OLPC, hoy es el X0-2, que parece ser un libro electrónico de 200 euros. Eso sí, hasta el 2010… aunque la verdad con la experiencia del OLPC, cualquiera sabe cuando saldrá y a que precio finalmente.

Negroponte ha desvelado la nueva ola del proyecto OLPC: un equipo de dos pantallas, que costará 120 euros.

Pese a los altibajos que el proyecto OLPC o Un Portátil para Cada Niño ha atravesado, Negroponte no tira la toalla y prepara una segunda generación de portátiles, esta vez para niños de países desarrollados.

El OX-02 puede funcionar con dos pantallas independientes-
El XO-2, tal y como lo ha llamado Negroponte en una conferencia en el Instituto Tecnológico de Masssachussetts (MIT) en la que enseñó los primeros diseños, costará 188 dólares, unos 120 euros.

La nueva máquina, que no saldrá al mercado al menos hasta 2010, mantiene su teclado verde, pero está divido en dos pantallas táctiles que pueden funcionar como las páginas de un libro, o bien una de ellas se convertirá en el teclado completo o se podrán usar como dos dispositivos individuales.

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La inflación obliga a empresas a cambiar sus políticas para retener a sus empleados

2008-06-18T14:10:00.001-03:00

Siete de cada diez compañías ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para seducir a sus integrantes. Pero el aumento de precios de la economía las enfrenta a un nuevo desafío: ¿atrae la capacitación y el desarrollo cuando el personal llega a fin de mes?
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La inflación obliga a empresas a cambiar sus políticas para retener a sus empleados

Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para retenerlos, las que estarán destinadas, tanto al nivel ejecutivo, como a los mandos medios y a las personas definidas como clave dentro de la organización.
Puntos Importantes

* Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán para retenerlos.
* Como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas se enfocan en el otorgamiento de incentivos monetarios como forma de retención.
* El estudio de Hay Group también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados.
* A su vez, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar un solapamiento salarial de sus estructuras.

“Lo que venimos observando es que, a diferencias de años anteriores y por el contexto en el que estamos, las acciones de retención de las compañías hacia su personal están claramente enfocadas en temas de dinero, de incrementos de salarios, porque están mirando una inflación real del orden del 19%”, asegura Natalia Piris, gerente de Operaciones de Hay Group, y agrega: “Si bien la política a aplicar varía según la empresa, en el fondo tienen que ver con lo mismo, con el mejoramiento de la remuneración”.

En este sentido, Piris remarca que como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas dejaron en segundo lugar sus políticas de desarrollo, planes de carrera y capacitación y los beneficios como forma de retención para enfocarse en el otorgamiento de incentivos monetarios.

De acuerdo con el estudio Prácticas y Tendencias del Mercado de Trabajo Argentino realizado por la consultora Hay Group, las acciones de mayor frecuencia implementadas en este contexto son los ajustes salariales, los ajustes salariales selectivos, las remuneraciones competitivas, ajustes basados en inflación real y en último lugar las acciones orientadas a mejorar el paquete de beneficios.

En el caso del nivel ejecutivo, las empresas mencionan el otorgamiento de planes de pensión, desarrollo ejecutivo y acceso a planes de bonos o pagos variables altamente competitivos, mientras que para los mandos medios se indican acciones referidas a temas de capacitación y desarrollo de carrera, aunque siempre priorizando la mejora salarial dado el incremento inflacionario de los últimos meses.

Según Piris, “la retención es un tema que preocupa mucho. Aunque el nivel de impacto cambia de acuerdo a la industria, ya que por ejemplo es cada vez más grave en las posiciones técnicas dentro del sector petrolero, hoy ninguna compañía está afuera de este problema”.

El 32% de las empresas participantes en el relevamiento tiene una dotación de menos de 300 empleados; otro 32% tiene entre 300 y 800 colaboradores y el 36% restante indicó poseer una dotación mayor a 800 empleados.

La política de bonos, en alza
El estudio también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados, de las que el 66% los otorga en forma selectiva (sólo a un grupo), mientras que el 34% restante lo hace en forma general, es decir, a todo el personal.

Entre las compañías que administran políticas de bonos –también conocidas como remuneraciones variables- en forma selectiva, el 98% lo otorga para sus directores y a la alta gerencia, el 95% para la gerencia media, el 76% para jefes y supervisores y el 40% para analistas y empleados.

“Las políticas de bono o pago variable vienen creciendo en las empresas desde los últimos años. Dependiendo del sector, entre ocho y nueve de cada diez empresas tienen algún esquema de bonos”, manifiesta Piris en diálogo con infobaeprofesional.com.

Según la gerente de Operaciones de Hay Group, “las organizaciones fueron profesionalizando y ordenando el tema del pago variable, formalizándolo mediante una política. Por otro lado, muchas compañías que en un principio lo planteaban sólo para los niveles directivos o gerenciales, de a poco los empiezan a ir bajándolo hacia el resto de la organización”.

No obstante, Piris aclara que cuando el esquema de bono abarca a toda la dotación, el impacto que tiene en la remuneración es distinto. En ese sentido, la proporción variable es mayor cuanto más alta es la posición porque se está más cerca del alcance del objetivo.

La remuneración variable, ¿sirve para retener?
La remuneración variable –de acuerdo con Piris- permite que algunos objetivos que tienen que alcanzar las personas estén alineados con los de la organización en su conjunto, por lo que la gran ventaja es reforzar el alcance de determinados objetivos.

Por otro lado, es un elemento sumamente incentivador para alcanzar los objetivos. Y también lo que le permite a la organización es que a medida que esas metas se alcanzan generan ganancias que a su vez permiten que esos pagos sean posibles.

“En las empresas de primera línea los paquetes de remuneraciones tienen un componente variable. El nivel de agresividad que tenga esa parte variable, es decir, el nivel de proporción respecto de la compensación total puede hacer que funcione como un elemento para retener, incentivar y atraer. Tiene más que ver con las características del plan que se ofrezca que con el plan en sí”, asegura Piris.

El solapamiento no se revierte
Durante los últimos años las posiciones bajo convenios colectivos de trabajo recibieron incrementos salariales que, en general, no fueron otorgados en la misma medida a las posiciones que se encuentran por fuera de convenios.

Esta situación en muchos casos generó solape en las escalas de administración salarial o incluso salarios de nivel de operarios o empleados más altos que salarios de supervisores. Y de hecho, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar esta situación o similar.

A su vez, cuando se les preguntó si implementan o analizaron implementar acciones para resolver dicha situación para lo que resta del año, el 85% de las organizaciones contestó afirmativamente.

Las acciones que las empresas están llevando a cabo o analizan implementar para resolver o suavizar el impacto de este tipo de incrementos salariales son:

En este sentido, Piris afirma que “entre el 70 y el 80% de la muestra siempre da que tiene solapamiento. Lo que hacen las empresas tratan en determinados niveles de compensar con aumentos selectivos. En la medida en que haya aumentos salariales al personal que está bajo algún convenio es muy difícil que esta situación se revierta”.

El problema del solape se genera cuando se da el ajuste a los que están bajo convenio, la compañía corrige algunos niveles o personas que caen bajo el solape en función de lo que financieramente puede y ahí suaviza el impacto, pero sólo le dura hasta que vuelve el otro aumento para los que están dentro de convenios, concluye la gerente de Operaciones Hay Group.

Cecilia Novoa

Fuerza Charly

2008-06-16T14:22:00.002-03:00

Charly Garcia siempre estará más allá del bien y del mal y en estos momento difíciles que esta pasando he querido mostrar algunas piezas publicitarias que hacen alusión al gran maestro.

FUENTE Y NOTA: http://larevolucioncreativa.blogspot.com

2008-06-12T12:20:00.000-03:00

Las 20 claves que siguió Warren Buffet para lograr su fortuna

2008-06-11T09:17:00.000-03:00

El genio de las finanzas y el segundo hombre más rico del mundo apeló a una serie de reglas que le permitieron alcanzar el éxito a partir de una operación de apenas u$s100. Sin embargo, los especialistas aseguran que son pocos los hombres de negocios que pueden aplicarlas exitosamente
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Las 20 claves que siguió Warren Buffet para lograr su fortuna

El segundo hombre más rico del mundo, Warren Buffet, enumeró los 20 principios básicos que posibilitaron gran parte de su éxito. Pero, aunque estas indicaciones para invertir y ganar en la bolsa parecen sencillas a simple vista, los especialistas aseguran que son pocos quienes pueden seguirlos y aplicarlos con éxito.

Buffet es un inversor que hizo su fortuna solamente comprando y vendiendo acciones y que hoy es la persona más influyente del mercado financiero estadounidense.

Este genio de las finanzas compró su primera acción a los once años, aunque dice que se arrepiente de haberlo hecho "tan tarde". A los 14 adquirió una pequeña granja con los ahorros que consiguió repartiendo periódicos y aún vive en la misma casa de tres dormitorios en Omaha, que compró hace 50 años cuando se casó.

Esas fueron parte de sus claves para convertirse en millonario, tal como lo reveló en una reciente entrevista a la CNBC.

Según los operadores, Buffet, hoy conocido como “el oráculo de Omaha”, empezó a operar con u$s100 propios y llegó hoy a una fortuna de u$s52 mil millones. Básicamente, las veinte reglas de su éxito, fueron:

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas.

2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores.

3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones.

4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado.

5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa.

6. El optimismo es el enemigo del comprador racional.

7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor.

8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza.

9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios.

10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes.

11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años.

12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio.

13. Invierta siempre a largo plazo.

14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”.

15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo.

16. Compre un negocio, no alquile las acciones.

17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola.

18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas.

19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones.

20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico.

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

* Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas.

* No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.

* Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.

* Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.

* Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.

* Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.

* Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.

* No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.

* No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:

* Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.

* Vive tu vida tan simple como eres.

* No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.

* No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.

* No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.

* Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El hombre en cuestión nació en 1930 en Omaha, Estados Unidos, y desde niño aprendió el funcionamiento de las altas finanzas ya que su padre era un broker. Estudió en las universidades de Wharton y Columbia para luego comenzar su carrera como vendedor de inversiones y analista de Bolsa en la firma de su padre.

En 1965 adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. En los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22 por ciento.

El año pasado, Buffet decidió donar 85% de su fortuna a instituciones benéficas y, entre estas donaciones, le otorgó u$s31.000 millones a la fundación del matrimonio Gates.

El señor Buffett declaró que virtualmente toda su fortuna pasará a la Fundación Buffett. Se opone al principio de transferir grandes fortunas de una generación a otra.

Más de 240.000 argentinos crean su propio espacio dentro de las redes sociales Guardar

2008-06-09T09:15:00.000-03:00

Quienes más las usan son hombres solteros. Del total, ocho de cada diez tiene entre 12 y 35 años, según un estudio de la central de medios Ignis ¿Cuáles son las más populares? ¿Qué tipo de alternativas ofrecen para hacer publicidad?
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Más de 240.000 argentinos crean su propio espacio dentro de las redes sociales

Ya no es una especulación o una sensación de los usuarios. Las redes sociales avanzan en la Argentina. Y no sólo por una necesidad que tienen de compartir contenidos en la red, sino por un deseo de las marcas de salir al encuentro de un target al que pueden medir e identificar con mucha precisión.
Puntos Importantes

* Los diez sitios de relaciones virtuales preferidos por los argentinos son Fotolog, Metroflog, Sexy o no?, Sónico, Myspace, Badoo, Facebook, Netlog, Hi5 y Perfspot.
* Al mismo tiempo que crecen aquellos portales, lo hacen las llamadas “redes antisociales”, que inducen a desconectarse de algunas de las redes principales o ha tener encuentros pero en lugares reales.
* Del total de personas que manifiestan crear contenidos, 59,5% son hombres y 40,5% mujeres, en tanto que la gran mayoría (70%) dice ser soltero.
* En cuanto a la franja etaria, el 80% tiene entre 12 y 35 años. Dentro del nivel socioeconómico, el 70% pertenece al segmento BC. El 45% de ellos trabaja y el 48% es estudiante.

En la Argentina, existen hoy 241.000 internautas que se declaran creadores de un espacio propio dentro de alguna de las redes sociales más populares, según surge de una medición de TGI Argentina.

Además, de acuerdo a un estudio de la central de medios Ignis -que compiló datos de portales como Alexa-, los diez sitios de relaciones virtuales preferidos son Fotolog, Metroflog, Sexy o no?, Sónico, Myspace, Badoo, Facebook, Netlog, Hi5 y Perfspot.

Ignis también acerca la novedad de que, emparentado con el boom de la redes sociales digitales, surgieron como contrapartida las llamadas “redes antisociales”, que inducen a desconectarse de algunas de las redes principales o ha tener encuentros pero en lugares reales sin ningún tipo de elemento tecnológico.

Según Ignis, portales como Facebook o YouTube “ya no son una moda sino un fenómeno instalado y en franca expansión”.

Del total de personas que manifiestan crear contenidos, 59,5% son hombres y 40,5% mujeres, en tanto que la gran mayoría (70%) dice ser soltero. En cuanto a la franja etaria, el 80% tiene entre 12 y 35 años. Al analizar el nivel socioeconómico, el 70% pertenece al segmento BC. El 45% de ellos trabaja y el 48% es estudiante.

“Las redes sociales en Internet se desarrollaron con fuerte basamento en la Web 2.0 y asociadas a los llamados softwares sociales. Son redes de personas con intereses comunes, que van desde encuentros de pareja, amigos, compartir conocimientos científicos, artísticos, hasta debatir temas de interés, crear redes de oportunidades de negocios o buscar trabajo”, conceptualiza el estudio.

Quienes acceden a estos portales son denominados “nativos digitales”, es decir que viven una experiencia en red en donde no existe distinción entre lo analógico y lo digital. “Interactúan de una manera especial con la información, comparten, exponen sus pensamientos, crean, experimentan, personalizan su espacio digital”, apuntan desde Ignis.

Alternativas para hacer publicidad
Las marcas también han comenzado a situar su comunicación en esta plataforma. En las principales redes a las que acceden los argentinos hoy es posible realizar publicidad en diversos formatos:

* En sitios como Fotolog se puede realizar Adsense y banner advertising. En Metroflog las posibilidades son similares, en tanto que Sexy o no? permite Adsense y diagramar campañas personalizadas. Lo mismo pasa con Sonico, que además permite hacer piezas de publicidad online tradicionales. MySpace ofrece soporte para Adsense, rich media y acciones especiales.

* En Facebook las posibilidades de publicidad incluyen páginas corporativas, avisos dentro de una cadena de relaciones, y publicidad dirigida a targets, que son segmentados mediante la introducción de variables cualitativas.

* Netlog incluye soportes para Adsense y banners. Hi5 propone avisos de texto y banners, rich media y sponsoreos personalizados.

“Las redes sociales introducen un nuevo espacio de vinculación y demandan una nueva manera de concebir la estrategia de comunicación, la medición de la publicidad y sus resultados”, comentan en Ignis.

En ese sentido, proponen hablar de CPM Personal (Costo por mil Personas), que indica la capacidad de llegar a las personas relevantes para cada tema que tiene un usuario dentro de su red social.

“Es un territorio que deberán explorar las marcas teniendo en cuenta la susceptibilidad de los usuarios, sus características como nativos digitales y la mejor manera de lograr la interacción con ellos”, añaden.

Dentro de las redes sociales también se generan movimientos asociados a personas de la web 2.0 que son emprendedores, programadores, diseñadores, bloggers, marketineros que crean espacios para intercambiar conocimiento, sinergizar acuerdos de trabajo, organizar eventos conjuntos y mostrar sus proyectos.

Comunicación interna y sentido de pertenencia:

2008-06-07T09:14:00.000-03:00

Comunicación interna y sentido de pertenencia:
cuando la velocidad corta raíces
Por Alejandro Formanchuk

Los que trabajamos en comunicación muchas veces decimos que una comunicación interna bien gestionada permite potenciar el espíritu de pertenencia del personal. Esto es así, hay gran cantidad de casos que lo demuestran. No obstante, también es cierto que lanzar alegremente esta afirmación puede llegar a ser algo temerario si se considera la movilidad laboral que impera, donde “hacer carrera” es un anacronismo, algo que pertenece a un pasado perdido en un horizonte que ya no se ve. El “sentirse parte de una organización” es una emoción que está golpeada en sus dos pilares: las empresas marcan ritmos rápidos de entrada-salida y las personas no echan raíces, ya sea porque no les dan tiempo a hacerlo o porque directamente ya no les interesa hacerlo.

Como muchas veces señalamos, la comunicación más fuerte es la que se realiza a través de la acción. Brindar, por ejemplo, capacitación al personal, es una forma de decirle: quiero darte semillas para que me des frutos. Pero cuando la visión es a corto plazo las empresas no invierten en “dar conocimiento” a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente. Sencillamente ya no hay tiempo para esperar los frutos. ¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea de irse apenas puedan o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente?

La respuesta por ahora quizás orille más hacia el análisis de las consecuencias que de las causas. Hay un juego de vasos comunicantes vicioso: yo no te doy porque pienso que te vas a ir y vos te querés ir porque pensás que no te doy porque quiero que te vayas. De todas formas, y a título de separar las aguas, creo que la empresa cuenta con herramientas para que este círculo no se convierta en un globo y explote. Una de ellas es la comunicación interna, la cual no le pide al personal que “tenga sentido de pertenencia”, sino que le da buenas razones para que le nazca este sentimiento.

Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se elige formar parte de un “nosotros”. ¿Pero qué identidad construye hoy el trabajo? En principio, una identidad cuestionada en su esencia: todos somos modificables y es condición de supervivencia rehacer constantemente las percepciones que uno tiene de sí mismo. Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener “cintura” y capacidad de adaptación para trabajar de otra cosa. El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al intentar pensarlo. El hombre no es un trabajador en sociedad sino que es, como describen muchos gurúes del tema, una “empresa unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”.

Claro que esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar de un hombre flexible, pero también de uno que no tiene tiempo para conocer al otro, socializar, formar una memoria, aprender y compartir códigos comunes, integrarse, comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que lo arranca del tejido social y lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se conecta. La locura de la rapidez, como señala José Pablo Feinmann, aniquila la temporalidad y por eso la frase que más se oye es “No tengo tiempo”.

Se pierde el territorio porque la circulación es obligatoria. ¿Esto es nuevo? Cito un discurso que pronunció Martin Heidegger en 1955: “la pérdida del arraigo del hombre de hoy no viene simplemente causada por las circunstancias externas y el destino, ni tampoco reside sólo en la negligencia y la superficialidad del modo de vida. La pérdida de arraigo procede del espíritu de la época en la que a todos nos ha tocado nacer”.

En este espíritu de la época la clave es no quedarse parado, cambiar, moverse, hola y chau. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como veremos más adelante). El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces, son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por bebidas energizantes que provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación, nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.

Comunicación vertiginosa

¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente marcado por el hacer, deshacer y rehacer constantes, donde la sociabilidad baila al ritmo del desarraigo y la movilidad? En primer lugar, muta. Muta hacia formas y herramientas que tienen el mismo ritmo y la misma dinámica. Si la vida es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos de información y mantener la conexión más allá del tiempo y la frontera, pero al mismo tiempo borran la dimensión humana y vivencial de la comunicación y abren distancias, como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día por e-mail.

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión humana o estamos limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión, escucha).

Como señalamos párrafos atrás, hoy la forma está en el movimiento continuo. La comunicación también debe ser continua y esto provoca que no haya una “puesta en común” sino una inundación de información. En muchas auditorías de comunicación se descubre que el personal considera “poco relevante” la información que recibe pero destaca el flujo constante. Abundan palabras, pero cada vez tienen menos valor y, como reveló la última investigación que realizamos en la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, la gente pide más “medios” personales (reuniones, encuentros, charlas) y menos electrónicos.

Es difícil estructurar un plan de comunicación cuando la identidad ya no es nítida ni los arraigos son fuertes. Cuando los escenarios hacia el futuro son enigmáticos (este es el pulso de este tiempo: el enigma.), cuando hay una expansión estructural del anonimato y la gente es liberada de la obligación de tener que intercambiar una palabra o, como diría Jesús Martín Barbero, cuando hay una sustitución de la interacción comunicativa por la textualidad informativa. Es difícil poner en común cuando se pregona un “Yo S.A.” y no un “Nosotros S.A.”.

¿Qué hacer frente a este panorama? Echar mano de la nostalgia no parece constructivo (y en mi caso es impracticable porque tengo menos de 30 años de edad y este es el único mundo que conozco). Una idea de “tiempo pasado-tiempo mejor” conduce a un pesimismo que impide comprender por qué el reloj camina más rápido ahora que antes, por qué la velocidad mató al tiempo. Lo que sí podemos es tomar nota del espíritu de la época para saber cuáles son las nuevas formas de vivir y de narrar lo que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar y por ende de comunicarnos y expresarnos.

El Síndrome de Estocolmo en la empresa, un fenómeno extraño pero común

2008-06-05T09:12:00.000-03:00

El Síndrome de Estocolmo, mal llamado síndrome de Helsinki por algunas personas, es el nombre que recibe el comportamiento evidente de la víctima que se ha vinculado emocionalmente con su captor o victimario hasta el punto de preferir mantenerse a su lado que hacer frente a una nueva vida sin estar sometida al mismo, o bien mostrarse decepcionado o desorientado una vez que el riesgo ha desaparecido, y con él sus responsables.

Este síndrome es utilizado principalmente en el campo de la psicología clínica y en el estudio de comportamiento de equipos y grupos expuestos a situaciones de plagio u hostigamiento, en donde ha sido posible observar ese tipo de enlace victima-victimario, y pueden leerse casos asociados al mismo cuando se trata de rehenes, practicantes de un culto, abuso psicológico, prisioneros de guerra, tráfico de meretrices, e incesto, como se expone en la referencia que hace Wikipedia al consultarse este fenómeno.

Pero, ¿puede ser rastreado hasta las empresas? Lamentablemente la respuesta es sí.

El Síndrome de Estocolmo Laboral, como lo he denominado, es una variación sutil de su predecesor clínico y, aunque posee características particulares, se encuentra estrechamente vinculado a los sucesos que originaron su nombre.

El Síndrome de Estocolmo Laboral no es otra cosa que la conducta de apego, identificación e incluso vinculación psico-emocional del individuo o grupo a empresas cuyas condiciones de trabajo y/o estilos gerenciales son hostiles, inadecuadas e incluso reprochables.

El Síndrome de Estocolmo Laboral se diferencia del clínico porque la “víctima” no ha sido forzada o sometida a cautiverio por un tercero, entre otras expresiones asociadas al mismo. Por el contrario, ha ingresado por su entera voluntad y se mantiene atada a ese escenario, ya sea porque es incapaz de concebir su vida sin las presiones, maltratos y limitaciones que encuentra en él, o bien porque es absorbida por una cantidad, a veces inverosímil, de razones que le impiden deshacerse del mismo, independientemente de que en ambos casos observa ventajas dentro del escenario que coinciden con sus expectativas.

En los estudios llevados a cabo para establecer la existencia de colaboradores que mostraran este síndrome en el ambiente laboral, en las empresas donde se presumía este tipo de fenómeno, se logró constatar que en el 67% de los casos los empleados preferían mantenerse trabajando en la empresa independientemente que entendían que estaban siendo maltratados de alguna manera por el estilo gerencial y las condiciones propias del ambiente de trabajo.

Esto quiere decir que existen colaboradores que se han identificado emocionalmente con empresas que ofrecen condiciones inadecuadas de trabajo, maltrato psicológico (e incluso físico) y situaciones de estrés producto de una presión innecesaria que, estando prácticamente en un cautiverio voluntario, prefieren mantener ese estado de angustia y opresión que abandonar el escenario que la causa.

Entre las razones que arguyen pueden destacarse las siguientes:

* Como conocen al jefe saben cómo manejar la situación
* Hay pocas posibilidades de encontrar otro empleo en la actualidad
* Con el tiempo uno se acostumbra
* Es el estilo de la empresa
* No hay otras opciones
* Mejor esto que nada
* Me gusta lo que hago, no la empresa

El Síndrome de Estocolmo Laboral es un fenómeno más común de lo que parece; se observa en personas de todo tipo, nivel de educación, diferentes edades y niveles de maduración, por lo general está asociado a baja autoestima, pero su característica más extraordinaria es la identificación con un estilo gerencial que pone en riesgo su salud física, mental y emocional.

Este síndrome, al igual que muchos otros, es explicado a detalle y profundidad en mi libro “El Síndrome de Cronos y otras afecciones gerenciales”.

Nota: Las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en el campo de las ciencias administrativas.

Jugá a ser D'Elía y desalojá Plaza de Mayo

2008-06-03T09:05:00.000-03:00

• Un nuevo videojuego del piquetero que más defiende a los Kirchner causa furor en internet.
Tu misión: desalojar a los gauchos golpistas de la plaza a cualquier precio (son órdenes del jefe K). Reglas: si el gauchómetro llega a 25 perdiste. Es decir, “te hacen billetera como al yacaré dormido”, como diría De Angeli. En eso consiste el nuevo juego online que tiene a Luis D´Elía como gran protagonista y que está derritiendo las conexiones, literalmente, de tantos jugadores que cosechó.

“Luis contra los OligarKas” es el título de este creativo videogame, en el que el piquetero oficialista tiene que reeditar la gesta del 25 de marzo, cuando tras un llamado de Néstor Kirchner desde Puerto Madero, desalojó al cacerolazo del campo en la Plaza de Mayo.

“No al Indec K”, “Basta de patoteo”, “Soy del campo”, “No a las retenciones”, “Basta de afanar”, “Dejen de Kurrar” y “Reteneme ésta!”, son algunas de las consignas que los promotores de los piquetes de la abundancia llevan a la Plaza en el videojuego, al ritmo del repiqueteo de cacerolas.

Si no cumplís con el objetivo, el mensaje desde la Rosada es claro, pero para conocerlo tenés que jugar a ser D'Elía. Un consejo que dan los creadores del juego: "A Luis le encanta el choripán K, fijate cuando Néstor los tira desde el balcón de la Rosada".

Francia: buscan que las empresas repartan más beneficios a empleados

2008-06-01T09:00:00.000-03:00

El proyecto prevé aumentar la participación de los trabajadores en los beneficios de las firmas y promover los incentivos para elevar el poder adquisitivo
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El presidente francés, Nicolas Sarkozy, develó el contenido de un proyecto de ley para aumentar la participación de los trabajadores en los beneficios de las empresas y promover los incentivos con la intención de aumentar así el poder adquisitivo de los franceses, una de las principales preocupaciones de los ciudadanos galos.

El texto prevé doblar en cuatro años la participación de los trabajadores en los beneficios de las empresas, que los asalariados puedan desbloquear las cantidades "inmediatamente" si así lo desean y sancionar a las compañías que no respeten la obligación de negociar cada año los salarios de sus empleados, arriesgándose a ver disminuir un 10% sus ventajas fiscales.

Además, ha prometido a las empresas que aumenten la participación en beneficios una deducción del 20% de las cantidades abonadas. Se calcula que en 2005 se repartieron unos 6.000 millones de euros en concepto de participación en beneficios.

"No es tolerable que se trate a la ligera la cuestión de la remuneración de los asalariados", declaró el jefe del Estado recordando que aproximadamente un cuarto de las empresas sometidas a la obligación anual de revisar los salarios no respeta esta norma, según informó la agencia Europa Press.

El documento será presentado antes del verano en el Consejo de ministros y adoptado por el Parlamento antes de finales de otoño para que puedan comenzar a aplicarse desde 2009, según avanzó Sarkozy durante una visita a una fábrica de la localidad de Verberie, al norte de París.

Por otro lado, anunció que a partir de 2010, el Salario mínimo de inserción social (Smic) se revalorizará el 1 de enero y no el 1 de julio como hasta ahora para dar más visibilidad a las empresas y a los sectores profesionales en las negociaciones salariales. Sarkozy indicó igualmente que una comisión de expertos deberá hacer anualmente propuestas de revalorización del Smic al Gobierno en función del crecimiento económico.

"Se convertirá en una decisión económica y no en una decisión política", explicó. "Por supuesto, el Gobierno podrá no seguir esta recomendación pero, en ese caso, deberá explicarlo", dijo.

Creado en 1959 y modificado en 1986, el sistema de participación en beneficios consiste en que cualquier empresa puede proponer de manera facultativa un régimen de incentivos ligado a los resultados o los objetivos.

El método para calcularlos se define libremente por un acuerdo empresarial que fija también su reparto. Las primas pueden ser idénticas para todo el personal o estar vinculadas al salario, a la antigüedad en la empresa o a ambas cosas.

En cualquier caso es necesaria una antigüedad mínima de tres años para poder cobrar incentivos y aunque pueden pagarse periódicamente, normalmente se trata de una prima única. Su cantidad tiene como límite el 20% del total del salario bruto pagado al trabajador y la mitad del techo anual de la Seguridad Social que en 2008 es de 16.638 euros.

Recomiendan cómo evitar que la competencia "robe" a los empleados más talentosos

2008-05-29T08:57:00.000-03:00

Recomiendan cómo evitar que la competencia "robe" a los empleados más talentosos

Las principales razones por las que una persona abandona su trabajo son el aburrimiento, la falta de desafíos y de proyección, según un estudio realizado por Profiles International. Qué deben hacer las organizaciones que quieran retener talento. A qué nuevos desafíos se enfrentan
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Recomiendan cómo evitar que la competencia

Las principales razones por las que una persona abandona su trabajo son el aburrimiento, la falta de desafíos y de proyección, según un estudio realizado por Profiles International.

Las estadísticas también indican que los principales motivos por los que un puesto resulta atractivo para un postulante son sus oportunidades de desarrollo profesional (20%), la posibilidad de trabajar en una empresa líder (14%) y formar parte de una compañía innovadora (13%). La remuneración sólo cuenta con un 7% de las adhesiones.

En otras palabras, entre los jóvenes, ya casi no se hallan profesionales ávidos de prolijas carreras corporativas como anhelaban sus padres.

El profesional hoy se construye a sí mismo como un producto integral, orientado al negocio, multifuncional, “marketinero”, con proyección a futuro y rentable. Es decir, suele concebir a la empresa como un medio que le permite desarrollar su propio perfil profesional.

En este marco, la pregunta clave que muchos se formulan para elegir adónde trabajar es: "¿el proyecto de la empresa me sirve para mejorar mi formación?"

Para las compañías, esto representa un gran cambio en la forma de vincularse con su gente. Las estructuras piramidales jerárquicas donde cada uno sabe exactamente lo que tiene que hacer para ascender no contempla el potencial particular de las personas.

Si el profesional se ve a sí mismo como un producto, tratará de construirse de manera integral. Entonces, sus inquietudes no siempre coincidirán con el puesto que le toca ocupar hoy (y las tareas que la empresa espera que realice).

Para la organización, esto significa que cualquier inversión que realice en su personal puede acabar beneficiando exclusivamente a los competidores. Es común que una compañía corra con todos los costos de la formación para que, finalmente, el trabajador se vaya a la competencia, que le ofrece un espacio laboral más acorde a sus gustos o prioridades de carrera.

Ahora bien, ¿cómo evitar la pérdida de trabajadores esenciales?

La nueva construcción del profesional talentoso afecta la identidad empresaria, el vínculo entre las personas y la organización, y la forma en que las empresas deben actuar para fidelizar a su gente.

Un grupo de investigadores de Harvard realizaron un seguimiento de la carrera profesional de 360.000 personas a lo largo de 20 años. El estudio demostró que la identidad cultural es un ingrediente clave para la permanencia de las personas en las empresas.

En otras palabras, una compañía tiene más probabilidades de retener a un empleado cuando sus intereses, habilidades y personalidad son afines a los de la organización.

En ese sentido, a la hora de encarar un proceso de selección, es fundamental que la compañía se enfoque en la búsqueda de postulantes compatibles con su cultura.

Cada persona tiene distintas motivaciones, expectativas y estilo. En lugar de lamentarse por las diferencias, las empresas deberían aprovecharlas. Si el profesional se identifica con los valores de la empresa y considera que la organización es el mejor entorno para él, entonces la compañía se convierte en elegible y lo fideliza.

Por lo tanto, las organizaciones que quieran retener talento deben afrontar el riesgo de realizar acuerdos explícitos con sus empleados, acuerdos que contemplen las necesidades de ambos.

A partir de allí, el tiempo de permanencia será directamente proporcional a la creatividad de ambas partes para hacer valer el acuerdo y sostenerlo en el desarrollo del negocio y de la carrera de las personas.

Ya se está en el umbral del mercado de los próximos cinco años. Las perspectivas indican que, muy pronto, las organizaciones estarán buscando gente que haya permanecido al menos un lustro en las empresas, donde haya desarrollado su perfil, aprendido herramientas y las haya utilizado efectivamente en un proyecto de mediano / largo plazo.

El desarrollo del negocio de los profesionales (ser un "producto" de calidad, con buena performance y altamente valorado en lo monetario), y el de la empresa (contar con los mejores profesionales) pasa por la permanencia del personal adecuado en la empresa durante años, para maximizar el potencial del negocio. Y la identidad corporativa es una vía esencial para lograrlo.

Por Cynthia Cuculiansky,

Daño psicológico, tan grave como el físico

2008-05-28T09:02:00.000-03:00

Jorge Mosqueira
La ley de riesgos del trabajo argentina (Nº 24557, Capítulo III, Art. 6º) define los accidentes: "Se llama accidente de trabajo a todo acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasión del trabajo " La posibilidad de incluir los daños psicológicos dentro de esta definición es una puerta abierta de par en par, aunque, como es habitual, seguramente discutible a través de diversos ángulos jurídicos, y embarazoso para las estadísticas que hoy se manejan.

Desde el más pedestre sentido común se entiende que un jefe que se exceda mediante violencia verbal con su empleado, o viceversa, puede provocar un daño. El estrés, las exigencias laborales o los problemas personales llevan a cualquier "acontecimiento súbito y violento ocurrido por el hecho o en ocasión del trabajo". Sería un accidente, con o sin tiempo perdido, pero tan válido como una amputación.

También vale, como analogía del centro de salud español, el mal trato que reciben aquellos que están en contacto directo con clientes disconformes. No siempre las cosas llegan a buen término y pueden subir de tono, en particular cuando los niveles de fastidio superan la paciencia más tenaz. El rasgo más interesante de este planteo es la incorporación del daño psicológico con una identidad equivalente a la que puede producirse sobre el cuerpo. Hasta ahora sólo ha importado lo que se ve, o que puede medirse mediante análisis bioquímicos, pero el examen de los mecanismos o trastornos mentales goza de una privilegiada confiabilidad en un solo y exclusivo punto: la incorporación de personal.

La civilización avanza lentamente y no siempre en línea recta, pero es un buen augurio estar tratando estos temas. Hace un par de centurias, el castigo físico de los dependientes era un procedimiento normal; ni siquiera se cuestionaba, excepto por pequeños grupos que finalmente impusieron el tema en la agenda de la humanidad.

Es probable que nos encontremos en los albores de un nuevo reconocimiento: el daño moral o psíquico como un acto abominable desde cualquier punto de vista y, por lo tanto, indigno y punible.

Las mujeres son más aptas para gestionar recursos humanos

2008-05-28T09:00:00.000-03:00

Tienen marcadas habilidades interpersonales, ya que son respetuosas, extremadamente tolerantes y se interesan en comprender por qué actúan las personas.Las mujeres tienen más preparación, habilidad y flexibilidad para todos los trabajos relacionados a recursos humanos, aseguró un estudio de la consultora Saville Consulting.
La investigación analizó distintos parámetros (sexo, edad, puesto, formación y situación jerárquica) de 1.160 personas (60% mujeres) usando el cuestionario de personalidad "Wave", que mide 36 factores de personalidad laboral y 16 de competencias.

Según el estudio, algunas características de las mujeres son que fomentan la inteligencia emocional, tienen mayor sensibilidad para comprender y escuchar a los demásy se comprometen más con los problemas y situaciones ajenas, tal como consigna el portal español Expansiónyempleo.

Además, son más colaboradoras, no son agresivas en las discusiones porque piensan a largo plazo, son pacientes para los problemas, están mejor predispuestas a ayudar, y tienen capacidades de interacción y conciliación (resolución de desacuerdos).

Todo estas habilidades son muy importantes para solucionar problemas y analizar objetivamente la información, sumado a que las mujeres no deciden considerando sólo los hechos.

Es que su principal característica, destaca el informe, es que las mujeres son más respetuosas, extremadamente tolerantes, se interesan en comprender por qué actúan las personas y son más analíticas que los hombres.

Así, concluye el estudio, por su marcada flexibilidad y habilidades interpersonales, queda claro que las mujeres están más orientadas hacia los departamentos de recursos humanos.

Un sindicato pide un aumento de salario por el uso de BlackBerry

2008-05-17T17:48:00.000-03:00

El reclamo lo realizaron empleados públicos canadienses dado que el teléfono multifuncional determina que los funcionarios estén siempre disponiblesEd Cashman, vicepresidente regional de la Alianza de la Función Pública de Canadá (AFPC).

"Si tienes un BlackBerry, estás disponible 24 horas en 24, siete días en siete. Si se nos demanda este grado de disponibilidad, entonces que se retribuya adecuadamente", manifestó Cashman a la agencia AFP.

En tanto, el Gobierno federal manifestó "estar dispuesto a discutir" el tema, agregó Cashman.

Conquistadores de los tiempos modernos

2008-05-11T09:41:00.000-03:00

Tienen unos 30 años, irrumpieron en un formato poco conocido y hoy son leídos por 5000 personas al día

Tuvieron una idea concreta y decidieron plasmarla en un formato que hasta hace cinco o seis años era poco conocido. Eligieron la pantalla en vez del papel y el teclado en lugar del lápiz.

Interesados por las novedades tecnológicas y los medios, por aquellas situaciones que implican un cambio y por el turismo analizado desde una óptica diferente, o con el simple afán de contar una historia cautivante, crearon un espacio donde transmitir sus inquietudes. Hoy, son seguidos por miles de lectores.

Denken Über , Mirá! , Orsai , Blog de viajes , Bestiaria , Fabio.com.ar y eBlog son sólo algunos de los blogs argentinos que ocupan los primeros puestos en visitas y reputación, según la empresa española especializada en Web 2.0, Alianzo, y son leídos diariamente por entre 2000 y 15.000 usuarios.

LA NACION reunió a sus autores para intentar descifrar por qué sus creaciones están en las primeras posiciones en un universo competitivo en el que los blogs crecen a la velocidad de la luz, tanto que en la Argentina ya se estiman más de 300.000 y más de 100 millones en el mundo.

"El valor agregado de un blog es la opinión y el conocimiento del autor. ¿Por qué leo un diario y no otro? Por lo mismo: el punto de vista de quien escribe es lo que lo diferencia de otros", reflexiona Mariano Amartino, de 37 años, creador de Denken Über , un blog que desde 2001 trata sobre tecnología e Internet y que actualmente es leído por medio millón de personas al mes.

"Con una audiencia fiel, lo interesante para el autor también lo es para los lectores", añade Amartino, que, al igual que el resto de los entrevistados, lejos está de parecerse al nerd que uno tiene en la cabeza cuando se habla de tecnología.

Para Julián Gallo, creador desde 2004 de Mirá! , un espacio que reúne información diversa relacionada con cosas que son una señal de futuro, un blog es como un diario: tiene que salir todos los días. Pero, dice, lo que hace a Internet profundamente distinto es la inmensa diversidad.

"La pobreza del cable, con 120 canales y nada para ver, o del triste videoclub, con 3000 títulos, hace que los medios sean generalistas. La Web, en cambio, es asombrosamente interesante", cuenta Gallo, seguido por más de 600.000 visitantes al año.

Profesionales de 30 años o algo más abrieron su primer blog como parte de una investigación, como un ejercicio para mantenerse actualizados o por el simple desafío de tener su propio medio.

Un experimento interesante es el de Hernán Casciari, un escritor argentino radicado en España. Autor de Orsai -seguido fielmente por 6500 suscriptores- y Espoiler -un blog sobre programas de TV creado para El País.com -, Casciari debutó con un blog en el que durante un año y medio se hizo pasar por una "mujer gorda" de Mercedes, que contaba sus historias por Internet. "A los seis meses, eran 25.000 lectores y eso me dio la pauta de que a la gente le gustaba leer cuentos", dice.

En 2005, su Diario de una mujer gorda fue elegido el mejor blog del mundo por la cadena alemana Deutsche Welle por ser el primero en utilizar ese espacio para la ficción. "Usé el formato para contar un cuento sin decir que era un cuento", revela.

En eBlog , Leandro "Lalo" Zanoni mezcla periodismo, medios, publicidad y comunicación, y deja su impronta a la hora de analizar la actualidad. De regalo para sus seguidores, adelanta las tapas de revistas y libros. Esa mezcla atrae: a diario recibe entre 5000 y 6000 visitantes. "Uno es muchas cosas al mismo momento: periodista, político, hombre, feliz. El punto clave es tener un contenido distinto, actualizarlo, que sea atractivo y que invite a participar", opina.

Fuente de trabajo

Para los que encabezan los primeros puestos, esto ya es una fuente de trabajo. "Prácticamente, vivo de esto; me paso todo el día. El blog te genera muchísimas oportunidades de trabajo que no conseguís sin esta exposición", dice Zanoni. Esta respuesta se repite entre los otros consultados.

Con unas 3000 visitas diarias, Carolina Aguirre, creadora de Bestiaria , define con precisión las dos cosas que distinguen a un blog : la idea y la forma. "La idea tiene que ver con la premisa del blog . El visitante entra tres segundos, mira y si nada lo atrapa, se va. La mayoría no tiene esa idea concisa. La forma es la originalidad con que se transmite la idea", dice Aguirre, de 29 años. Ella lo entendió. Desde hace dos años y medio, Bestiaria reúne cientos de cuentos cortos sobre estereotipos femeninos. "El formato me calzó como un guante. Me permite escribir artículos cortos y ácidos", agrega.

El caso de Fabio.com.ar es bastante particular. Sin ningún tema específico que lidere su espacio, más allá del análisis de la actualidad, el blog es seguido diariamente por un público fiel de 5000 personas y, a veces, llega a duplicar ese número.

"Lo particular es que carece de un objetivo en particular. Soy directo, pero analítico. Un blogger no debe ser políticamente correcto ni tener un esquema fijado", reconoce Fabio Baccaglioni, ingeniero en sistemas, de 29 años.

Jorge Gobbi, que recibe cerca de 2000 visitas por día, ayuda a que los viajeros organicen su propia experiencia turística. "La gente está cada vez más acostumbrada a buscar información por Internet antes de viajar. Y yo agrego particularidades poco leídas, como los cambios edilicios y la falta de agua en uno u otro destino", cuenta Gobbi.

Así, estos conquistadores de los tiempos modernos no necesitan marcar su territorio: sus ideas circulan por un universo libre integrado, sólo en el país, por 16 millones de usuarios.

Por Nathalie Kantt

El traje y la corbata ahora juntan polvo en el guardarropas de los ejecutivos

2008-05-04T17:47:00.000-03:00

Cada día son más las empresas locales que deciden extender el "casual friday" al resto de la semana. De esta forma, se les permite a los empleados asistir de lunes a viernes a la oficina con vestimenta informal. La medida busca que los trabajadores se sientan cómodos en su entorno laboralPara muchos ejecutivos el traje y la corbata son prendas olvidadas en el fondo del placard. Es que cada vez son más las empresas que permiten a sus directivos asistir a la oficina vestidos de forma “casual”, no sólo los días viernes (el famoso “casual friday”) sino también el resto de la semana.

La modalidad la aplican desde grandes corporaciones hasta pequeñas y medianas compañías de los rubros más variados. Quienes lo implementan lo utilizan como un beneficio más para sus empleados y un recurso para fidelizar a los trabajadores. Los resultados son muy positivos, aseguran los cientos de empleados que ya no lucen traje y corbata.

Dentro de este grupo se encuentra Officenet. La compañía, que figura en el puesto número 30 entre las mejores empresas para trabajar según el Great Place to Work, sostiene la política de permitir que sus empleados puedan trabajar de “forma cómoda”.

Puntos Importantes

Cada vez son más las empresas que permiten a sus directivos asistir a la oficina vestidos de forma “casual”, no sólo los días viernes sino también el resto de la semana.
La modalidad la aplican desde grandes corporaciones hasta pequeñas y medianas compañías de los rubros más variados.
Quienes lo implementan lo utilizan como un beneficio más para sus empleados y un recurso para fidelizar a los trabajadores.
Para evitar los malos entendidos, algunas empresas en Estados Unidos –la capital madre del “bussines casual”- debieron establecer códigos de vestimenta informal.

“Como parte de nuestra cultura tratamos de no tener demasiadas reglas a la hora de la vestimenta. Creo que es un beneficio para todos los empleados venir a trabajar de forma cómoda, sin necesidad del uso de traje”, señala Leo Piccioli, gerente general de la firma, que provee servicios e insumos para oficinas.

Para el ejecutivo, la vestimenta del personal refleja en gran medida la naturaleza y los valores de la empresa. “Venir con ropa cómoda significa trabajar de forma cómoda, y tiene su correlato en un lugar agradable para trabajar y un servicio que hace más cómodo a nuestro cliente. La ropa es muy importante, y dice mucho de cómo es la empresa, qué promete, etc.”, explica.

SC Johnson también comparte desde hace tiempo esta política con sus empleados. En un principio la opción sólo se aplicaba los viernes, pero con el tiempo se fue extendiendo a los demás días de la semana.

“La idea es facilitar que el empleado esté en su trabajo de manera cómoda, y además el hecho de no tener que comprarse un traje, hace que su calidad de vida y costos internos mejoren, ya que no tiene que gastar dinero en eso”, dice Gabriel Volpi, gerente de relaciones institucionles y recursos humanos de la firma de fabricación de productos para el cuidado del hogar.

“Es mucho más cómodo”, agrega desde su experiencia cotidiana.

Informal, pero presentable
En ocasiones el término vestimenta informal puede causar cierta confusión entre los empleados. Más allá de una cuestión típica de gustos en la forma de vestirse existe también un tema generacional. La palabra casual puede ser interpretada de distinta manera según se trate de un empleados de 20, 30, 40 o más años.

Para evitar los malos entendidos, algunas empresas en Estados Unidos –la capital madre del “bussines casual”- debieron comenzar a establecer códigos propios de vestimenta informal para sus empleados.

Por ejemplo, Five Point Capital, una firma con sede en San Diego, tuvo hace tiempo que dejar en claro las cosas. Nada de jeans rotos ni remeras que dejen partes del cuerpo al descubierto, fueron algunas de las reglas que debió establecer la compañía.

Con el fin de prevenir inconvenientes a la hora de la vestimenta, la asesora de imagen Florencia Ducos, socia de Grupo Imagen, recomienda a los ejecutivos nunca olvidar que, independientemente de que en la empresa les sea permitido usar ropa más informal, siguen estando dentro de un entorno laboral.

“Algunos dicen: ‘es casual, entonces me pongo lo mismo que el fin de semana’. Pero lo importante es que tienen que seguir demostrando que están trabajando en una empresa”, señala la especialista.

Ducos explica que existen dos estilos distintos dentro de la categoría de lo que se denomina “vestimenta casual”. El primero es el llamado business casual, que implicaría el uso de pantalón de vestir, un blazer, camisa para usar sin corbata, zapatos y cinturón de cuero. “Es un conjunto sin corbata pero que sigue siendo formal”, afirma.

Ya más relajada, la otra opción de vestimenta puede incluir un pantalón de gabardina, una camisa o chomba, un sweater o campera de tela y zapatos acordonados.

“Lo que nosotros siempre recalcamos es que lo que debe hacer el hombre para no equivocarse en su vestimenta es tener en cuenta su jerarquía, con quiénes va a estar ese día -pensar si va a tener reuniones y con quiénes, clientes- y, en función de eso, evaluar cuál de todos los casuals se va a poner, incluso, evaluar si es apropiado o no que se vista de casual ese día”, explica Ducos.

Otro de los puntos a considerar a la hora de elegir el atuendo para ir a trabajar es el tipo de empresa en la que se trabaje. No es lo mismo si se debe estar todo el día en contacto con clientes que si uno se desempeña la jornada completa dentro de su oficina sin contacto con gente ajena a la compañía.

Pese a que algunas empresas en el mundo ya comenzaron a implementan códigos de vestimenta casual; en Argentina la mayoría de las compañías que permiten el uso de ropa informal, como SC Johnson, prefieren evitar las reglas y apelar simplemente al buen tino de sus empleados.

“Apelamos mucho a la autoresponsabilidad. La idea es que vengan con ropa cómoda pero presentable. Hasta el momento nunca fue necesario poner un reglamento”, asegura Volpi.

María Eugenia Baliño

¿Qué estoy queriendo alcanzar y qué hago para lograrlo?

2008-04-22T19:35:00.000-03:00

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“Para ver qué hago, le pedí a cada uno de los miembros de mi grupo que me clarifiquen su posición” me decía un amigo. No se me ocurrió otra cosa que preguntarle ¿Cuál es tu posición?

Esto abrió, mágicamente, una nueva imagen sobre la cuestión. Por supuesto que también aparecieron varios fundamentos sobre la importancia que tiene saber qué están queriendo alcanzar aquellos que nos acompañan en algún proyecto, pero creo que es fundamental, para cada uno de nosotros, saber lo que nosotros estamos buscando. A partir de allí, es posible trazar planes y corregirlos a medida que avanzamos y vamos obteniendo resultados.

En un momento de bastante confusión de mi horizonte personal, mi terapeuta me regaló una tarjeta con una frase de Ben Stein. “El primer paso en la vida, indispensable para conseguir lo que queremos es este: decidir qué queremos”. Aún conservo la tarjeta y mi recuerdo por aquella persona que me acompañó durante unos años de intensa búsqueda personal. Es una frase simple y encierra la complejidad de ir desmarañando aquello que nos permite sentirnos en camino hacia un espacio elegido, aceptando que podemos desconocer cuál es el adecuado. A lo sumo podemos suponer cuál es el conveniente dentro de un puñado de alternativas para enfrentar a la incertidumbre del futuro. Lo fundamental es poder elegir alguno entre varios.

Caminando los otros días con Enrique Mariscal, uno de mis maestros de vida, me decía: “mi actual proyecto es escribir sobre lo simple y qué difícil que resulta. Se trata de hacer pensar a los otros, y a mi mismo, desde un lugar diferente”. Mi opinión es que lo viene haciendo desde hace tiempo y muy bien por cierto.

Lo obvio, muchas veces permanece oculto entre creencias que venimos sosteniendo sin habernos preguntado nunca sobre su validez. Las damos por sentadas y no nos damos cuenta que guían nuestros pensamientos y nuestras acciones. Las atesoramos sin saber que lo hacemos. Cuando somos conscientes de ello podemos revisar si aún siguen siendo útiles o si nos están ayudando en la actualidad para lograr aquello que deseamos alcanzar.

Otro maestro de vida, Miguel Angel Tomasini, ante un comentario quejoso mío referido a llegar a la “vereda de enfrente” me dijo: “La verdad es que yo creo que la mejor forma de cruzar la calle, es ir hasta la esquina, es mas seguro y uno ve las cosas de una forma distinta. Querer cruzar en el medio del tránsito es peligroso y a veces es mejor no cruzar, quedarse en ese lugar, tanto tránsito y el apuro, nos puede costar un accidente. Además, es posible que la circunstancia nos lleve a replantearnos que tal vez, y sólo tal vez, en lugar de cruzar la calle, tenemos que ir a la vuelta de la manzana o seguir por la misma calle a ver que otra cosa veo”.

Otra vez enfrentado a lo simple, a lo obvio. Es en esos momentos cuando la mirada de alguien nos puede aportar una nueva manera de mirar lo que estamos mirando. Nos abre un sendero que solamente nosotros podemos recorrer con una conciencia diferente a la de antes. Es a lo largo de ese recorrido que irán apareciendo resultados, circunstancias, hechos, que nos irán aportando nuevos elementos para evaluar si lo que estamos haciendo nos conduce a donde nosotros estamos queriendo llegar. No siempre el camino más corto es el indicado.

Aparecen acá la intención, el pensamiento o trazado de un plan y la acción concreta, el ponernos en marcha para ir evaluando lo que vamos recogiendo, lo que sucede a lo largo del trayecto.

Incluso, y esto es lo curioso, vamos dándonos cuenta que aquello que buscábamos se puede ir transformando en algo diferente. Comenzamos a sospechar que en realidad no vamos a ninguna parte para acomodarnos allí, sino que la vida es una sumatoria de recorridos continuos. Metas alcanzadas para convertirse en partida de nuevos recorridos hacia nuevas metas…

Clarificar su objetivo y posición personal, para mi amigo, es mucho más importante que la posición de sus circunstanciales compañeros de ruta. Si ninguno está comprometido con su propia búsqueda y con su propio recorrido él quedará preso de otros. Sin darse cuenta se convierte en un dependiente de los demás, postergando su protagonismo. Lo que suele ser peor aún, es que en esas circunstancias creemos que estamos siendo protagonistas de nuestro presente.

Dice Enrique Mariscal en su libro La jardinería Humana: “En el instante presente están el pasado y el futuro. El futuro es inventable, no inevitable, se construye con lo que hacemos hoy”.

La tentación de quedarnos en el mismo lugar en el que estamos, incluso con marcada insatisfacción, es muy grande. Es lo que conocemos, nos fuimos acomodando, no nos exige ninguna acción diferente a la que venimos emprendiendo. Esto se agrava cuando nos regocijamos con la queja y nos creemos que tenemos el derecho de exigirles a los otros que nos aclaren sus posiciones, para así, recién, decidir lo que haremos.

Para llegar a la esquina tengo que ponerme en marcha, tengo que abandonar la quietud que me permite, mientras tanto, quedarme en el mismo lugar. Al dar una vuelta a la manzana o caminar por la misma calle tengo que estar atento para ver lo que va aconteciendo. Sólo así puedo decir que estoy en marcha, sólo así voy a sentir profundamente que estoy en marcha. Sólo así lograré la coherencia del decir y del hacer. Así lograré que coincidan la palabra y el acto.

Enrique tiene mucha razón, es muy difícil escribir sobre lo simple. También es cierto que es muy difícil usar lo simple como punto de partida de nuestro pensar cotidiano.

Gran turbulencia generacional

2008-04-12T19:34:00.000-03:00

En el mundo laboral, hoy conviven varias generaciones con formas de pensar muy distintas. Cómo impactan las diferencias de mentalidad y qué hacer.

Hoy conviven en el mundo del trabajo, por primera vez, cuatro generaciones muy diferentes en su forma de pensar.

Estas diferencias en la concepción del mundo, del futuro, y por lo tanto del trabajo, provocan una gran turbulencia dentro de las empresas, en los equipos de trabajo, entre jefes y colaboradores. La raíz de los problemas generacionales es la misma que en los problemas interculturales: lo diferente es percibido como erróneo.

Es por eso que, frecuentemente, escuchamos en las empresas juicios de valor negativos por parte de las generaciones más maduras respecto de los nuevos entrantes en el mundo del trabajo y viceversa, provocando choques, conflictos y problemas de retención.

Este panorama se complica aún más cuando miramos la pirámide organizacional desde el punto de vista generacional: en la base, las generaciones más jóvenes, y en el management y dirección, las generaciones más maduras.

[Mas:]

La dirección de las empresas enfrenta muchas veces la nueva realidad a partir de su propia concepción del mundo y del trabajo. A esto se suma que las políticas y prácticas con que las empresas gestionan sus Recursos Humanos tienen la misma fuente, por lo tanto chocan también con la mentalidad de las nuevas generaciones, que, inexorablemente, van ingresando a las empresas y presionando para modificar su cultura.

¿Cómo se resuelve la turbulencia? A través de la comprensión de las diferencias, de cómo se originan y cómo evolucionarán, y fundamentalmente a partir de la creencia de que no es necesario persistir en la antigua forma de trabajo. Otras formas de trabajo pueden generar buenos resultados. Esto implica dar respuestas nuevas a situaciones nuevas.

Pero, ¿cuál es la diferencia entre las mentalidades generacionales? Los valores fundamentales de las generaciones son los mismos, pero sus manifestaciones son distintas. Tomemos un ejemplo: el respeto. Todas las generaciones manifiestan que el respeto dentro de las empresas es un valor fundamental . Pero para los tradicionalistas (nacidos antes de 1945), es respeto a la autoridad, para los Baby Boomers (nacidos entre 1946 y 1964) es respeto por la influencia, el poder, los logros, y para los más jóvenes de la Generación Y (nacidos después de 1980), es respeto por el conocimiento, la capacidad de enseñar, la posibilidad de participar y la preocupación por el otro. En realidad, están todos hablando de respeto, pero lo que significa para cada uno de ellos es completamente diferente.

Estas diferencias son las que generan conflicto en el día a día. Veamos un caso concreto: un joven Y manda un e-mail a un tradicionalista, tuteándolo y manifestando un desacuerdo sin problemas ni prejuicios (como te respeto, te digo lo que pienso). Esto es percibido por su interlocutor como falta de respeto, osadía, o desubicación (no se manifiesta desacuerdo a la autoridad). Por lo tanto, el señor en cuestión no contesta el correo. Esto es percibido por nuestro joven Y como una falta de respeto hacia él y deteriora el respeto que le tiene a su interlocutor. Un círculo vicioso. Sin embargo, ambos personajes hablan de respeto.

Un gran choque se produce a partir de la distinta concepción del tiempo y el balance vida personal- vida laboral. Para el tradicionalista, el trabajo y la vida personal tienen tiempos distintos y separados, por lo cual no siente desequilibrio. Para los Baby Boomers, el tiempo se asigna prioritariamente al trabajo ya que construye su identidad fundamentalmente allí. Se produce deterioro de otros frentes, pero no desequilibrio, ya que no siente que haya otra opción. Para las generaciones más jóvenes, el respeto del tiempo libre es el atributo quizás más valorado. Sienten que el tiempo personal y el del trabajo tienen la misma importancia, y, cuando el trabajo les insume más tiempo de lo acordado, lo perciben como invasión y sienten inmediatamente el desequilibrio, que no toleran. Cuando hablamos de tiempo personal, nos referimos a “el tiempo que necesito para hacer lo que es importante para mí”, y esto es muy diferente para cada individuo: la pareja, la familia, los amigos, la música, el deporte.

Existen otras ramificaciones de esta diferente concepción del tiempo. Por ejemplo, para las generaciones maduras el tiempo de trabajo está habitualmente relacionado con estar físicamente en un lugar determinado - por ejemplo, la oficina - y estar allí muchas horas es símbolo de dedicación. Para los más jóvenes, trabajar no es necesariamente estar en un lugar - puedo trabajar donde tengo mis elementos de trabajo - y estar más horas de las estipuladas significa falta de eficiencia. ¡Nuevamente, turbulencia!

Las reuniones de trabajo, que son características de los Baby Boomers por su afán de trabajo en equipo y su necesidad de verse perteneciendo a determinados equipos son, para los jóvenes, una pérdida de tiempo (¿Para qué tanta gente para hablar de esto, si se puede hacer cargo uno solo y resolverlo?).

Es necesario comprender estas diferencias para eliminar esta turbulencia que afecta los resultados del negocio y la satisfacción de las personas. Estamos viviendo un momento de transición: las empresas y los jefes deberán adquirir una gran flexibilidad para modificar antiguos hábitos y generar lugares de trabajo atractivos para las nuevas generaciones. Cuando los jóvenes, la generación Y, llegue a ocupar posiciones de management, será la protagonista de un gran cambio en la forma de trabajar. Comprender esta problemática es la base para reformular la propuesta de valor al empleado y desarrollar en los jefes nuevas habilidades.

En mis clases cuento habitualmente un caso real, el de una Directora de Marketing (Baby Boomer) que llamaremos Sandra y un gerente (generación X), que llamaremos Tomás. Sandra felicita a Tomás por el lanzamiento de un producto con mucho éxito. Realmente, Tomás es un profesional excelente. Para premiarlo y demostrarle reconocimiento, le propone que, en vez de ir ella a la reunión de marketing de la corporación en Europa, vaya Tomás y presente el proyecto exitoso.

Piensa Sandra: “Tomás me lo va a agradecer, va a ser visible para la corporación, va a encontrarse con los personajes más pesados”. Al día siguiente, Tomás le dice a Sandra que no puede asistir y Sandra lo mira con la boca abierta pensando: “¿Qué puede haber de más importante?” Tomás le explica que su hijo empieza el Jardín de Infantes y que es un momento importante en el que él quiere estar. Sandra duda: “¿el Jardín de Infantes es importante?”. Obviamente, a la reunión internacional asiste Sandra. Las diferentes concepciones de las generaciones provocan también efectos dañinos. Imaginen a Sandra hablando de Tomás en la reunión de Directores en la que comparten opiniones sobre el potencial de sus gerentes. Dice Sandra: “Tomás es un muy buen profesional, pero le falta garra.”

Artículo Original de empleo.universiablogs.

¿Cómo se diseñan hoy las oficinas modernas para mejorar la productividad?

2008-04-08T18:28:00.000-03:00

¿Cómo se diseñan hoy las oficinas modernas para mejorar la productividad?

El ambiente laboral es usado como un recurso para captar y retener talentos. Hay estudios que demuestran que llegan a incrementar hasta 20% el rendimiento

¿Cómo se diseñan hoy las oficinas modernas para mejorar la productividad?

Los laberínticos pasillos con minúsculas oficinas de puertas cerradas, los gabinetes grises y los escritorios de madera desvencijados ya han pasado a mejor vida para la mayoría de las empresas locales.

En la actualidad, el diseño de los espacios interiores es una actividad de vital importancia para las compañías. El objetivo: garantizar el confort de los empleados, mejorando así el clima de trabajo.

La tendencia no es en absoluto fortuita. Según un reciente informe elaborado por la consultora inmobiliaria Aguirre Newman, denominado 'Innovation & Workplace: yesterday, today and tomorrow', el diseño adecuado de los espacios de trabajo, unido a una óptima gestión y mantenimiento de los mismos puede aumentar hasta en un 20% la productividad de las compañías.

”Un buen ambiente de trabajo impacta directamente en la productividad y el confort de los empleados. Invertir en buenas oficinas, buenos muebles, buenas sillas redunda en una mayor productividad”, explica Santiago Diez, gerente comercial de Contract, empresa que se especializa en el diseño y ejecución integral de ambientes de trabajo.

Para Juan Serrano, director del estudio de arquitectura y diseño Ustatic, existen dos factores fundamentales que intervienen en el diseño de oficinas: el funcional y el habitacional.

“El diseño debe permitir desarrollar todas las tareas que sean necesarias y lograr que la gente que esté trabajando quiera ir a trabajar y se sienta parte de la empresa”, afirma.

En la actualidad la oficina es mucho más que un simple espacio donde cumplir con las obligaciones diarias, sino que contribuye a la construcción de la imagen global de la empresa.

“Hoy no sólo decidís trabajar en una compañía por el sueldo sino también por los beneficios adicionales, y uno de los puntos que la gente valora mucho es la oficina. El ambiente de trabajo es utilizado como un plus por las compañías para mantener a su fuerza de laboral”, dice Diez.

Esto en 2001 -según el experto- era algo impensado. Sin embargo, hoy es una práctica cada día más frecuente. Así, en una época de escasez de talentos, el diseño del espacio laboral se ha transformado en una más de las claves para captar los mejores recursos humanos.

Promover la comunicación
Espacios abiertos, mayor interrelación y sectores que faciliten el encuentro, esa es la principal tendencia en materia de diseño de oficinas según los profesionales.

“Desde hace unos años lo que más se implementa son las plantas libres, la existencia de cada vez menos oficinas privadas y menos gente trabajando aislada. La idea es que todos estén comunicados, que interactúen y que se genere una sinergia entre los empleados”, señala Diez.

Por eso, las empresas se preocupan cada vez más por la creación de espacios que permitan promover los encuentros frecuentes y casuales entre los distintos integrantes de la compañía, como cafeterías, salas de estar o lugares de recreación.

Según el estudio de Aguirre Newman, en la actualidad los lugares comunes representan el 3,7% del total del espacio de las multinacionales de origen extranjero. Entre las principales tipologías que se están implantando, señala el informe, se encuentran las 'Informal working areas', 'Cibercafe', 'Family rooms', 'War rooms' o zonas 'Touch Down'.

Sin embargo, según Serrano, en este afán por lograr el bienestar de los empleados, muchas empresas exageraron sus esfuerzos en la creación de espacios recreativos. “En Ustatic no creemos en el espacio de recreación como el oasis, como el paraíso en el que te sumergís durante 15 minutos para volver luego a la triste realidad de la oficina”, señala el directivo.

Y agrega: “Para nosotros el espacio de oficinas no puede ser más desagradable que el de recreación, porque sino contribuye a la creación de odio hacia el trabajo”.

Un caso aparte
Por sus características, los call centers suelen ser de las empresas más desafiantes para quienes se encargan del diseño de espacios de oficinas. Se trata de trabajos con un alto nivel de estrés, que requieren gran cantidad de personal y donde la mayoría de los empleados se encuentran conviviendo al mismo tiempo en un mismo espacio.

“Los contact centres son las empresas que más problemas de funcionalidad y habitabilidad tienen. En general los empleados en promedio no duran más de seis meses en sus puestos”, explica Serrano.

En base a estos datos, Ustatic está desarrollando un nuevo concepto, denominado contact center 2, que busca hacer más amena la estada de los empleados en este tipo de compañías.

“En los call centers hay una cuestión fundamental con el tema del paso del tiempo, ya que los empelados en general no tienen contacto con el afuera. Esto los hace sentir como si fueran parte de la máquina”, afirma el ejecutivo.

“Lo que estamos haciendo entonces es generar grupos de trabajo, evitar el aislamiento de las personas en boxes. La despersonalización genera alta rotación y ausentismo, en cambio, tener grupos acotados permite contar con un control más íntimo e individual”, agrega.

En la mayoría de las empresas, y los centros telefónicos de atención y soporte de clientes no son la excepción, el ambiente laboral suele ser determinante para la retención de empleados.

“En los call centers, por el tipo de trabajo, es muy importante cuidar la parte ambiental. Es fundamental que existan, entre otras cosas, salas de descanso, lockers para que los operadores puedan guardar sus cosas y puestos con mayor espacio”, afirma Diez.

Distenderse
Concientes de la relevancia que tiene el bienestar de sus empleados en el buen funcionamiento de la empresa, el banco Santander Río decidió hace poco más de un año la remodelación de todos sus espacios de trabajo.

“Creemos que el diseño de la oficina ayuda a los empleados a ser más productivos, favoreciendo la creatividad y la atención al cliente. Por eso nuestros espacios de oficinas son amplios, permitiendo una mayor participación de los equipos”, señala Adrián Elstner, gerente del Centro de Empleados.

Como parte de este concepto, la empresa también creó en la terraza de su edifico de Defensa al 100 un mirador donde los empleados de la firma pueden tomarse un tiempo de descanso para distenderse en medio de la jornada laboral.

Además de disfrutar de la imponente vista y de la ausencia de ruidos, en el lugar los empleados pueden participar de clases de yoga, recibir masajes, asistir a video conferencias, conectarse a Internet o acomodarse en los sillones del rincón de juegos para participar de una partida de damas o ajedrez.

“Crear un buen clima desde la propia arquitectura hace que las personas aporten lo mejor de sí”, señala Elstner.

Y agrega, ya no sólo como representante de la firma sino como uno más de los usuarios de las instalaciones: “La verdad que es un lugar increíble, estar en el centro del casco histórico rodeado de madera, cañas, plantas y una estética muy cuidada es realmente espectacular”.

María Eugenia Baliño

"El líder tiene que entender el juego, al jugador pero sobre todo al empleado"

2008-03-31T17:04:00.000-03:00

Para Alex Tucek, director Regional de Casinos Austria International, en la industria lúdica los gerentes necesitan también aprender muy bien el negocio. Con 35 años de experiencia, el ejecutivo afirma que tuvo que desarrollar habilidades de gerenciamiento y conducción específicas para cada país

Era sólo un empleo de verano, por apenas tres meses. En 1972, mientras Alex Tucek estudiaba Administración de Negocios en Viena, un amigo le comentó sobre un curso para ser croupier. Le entusiasmó la idea y así ingresó al mundo de los casinos para encontrarse con lo que sería el “trabajo de su vida”.

En la actualidad, Tucek es el director Regional de Casinos Austria International, cadena que en el país gerencia los casinos en Salta y Mendoza y que posee 63 casas de juego a lo largo de 17 países y diez cruceros. Hoy, en su actual posición, el ejecutivo es el responsable de todos los proyectos que la cadena tiene para el continente.

“Para mi esta profesión fue como un regalo, porque gracias a mi trabajo pude conocer lugares muy lindos y pasar por experiencias muy enriquecedoras como el hecho de estar constantemente conociendo distintas culturas”, asegura el ejecutivo en diálogo con infobaeprofesional.com durante su breve estadía en Buenos Aires.

Después de trabajar cinco años en su país, las aperturas de casinos en España, Turquía, Argentina, Australia y Palestina, llevaron a que Tucek se traslade por cada uno de estos rincones del planeta. En 2005, el ejecutivo se mudó a Estados Unidos para ocupar la posición de director regional para las Américas. Hoy, Miami es su lugar de residencia.

-Tuvo que liderar grupos humanos de distintas culturas ¿Cómo fue y es esa experiencia?
-Es un aprendizaje constante por que cuando creía haber aprendido cómo liderar un grupo ocurría, por ejemplo, la apertura de un casino en otro país y allá iba. Es muy interesante el hecho de comprender que cada grupo de empleados es distinto. Todavía estoy aprendiendo. Por ejemplo, en este momento de los chilenos, porque en su país estamos por abrir un casino. De acuerdo al país, los empleados son más relajados, divertidos. En Australia, por ejemplo, la gente es muy relajada y, en cambio, en Europa y Austria es más conservadora. Lo más lindo es que dentro de una compañía de este tipo puedes moverte de país sin perder tu trabajo, y conocer otros lugares y gente nueva todo el tiempo. Además, fui desarrollando distintas habilidades de gerenciamiento y conducción de equipos de acuerdo a la situación y país en el que me encontraba.

-¿La posibilidad de hacer carrera es una de las principales motivaciones en este rubro?
-En nuestro caso ofrecemos muchas oportunidades y tenemos un nivel de rotación muy bajo, porque si alguien que trabaja en Salta se quiere ir a Suiza, si existe la posibilidad lo vamos a mandar. Y sin dudas que esto nuestros empleados lo ven como una ventaja. Cuando abrimos un casino en un país, al principio la gerencia viene de la casa matriz, pero el resto de los empleados son nativos porque una de nuestras ideas es aprovechar la apertura para darle trabajo a la gente. Nuestro objetivo es que ellos también viajen y adquieran experiencias, así cuando vuelven lo hacen con mayores conocimientos y pueden ocupa mejores posiciones. De hecho, en 1987 teníamos 50 alumnos en Las Leñas, y hoy hay más de diez argentinos que son gerentes en nuestros casinos de todo el mundo. Esta es la idea de la compañía, que se puedan desarrollar. Y esto es una gran motivación para ellos.

-¿Dónde radica para usted el éxito en las empresas de hoy?
-En esta industria es importante tener una imagen limpia, clara, correcta y trasmitir que un casino no sólo le saca plata a la gente sino que su función principal es la de ser un entretenimiento, dar un alto servicio y ofrecer una buena atmósfera en la que la gente quiera estar. Además, para que una compañía sea exitosa y prospere en el tiempo, sus líderes siempre tienen que estar mirando hacia donde se puede expandir y estar atentos las nuevas posibilidades de negocios, lo cual es cada día es más difícil porque todas las empresas están haciendo lo mismo. Pero si la organización logra una buena reputación, tiene gran una ventaja sobre otros proyectos en los países que se disputen. También, y esto no es un punto para nada menor, hay que cuidar mucho a los empleados y tener en el país proyectos a largo plazo, no sólo para algunas meses sino que es fundamental mantener el compromiso y las inversiones.

-¿Y cómo influye la figura del líder?
-Es muy importante que un líder en este tipo de compañías entienda el juego, al jugador y al empleado, por eso es fundamental que alguien que trabaja en un casino sepa cómo jugar, pero también que sepa perder. Como la sensación que se tiene al perder plata es muy grave, este líder tiene que entender como se siente el jugador y advertirle a los empleados. En un casino, el líder tiene que aprender muy bien el negocio. No es lo mismo hacer cuentas y llevar las finanzas que manejar un casino y a toda su gente. El gerente de un casino no es alguien que se queda en su oficina sino una persona que recorre y se involucra con la gente. Y que también muchas veces tiene que salir en defensa de un empleado cuando un jugador se enoja. Como líder, en este ambiente es muy necesario tener mucha flexibilidad.

-¿Y qué aptitudes tienen que tener los gerentes y líderes de los casinos?
-Me doy cuenta cuando un gerente es bueno al ver que entiende a los seres humanos y la manera en que maneja a sus empleados. Si no puede liderar el grupo correctamente, no sirve. Y también es importante que sepa manejar el negocio, que sea responsable respecto a dónde gastar y en qué ahorrar. No necesito que sea un contador, un profesional, pero sí que sepa de estas cosas. No es imprescindible que hayan sido croupier, puede venir de áreas de Recursos Humanos, finanzas o de otra industria. E incluso esto en ciertos casos es muy bueno, porque tiene una mirada distinta, más abierta por fuera de este mercado.

-¿De qué manera se maneja ante una crisis?
-Soy de tomar decisiones muy rápido, porque creo en una situación de crisis no hay momento para consultar opiniones, ya que cada uno tiene la propia y esto no ayuda a resolver de manera rápida.

-¿Recuerda cuál es la decisión más difícil que tuvo que tomar en todo estos años?
-Si. La decisión mas difícil que tuve que tomar fue la de cerrar el casino en Jericó, en Cisjordania. Al principio de la segunda Intifada el casino estaba abierto pero las fronteras cerradas. Era hacer negocios o priorizar la seguridad de los empleados. En ese momento sí consulté a mucha gente porque fue muy difícil. Pero creo que la decisión fue acertada.

-¿Qué le recomenadaría a los jóvenes que quieren incursionar la industria del juego?
-Que aprendan idiomas, que estén preparados para viajar y para vivir en países distintos, y que sepan que si bien hay que sacrificar muchas cosas, vale la pena porque es un proyecto muy bueno. Si me hubiera quedado en Austria, mi vida hubiera sido muy aburrida.

Cecilia Novoa

En Ernst&Young, casi la mitad trabajará desde su casa

2008-03-30T17:03:00.000-03:00

La medida alcanzará al 45% de sus trabajadores del estudio y es voluntaria. Podrán desempeñar hasta la mitad de su jornada laboral en su domicilio

Ernst&Young Abogados permitirá que el 45% de sus empleados puedan cumplir hasta la mitad de la jornada laboral en su domicilio, “sin que ello conlleve una merma en el salario, condiciones laborales o categoría”.

Así lo informó este lunes el estudio en un comunicado difundido por el diario español Cinco Días.

La medida, que tendrá carácter voluntario, podrá aplicarse en el caso de aquellos trabajadores que hayan llegado a la categoría de asociado o superior y alcanza a 180 personas del total de 400 que integran la firma.

Desde Ernst&Young Abogados señalan que se trata de una iniciativa que, “además de contribuir a la conciliación de la vida personal y profesional, responde a la preocupación constante del despacho por la satisfacción laboral de sus profesionales y porque éstos trabajen mejor”.

Para el socio director general del despacho, Víctor Gómez de la Cruz, medidas de este tipo permiten que el estudio “sea un lugar atractivo para trabajar y que capte, retenga y motive a los mejores profesionales”.

Cuáles son los trabajos que se pagan mejor en la Argentina que en Europa

2008-03-09T18:53:00.000-02:00

Cuáles son los trabajos que se pagan mejor en la Argentina que en Europa

Los ingenieros civiles, los vendedores de comercio, los analistas de sistemas y los camioneros tienen en Argentina salarios mayores a los que se pagan, por la misma tarea, en algunos países europeos.

Así lo indicó un informe difundido hoy por la Universidad de Belgrano, que sostiene que, tomados globalmente, los empleados británicos tienen un poder adquisitivo entre dos y tres veces mayor que los argentinos.

El trabajo fue elaborado en base a estadísticas y comparativos entre Argentina y tres naciones europeas, Gran Bretaña es la que, "por lejos", paga los mejores salarios.

Pero el titular del Centro de Estudios de la Universidad de Belgrano, Víctor Beker, señaló que "nuestro país no siempre sale perdiendo en estas comparaciones con las naciones europeas" si se toma la comparación rubro por rubro.

Por ejemplo, los ingenieros civiles argentinos ganan un 60% más que sus colegas españoles y un 10% más que sus pares belgas, medidos en tèrminos de poder adquisitivo.

Algo similar ocurre con los vendedores de comercio, los camioneros y los analistas de sistemas. Mientras que los primeros obtienen un salario real un 7,5 % mayor en Argentina que en España, los segundos y los terceros ganan aquí un 24 y un 6 % más, respectivamente, que en la nación ibérica.

En el resto de los casos, señaló Beker, "se corrobora la creencia popular de que en Europa se pagan mejores salarios que en Argentina".

Por caso, un docente que dicta clases en un colegio secundario gana en Argentina una suma tres veces menor a la que obtendría en el Reino Unido, dos veces menor a la que recibiría en España y un 46 % más baja que la que ganaría en Bélgica.

Además, los sueldos de los médicos argentinos son la cuarta parte de los de sus colegas belgas y británicos, y un 17 % inferiores a los de sus pares españoles.