30 de junio de 2008

¿La hiperconectividad de los empleados debería pagarse?

¿La hiperconectividad de los empleados debería pagarse?

Redacción de Baquía
Las fronteras entre el horario laboral y el tiempo de ocio están cada vez más diluidas debido a los avances de la tecnología. Esto da lugar a que se plantee la cuestión de si se debería pagar al empleado por aquellas actividades propias del trabajo que realiza fuera del horario laboral.

Las nuevas tecnologías nos permiten estar disponibles en todo momento, diluyendo las líneas de separación entre las horas de trabajo y las de ocio. Dispositivos como la Blackberry han hecho que el correo electrónico del trabajo pueda leerse en cualquier momento y lugar, los portátiles que nos llevemos el trabajo a casa y las conexiones a Internet que podamos, por ejemplo, escribir un post desde el sofá para el blog corporativo. Con este panorama, llega la hora de preguntarse si se debería pagar a los empleados por trabajar en su tiempo libre.

El abogado experto en temas laborales John Thompson asegura: “Nunca hemos visto nada como esto. Van a surgir multitud de cuestiones que nadie imaginó con anterioridad”.

Un problema de este tipo ya ha surgido en ABC News, ya que la cadena estadounidense se opuso a compensar a tres escritores por comprobar sus BlackBerries después del horario laboral. La Gremio de Escritores mostró su desacuerdo.

Finalmente se ha llegado a un acuerdo mediante el cual a productores y escritores se les pagará por mirar el correo fuera del horario de trabajo, aunque sólo en algunas circunstancias.

La unión de escritores asegura que no se trata sólo de mirar el correo electrónico. Se teme que se vaya más allá y se pida que se escriban artículos, posts o se firmen contratos en el tiempo libre. “Esto no se va a convertir en un trabajo de 24 horas los 7 días a la semana sin pagar”, añade el director de la unión, Loweel Perterson.

Una opinión muy distinta es la que ofrece la experta en productividad Laura Stack: “He visto muchos abusos durante las horas laborales por parte de los empleados –llamadas personales, reserva de viajes, etc.-, por lo que no creo que sea poco razonable querer que un trabajador haga algo durante su tiempo libre”.

28 de junio de 2008

Coaching para la construcción de organización inteligente-Joan Palomeras

“El olvido de lo que es genuinamente humano es la principal razón de por qué tantas personas del mundo empresarial se sienten más torturaras que apoyadas por las últimas técnicas de gestión y por los procesos de mejora a nivel de empresa”. - Tom Morris

Ver más allá de la perspectiva actual

Para construir organización inteligente, es necesario un cambio de enfoque de la mayoría de organizaciones. Hay que ir más allá de la perspectiva actual. La palabra más precisa para definirlo es metanoia. Supone un tránsito mental. En el uso cotidiano, aprender a pasado a ser sinónimo de adquirir información. En cambio el verdadero aprendizaje y el coaching interior llegan al fondo de lo que significa ser humano. A través de ellos nos capacitamos para hacer algo, percibimos el mundo y nuestra relación con él, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la naturaleza.

Con esta perspectiva no basta el aprendizaje para la supervivencia. Hay que conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo. Un aprendizaje que incremente la capacidad creativa de la organización y la satisfacción de las personas que la componen. Con la interconexión mundial, complejidad y dinamismo de las organizaciones tampoco basta que una o varias personas tengan información y conocimientos.

Las organizaciones que podrán competir en las nuevas realidades son las que descubran cómo aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de las personas en todos los niveles de sus estructuras.

Audaces pioneros hemos iniciado el camino. Con nuestra metodología de coaching para la construcción de organización que aprenda queremos contribuir a facilitar su exploración y acelerar la explotación. Porque como decía ya, a finales de los 90 en la Revista Fortune, Arie de Geus, director de planificación de Royal Dutch/Shell: “La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”.

También entonces ya creía que las empresas que tendrían éxito en la próxima década serían algo llamado organización inteligente.

¿Qué es organización inteligente?

Es una organización que aprende.

Es la organización que alienta, fomenta y permite que las personas que la constituyen expandan continuamente su aptitud para crear los resultados que desean. Es el medio para ensayar y cultivar nuevos patrones de pensamiento donde la aspiración colectiva queda en libertad para aprender en conjunto y ver la totalidad.

La organización inteligente es en resumen una organización que aprende y continuamente expande su capacidad para cambiar y crear la realidad. Su capacidad creativa la transforma en el agente creador de su propio futuro.

Tal vez el retraso de su implantación, cuando ya todo el mundo del management está convencido de su importancia, es debido a que todavía no saben cómo construirla. No han aprendido las aptitudes, las disciplinas para su innovación y desarrollo. Tampoco han aprendido lo que las distingue de las tradicionales organizaciones de control.

El enfoque del coachibg para la construcción de organización inteligente se basa fundamentalmente en:

  • Disciplinas: Están constituidas por contenidos teóricos, ideas rectoras, herramientas y principios. Nuestras disciplinas básicas son seis: dominio personal, pensamiento sistémico, meta comunicación, modelos mentales, gestión del estado emocional y aprendizaje en equipo.

  • Experimentación: Nuestros laboratorios de experimentación y campos de entrenamiento son: sesiones, diálogos, nanoexperiencias y prototipos.

  • Esencias: El estado de ser de quienes llegan a un elevado dominio de cada disciplina. El selfcoaching genera procesos para conseguirlo.


Los contenidos teóricos de las disciplinas son importantes para el principiante y todavía más para el coach. Para el principiante, son la base para comprender las disciplinas y su propia experimentación. Para el coach, constituyen un soporte para perfeccionar continuamente la práctica de las disciplinas y también para explicarla a otros. El dominio de cualquier disciplina requiere un esfuerzo para comprender los contenidos y para experimentarla.

Es un gran error pensar que cuando se han comprendido las ideas rectoras y ciertos principios ya se ha aprendido la disciplina. Es una trampa muy difundida confundir la comprensión intelectual con el aprendizaje. El aprendizaje implica siempre nueva comprensión y nueva conducta. Implica el pensar y el hacer, ambos elementos son indispensables. Casi siempre, lo difícil no es el saber sino el hacer, la conducta.

En la experimentación los practicantes de una disciplina concentran tiempo y energías. Requiere un esfuerzo consciente y constante. Pero gradualmente la experimentación de una disciplina se vuelve automática. Lo comprobamos después de un diálogo: reconocemos nuestros supuestos. Después de una nanoexperiencia -Las nanoexperiencias nos permiten comprimir el tiempo y el espacio. Pero manteniendo la misma intensidad o superior a la realidad, con más flexibilidad y sin riesgos. Nos permiten aprender y entrenar haciendo.- o en una sesión de coaching identificamos procesos de realimentación espontáneamente o confirmamos los objetivos.

En el nivel de esencias no hay que concentrar nuestra atención consciente para aprenderlas. De la misma manera que no hacemos ningún esfuerzo para amar. La esencia de las disciplinas consiste en un estado de ser, una manera de ser. Lo llegan a experimentar genuinamente las personas y equipos que poseen un elevado nivel de dominio de la disciplina.

Un coach con elevado dominio de la perspectiva sistémica identifica y desarrolla los procesos y sus herramientas de forma natural.

En este nivel las disciplinas empiezan a converger. Una sensibilidad común las une: la sensibilidad de ser aprendices en un mundo interdependiente.

Nuestro propósito es ayudar a comprender, experimentar y aplicar este enfoque de manera progresiva. Es el de facilitar la implantación de organizaciones que aprendan para su sostenibilidad y la satisfacción de todas las personas que las constituyen.

Afloración de rutinas que limitan el aprendizaje y que funcionan hasta que el espíritu de la organización se va al traste.

¿Qué ocurre para que el índice de mortalidad empresarial sea el síntoma de un problema que preocupa a todas las compañías y a la mayoría de trabajadores, Sindicatos y Gobiernos?

¿Por qué las compañías de mayor potencial tienen poca capacidad de aprendizaje y en vez de un elevado nivel de excelencia se reducen progresivamente a la mediocridad?

Porque aprenden mal.

Si las personas, desde niños, tenemos graves problemas de aprendizaje, sobre todo cuando no nos damos cuenta, en las organizaciones son trágicos. Todavía más cuando pasan desapercibidos, que es lo más frecuente.

Y, ¿cómo podemos afrontar un aprendizaje válido y sostenible?

Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas y conflictos que lo limitan.

¿Cómo afrontar las rutinas defensivas y los conflictos para transformarlos en productivos?

Las rutinas son hábitos que nuestro inconsciente ha ido arraigando para protegernos de estados de amenaza que surgen cuando se exponen a otros pensamientos. Lo peor es que estas rutinas se transforman en cultura organizacional sin ser conscientes de ello.

Dice Argyris: “Una vez que la organización se infecta también se vuelve portadora. Los equipos son micromundos de las organizaciones. Es normal que las rutinas defensivas afecten al equipo. Actúan como obstáculo del aprendizaje colectivo. Pero las rutinas defensivas se pueden transformar en un aliado para construir un equipo que aprenda”.

Los equipos inteligentes se caracterizan por la manera de afrontar las rutinas defensivas, no por su ausencia.

Un equipo comprometido con el aprendizaje no sólo indaga la verdad exterior sino también la del interior del equipo, incluso las estrategias con que las ocultamos.

Cuando abrimos las rutinas defensivas liberamos una energía que nos permite construir comprensión compartida y avanzar hacía el objetivo de todos los miembros del equipo.

Aunque hay brillantes managers que no lo saben los grandes equipos no se caracterizan por la falta de conflictos.

Una de las experiencias del equipo que aprende es el visible conflicto de ideas.

El libre flujo de ideas conflictivas se vuelve creativo. Es crucial para descubrir nuevas soluciones que ninguna persona puede hallar por su cuenta. El conflicto forma parte del flujo del aprendizaje de equipos. La diferencia entre los buenos equipos y los equipos mediocres consiste en la manera de afrontar el conflicto y las rutinas defensivas que le rodean.

Aprender a afrontar esta brecha es uno de los principales desafíos del coaching corporativo.

26 de junio de 2008

El “Líder de la empresa de hoy”AUTOR: Marcelo Vasquez Lema






“El líder de hoy” debe ser ético, disciplinado, innovador, responsable y con capacidad de cambio permanente. Debe ser un ejemplo y debe sea un Líder de campo y no de escritorio."

La “empresa de hoy” es altamente competitiva, con una capacidad de permeabilidad y adaptabilidad casi inmediata e imperceptible a las condiciones del mercado y necesidades del cliente, con un eficaz sistema de retroalimentación y análisis de la información del entorno, una cultura de innovación y mejora continua, y sobre todo, altamente rentable. Con las características mencionadas anteriormente se puede decir que es la descripción de la empresa modelo que todo accionista, cliente, empleado, sociedad y partes interesadas en general con la cual quisieran estar involucrados.

Toda empresa que desea crecer, aunque no se declare explícitamente, busca convertirse en dicho modelo en el mediano y largo plazo. El camino de por si no es fácil, a esto se suma que la dirección de la empresa no se sabe cómo y por dónde empezar el proceso de cambio. Se gastan miles de dólares en consultorías, sistemas informáticos de soporte, implementación de herramientas de gestión como los establecidos con las normas ISO 9000 y el tan de moda Tablero de Comando. En el mejor de los casos se logra estandarizar y facilitar la recopilación de información de la empresa, logrando una forma más ordenada y clara de seguir leyendo los mismos resultados que se obtenían antes de su implementación.

La “empresa de hoy” debe estar dirigida por el “líder de hoy”, sin esta combinación es muy probable que se sigan mal gastando el dinero en más consultorías e implementaciones que no retribuyan lo esperado. La Alta Dirección debe convertirse en el “líder” de la “Empresa de Hoy” para alcanzar este modelo ansiado. El “líder de hoy” es aquel con la capacidad de poder recolectar e interpretar información el entorno en el que se desenvuelve la empresa, es capaz de tomar decisiones en base a esa interpretación y hacer un seguimiento a los resultados alcanzados con las mismas. Los directivos o gerentes de las empresas actuales están tendiendo cada vez más a ser solo líderes de escritorio, cuando en realidad deben encabezar las investigaciones, las implementaciones y los análisis de los resultados que se obtengan con las mismas. Sólo de esta manera podrán interpretar el entorno y la repercusión hacia el interior de la empresa y viceversa. Esto no significa que los directivos y gerentes realicen personalmente las labores, para eso cuentan con todo un equipo de trabajo al cual deben utilizar eficazmente. Sin embargo existe una gran diferencia entre solicitar informes de la situación interna y externa al equipo de trabajo y liderar la recolección y el análisis de los mismos.

El “líder de hoy” debe tener la capacidad de adaptarse rápidamente al cambio, para así poder trasmitir a todo su equipo esa capacidad de adaptación y cambio permanente según las necesidades del entorno. El “líder de hoy” debe convertirse primero para luego poder trasmitir y exigir a su equipo de trabajo lo que quiere que ellos sean y la manera en la que quiere que actúen. Para dirigir la “empresa de hoy” se debe ser ético, disciplinado, ordenado, proactivo, innovador y sobre todo, no ser un gerente o director detrás de un escritorio. El líder debe formarse constantemente en temas referentes a la industria, porque debe ser un líder y un guía eficaz para su equipo, a su vez, debe enfocarse en formar personal competente, sólo así podrá tener un equipo que pueda seguir el ritmo requerido en la actualidad. Es importante considerar la capacitación como una inversión muy rentable para la empresa, siempre y cuando se tenga la capacidad de seleccionar el tipo de capacitación requerida por cada miembro del equipo según sus responsabilidades y funciones asignadas.

Cuando se logra empapar la empresa con una cultura de disciplina, orden, pro actividad, ética, innovación permanente y con sólo una cosa constante, el cambio; se puede decir que es el tiempo de invertir en consultorías o implementaciones de herramientas como los sistemas de gestión de la calidad, el Balanced Score Card y otras de vigencia actual. Con este modelo de organización las herramientas mencionadas anteriormente serán vistas como un medio de ser más competitivo, y no así como un fin a alcanzar. La empresa usará estas herramientas para mejorar e innovar constantemente y esto traerá rédito favorable.

Es muy probable que muchos directivos piensen que todo lo expuesto anteriormente solo sea una utopía en dirección, y seguirán con su estilo actual de liderazgo, el cual les ha traído resultados positivos hasta ahora. Sin embargo estos resultados seguirán siendo lo suficiente para competir en un mercado local o regional; sin embargo para quienes quieren crecer, competir internacionalmente, marcar el camino de la industria y sobre todo mantenerse en ese nivel, este estilo de liderazgo es al cual se debe tender.

21 de junio de 2008

El aprende a trabajar con aduladores

Es mejor no fiarse de un pelota, pero hay que saber cómo tratarlos.
No son buenos para ninguna empresa y pueden crear un clima de trabajo tenso y difícil para todos.
Es fácil reconocerlos, aunque no lo es tanto defenderse de ellos.

Ya sean tus subordinados o tus compañeros, los pelotas pueden parecer inofensivos e incluso puedan resultar agradables, pues a todos nos gustan los mimos y los halagos.

Sin embargo, no son buenos para ninguna empresa y pueden crear un clima de trabajo tenso y difícil para todos, además de algún que otro problema concreto para ti.

Están cerca de los jefes, les ríen las gracias y suelen criticar a sus compañeros para quedar bien ellos. Si no te llevas bien con alguno, es muy posible que te estén minando el terreno sin que te enteres.

[Mas:]

Los aduladores son hipócritas por naturaleza. Quizá les consideres buenos compañeros, pero ellos usan la mentira y la intriga como instrumento de ascenso profesional.

Suelen ser malos trabajadores, vagos e improductivos y emplean su labia para hacerse perdonar estas faltas. Es fácil reconocerlos, aunque no lo es tanto defenderse de ellos.

Hay formas de descubrirlos: critican a los jefes a sus espaldas, trabajan mal en equipo y fuerzan la conversación para hablar contigo de personas o temas determinados.

FORMAS DE DEFENSA

Claridad: Deja las cosas claras desde el principio para desanimar a quien te pelotea. Indica claramente que no te gustan los halagos.

Reafirmación: Si insisten en ellos, sé duro: muéstrate inflexible para hacerles entender que no te gusta su tono. Puedes incluso hacer esto en público, en medio de una reunión formal o informal con otros empleados, para que conste ante todos tu postura.

Alejamiento: Si aún así no cambian de actitud, rompe todo tipo de contacto no imprescindible con ellos.Confidencialidad: Mantén tus temas en secreto. No les hagas confidencias ni permitas que se enteren de tus gustos o de tu vida privada.

Protección: Pon tus ideas, propuestas, actas de reuniones, etc., por escrito. Evita que caigan en la tentación de robarte ideas.

Discreción: No opines delante de ellos de las capacidades de jefes o compañeros. Ten la seguridad de que distorsionarán tus palabras en su propio beneficio en cuanto tengan oportunidad.

Firmeza: Los aduladores suelen desarrollar animosidad contra aquellos que no les escuchan. No te dejes pisar ni comer el terreno por ellos.


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19 de junio de 2008

Negroponte es un lector de libros electrónicos



Hoy traemos a este espacio un artículo de “El País” sobre el nuevo barato,barato, barato de Negroponte.

Si antes fué el OLPC, hoy es el X0-2, que parece ser un libro electrónico de 200 euros. Eso sí, hasta el 2010… aunque la verdad con la experiencia del OLPC, cualquiera sabe cuando saldrá y a que precio finalmente.

Negroponte ha desvelado la nueva ola del proyecto OLPC: un equipo de dos pantallas, que costará 120 euros.

Pese a los altibajos que el proyecto OLPC o Un Portátil para Cada Niño ha atravesado, Negroponte no tira la toalla y prepara una segunda generación de portátiles, esta vez para niños de países desarrollados.

El OX-02 puede funcionar con dos pantallas independientes-
El XO-2, tal y como lo ha llamado Negroponte en una conferencia en el Instituto Tecnológico de Masssachussetts (MIT) en la que enseñó los primeros diseños, costará 188 dólares, unos 120 euros.

La nueva máquina, que no saldrá al mercado al menos hasta 2010, mantiene su teclado verde, pero está divido en dos pantallas táctiles que pueden funcionar como las páginas de un libro, o bien una de ellas se convertirá en el teclado completo o se podrán usar como dos dispositivos individuales.

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18 de junio de 2008

La inflación obliga a empresas a cambiar sus políticas para retener a sus empleados

Siete de cada diez compañías ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para seducir a sus integrantes. Pero el aumento de precios de la economía las enfrenta a un nuevo desafío: ¿atrae la capacitación y el desarrollo cuando el personal llega a fin de mes?
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La inflación obliga a empresas a cambiar sus políticas para retener a sus empleados

Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán en la segunda parte del año para retenerlos, las que estarán destinadas, tanto al nivel ejecutivo, como a los mandos medios y a las personas definidas como clave dentro de la organización.
Puntos Importantes

* Siete de cada diez empresas no sólo están preocupadas por evitar una posible partida de sus empleados sino que incluso ya tienen definidas las acciones que implementarán para retenerlos.
* Como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas se enfocan en el otorgamiento de incentivos monetarios como forma de retención.
* El estudio de Hay Group también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados.
* A su vez, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar un solapamiento salarial de sus estructuras.


“Lo que venimos observando es que, a diferencias de años anteriores y por el contexto en el que estamos, las acciones de retención de las compañías hacia su personal están claramente enfocadas en temas de dinero, de incrementos de salarios, porque están mirando una inflación real del orden del 19%”, asegura Natalia Piris, gerente de Operaciones de Hay Group, y agrega: “Si bien la política a aplicar varía según la empresa, en el fondo tienen que ver con lo mismo, con el mejoramiento de la remuneración”.

En este sentido, Piris remarca que como hoy el tema salarial “está candente”, las empresas dejaron en segundo lugar sus políticas de desarrollo, planes de carrera y capacitación y los beneficios como forma de retención para enfocarse en el otorgamiento de incentivos monetarios.

De acuerdo con el estudio Prácticas y Tendencias del Mercado de Trabajo Argentino realizado por la consultora Hay Group, las acciones de mayor frecuencia implementadas en este contexto son los ajustes salariales, los ajustes salariales selectivos, las remuneraciones competitivas, ajustes basados en inflación real y en último lugar las acciones orientadas a mejorar el paquete de beneficios.

En el caso del nivel ejecutivo, las empresas mencionan el otorgamiento de planes de pensión, desarrollo ejecutivo y acceso a planes de bonos o pagos variables altamente competitivos, mientras que para los mandos medios se indican acciones referidas a temas de capacitación y desarrollo de carrera, aunque siempre priorizando la mejora salarial dado el incremento inflacionario de los últimos meses.

Según Piris, “la retención es un tema que preocupa mucho. Aunque el nivel de impacto cambia de acuerdo a la industria, ya que por ejemplo es cada vez más grave en las posiciones técnicas dentro del sector petrolero, hoy ninguna compañía está afuera de este problema”.

El 32% de las empresas participantes en el relevamiento tiene una dotación de menos de 300 empleados; otro 32% tiene entre 300 y 800 colaboradores y el 36% restante indicó poseer una dotación mayor a 800 empleados.

La política de bonos, en alza
El estudio también revela que nueve de cada diez empresas argentinas cuenta en la actualidad con una política de bonos para sus empleados, de las que el 66% los otorga en forma selectiva (sólo a un grupo), mientras que el 34% restante lo hace en forma general, es decir, a todo el personal.

Entre las compañías que administran políticas de bonos –también conocidas como remuneraciones variables- en forma selectiva, el 98% lo otorga para sus directores y a la alta gerencia, el 95% para la gerencia media, el 76% para jefes y supervisores y el 40% para analistas y empleados.

“Las políticas de bono o pago variable vienen creciendo en las empresas desde los últimos años. Dependiendo del sector, entre ocho y nueve de cada diez empresas tienen algún esquema de bonos”, manifiesta Piris en diálogo con infobaeprofesional.com.

Según la gerente de Operaciones de Hay Group, “las organizaciones fueron profesionalizando y ordenando el tema del pago variable, formalizándolo mediante una política. Por otro lado, muchas compañías que en un principio lo planteaban sólo para los niveles directivos o gerenciales, de a poco los empiezan a ir bajándolo hacia el resto de la organización”.

No obstante, Piris aclara que cuando el esquema de bono abarca a toda la dotación, el impacto que tiene en la remuneración es distinto. En ese sentido, la proporción variable es mayor cuanto más alta es la posición porque se está más cerca del alcance del objetivo.

La remuneración variable, ¿sirve para retener?
La remuneración variable –de acuerdo con Piris- permite que algunos objetivos que tienen que alcanzar las personas estén alineados con los de la organización en su conjunto, por lo que la gran ventaja es reforzar el alcance de determinados objetivos.

Por otro lado, es un elemento sumamente incentivador para alcanzar los objetivos. Y también lo que le permite a la organización es que a medida que esas metas se alcanzan generan ganancias que a su vez permiten que esos pagos sean posibles.

“En las empresas de primera línea los paquetes de remuneraciones tienen un componente variable. El nivel de agresividad que tenga esa parte variable, es decir, el nivel de proporción respecto de la compensación total puede hacer que funcione como un elemento para retener, incentivar y atraer. Tiene más que ver con las características del plan que se ofrezca que con el plan en sí”, asegura Piris.

El solapamiento no se revierte
Durante los últimos años las posiciones bajo convenios colectivos de trabajo recibieron incrementos salariales que, en general, no fueron otorgados en la misma medida a las posiciones que se encuentran por fuera de convenios.

Esta situación en muchos casos generó solape en las escalas de administración salarial o incluso salarios de nivel de operarios o empleados más altos que salarios de supervisores. Y de hecho, el 74% de las compañías consultadas por Hay Group admitió experimentar esta situación o similar.

A su vez, cuando se les preguntó si implementan o analizaron implementar acciones para resolver dicha situación para lo que resta del año, el 85% de las organizaciones contestó afirmativamente.

Las acciones que las empresas están llevando a cabo o analizan implementar para resolver o suavizar el impacto de este tipo de incrementos salariales son:




En este sentido, Piris afirma que “entre el 70 y el 80% de la muestra siempre da que tiene solapamiento. Lo que hacen las empresas tratan en determinados niveles de compensar con aumentos selectivos. En la medida en que haya aumentos salariales al personal que está bajo algún convenio es muy difícil que esta situación se revierta”.

El problema del solape se genera cuando se da el ajuste a los que están bajo convenio, la compañía corrige algunos niveles o personas que caen bajo el solape en función de lo que financieramente puede y ahí suaviza el impacto, pero sólo le dura hasta que vuelve el otro aumento para los que están dentro de convenios, concluye la gerente de Operaciones Hay Group.


Cecilia Novoa

16 de junio de 2008

Fuerza Charly


Charly Garcia siempre estará más allá del bien y del mal y en estos momento difíciles que esta pasando he querido mostrar algunas piezas publicitarias que hacen alusión al gran maestro.





FUENTE Y NOTA: http://larevolucioncreativa.blogspot.com

12 de junio de 2008

11 de junio de 2008

Las 20 claves que siguió Warren Buffet para lograr su fortuna

El genio de las finanzas y el segundo hombre más rico del mundo apeló a una serie de reglas que le permitieron alcanzar el éxito a partir de una operación de apenas u$s100. Sin embargo, los especialistas aseguran que son pocos los hombres de negocios que pueden aplicarlas exitosamente
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Las 20 claves que siguió Warren Buffet para lograr su fortuna

El segundo hombre más rico del mundo, Warren Buffet, enumeró los 20 principios básicos que posibilitaron gran parte de su éxito. Pero, aunque estas indicaciones para invertir y ganar en la bolsa parecen sencillas a simple vista, los especialistas aseguran que son pocos quienes pueden seguirlos y aplicarlos con éxito.



Buffet es un inversor que hizo su fortuna solamente comprando y vendiendo acciones y que hoy es la persona más influyente del mercado financiero estadounidense.

Este genio de las finanzas compró su primera acción a los once años, aunque dice que se arrepiente de haberlo hecho "tan tarde". A los 14 adquirió una pequeña granja con los ahorros que consiguió repartiendo periódicos y aún vive en la misma casa de tres dormitorios en Omaha, que compró hace 50 años cuando se casó.

Esas fueron parte de sus claves para convertirse en millonario, tal como lo reveló en una reciente entrevista a la CNBC.

Según los operadores, Buffet, hoy conocido como “el oráculo de Omaha”, empezó a operar con u$s100 propios y llegó hoy a una fortuna de u$s52 mil millones. Básicamente, las veinte reglas de su éxito, fueron:

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas.

2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores.

3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones.

4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado.

5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa.

6. El optimismo es el enemigo del comprador racional.

7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor.

8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza.

9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios.

10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes.

11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años.

12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio.

13. Invierta siempre a largo plazo.

14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”.

15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo.

16. Compre un negocio, no alquile las acciones.

17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola.

18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas.

19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones.

20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico.

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

* Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas.

* No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.

* Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.

* Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.

* Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.

* Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.

* Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.

* No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.

* No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:

* Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.

* Vive tu vida tan simple como eres.

* No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.

* No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.

* No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.

* Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El hombre en cuestión nació en 1930 en Omaha, Estados Unidos, y desde niño aprendió el funcionamiento de las altas finanzas ya que su padre era un broker. Estudió en las universidades de Wharton y Columbia para luego comenzar su carrera como vendedor de inversiones y analista de Bolsa en la firma de su padre.

En 1965 adquirió la firma textil Berkshire Hathaway y comenzó a invertir en compañías de seguros. En los últimos 37 años, sus inversiones generaron una renta media de 22 por ciento.

El año pasado, Buffet decidió donar 85% de su fortuna a instituciones benéficas y, entre estas donaciones, le otorgó u$s31.000 millones a la fundación del matrimonio Gates.

El señor Buffett declaró que virtualmente toda su fortuna pasará a la Fundación Buffett. Se opone al principio de transferir grandes fortunas de una generación a otra.

9 de junio de 2008

Más de 240.000 argentinos crean su propio espacio dentro de las redes sociales Guardar

Quienes más las usan son hombres solteros. Del total, ocho de cada diez tiene entre 12 y 35 años, según un estudio de la central de medios Ignis ¿Cuáles son las más populares? ¿Qué tipo de alternativas ofrecen para hacer publicidad?
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Más de 240.000 argentinos crean su propio espacio dentro de las redes sociales

Ya no es una especulación o una sensación de los usuarios. Las redes sociales avanzan en la Argentina. Y no sólo por una necesidad que tienen de compartir contenidos en la red, sino por un deseo de las marcas de salir al encuentro de un target al que pueden medir e identificar con mucha precisión.
Puntos Importantes

* Los diez sitios de relaciones virtuales preferidos por los argentinos son Fotolog, Metroflog, Sexy o no?, Sónico, Myspace, Badoo, Facebook, Netlog, Hi5 y Perfspot.
* Al mismo tiempo que crecen aquellos portales, lo hacen las llamadas “redes antisociales”, que inducen a desconectarse de algunas de las redes principales o ha tener encuentros pero en lugares reales.
* Del total de personas que manifiestan crear contenidos, 59,5% son hombres y 40,5% mujeres, en tanto que la gran mayoría (70%) dice ser soltero.
* En cuanto a la franja etaria, el 80% tiene entre 12 y 35 años. Dentro del nivel socioeconómico, el 70% pertenece al segmento BC. El 45% de ellos trabaja y el 48% es estudiante.


En la Argentina, existen hoy 241.000 internautas que se declaran creadores de un espacio propio dentro de alguna de las redes sociales más populares, según surge de una medición de TGI Argentina.

Además, de acuerdo a un estudio de la central de medios Ignis -que compiló datos de portales como Alexa-, los diez sitios de relaciones virtuales preferidos son Fotolog, Metroflog, Sexy o no?, Sónico, Myspace, Badoo, Facebook, Netlog, Hi5 y Perfspot.

Ignis también acerca la novedad de que, emparentado con el boom de la redes sociales digitales, surgieron como contrapartida las llamadas “redes antisociales”, que inducen a desconectarse de algunas de las redes principales o ha tener encuentros pero en lugares reales sin ningún tipo de elemento tecnológico.

Según Ignis, portales como Facebook o YouTube “ya no son una moda sino un fenómeno instalado y en franca expansión”.

Del total de personas que manifiestan crear contenidos, 59,5% son hombres y 40,5% mujeres, en tanto que la gran mayoría (70%) dice ser soltero. En cuanto a la franja etaria, el 80% tiene entre 12 y 35 años. Al analizar el nivel socioeconómico, el 70% pertenece al segmento BC. El 45% de ellos trabaja y el 48% es estudiante.

“Las redes sociales en Internet se desarrollaron con fuerte basamento en la Web 2.0 y asociadas a los llamados softwares sociales. Son redes de personas con intereses comunes, que van desde encuentros de pareja, amigos, compartir conocimientos científicos, artísticos, hasta debatir temas de interés, crear redes de oportunidades de negocios o buscar trabajo”, conceptualiza el estudio.

Quienes acceden a estos portales son denominados “nativos digitales”, es decir que viven una experiencia en red en donde no existe distinción entre lo analógico y lo digital. “Interactúan de una manera especial con la información, comparten, exponen sus pensamientos, crean, experimentan, personalizan su espacio digital”, apuntan desde Ignis.

Alternativas para hacer publicidad
Las marcas también han comenzado a situar su comunicación en esta plataforma. En las principales redes a las que acceden los argentinos hoy es posible realizar publicidad en diversos formatos:

* En sitios como Fotolog se puede realizar Adsense y banner advertising. En Metroflog las posibilidades son similares, en tanto que Sexy o no? permite Adsense y diagramar campañas personalizadas. Lo mismo pasa con Sonico, que además permite hacer piezas de publicidad online tradicionales. MySpace ofrece soporte para Adsense, rich media y acciones especiales.

* En Facebook las posibilidades de publicidad incluyen páginas corporativas, avisos dentro de una cadena de relaciones, y publicidad dirigida a targets, que son segmentados mediante la introducción de variables cualitativas.

* Netlog incluye soportes para Adsense y banners. Hi5 propone avisos de texto y banners, rich media y sponsoreos personalizados.

“Las redes sociales introducen un nuevo espacio de vinculación y demandan una nueva manera de concebir la estrategia de comunicación, la medición de la publicidad y sus resultados”, comentan en Ignis.

En ese sentido, proponen hablar de CPM Personal (Costo por mil Personas), que indica la capacidad de llegar a las personas relevantes para cada tema que tiene un usuario dentro de su red social.

“Es un territorio que deberán explorar las marcas teniendo en cuenta la susceptibilidad de los usuarios, sus características como nativos digitales y la mejor manera de lograr la interacción con ellos”, añaden.

Dentro de las redes sociales también se generan movimientos asociados a personas de la web 2.0 que son emprendedores, programadores, diseñadores, bloggers, marketineros que crean espacios para intercambiar conocimiento, sinergizar acuerdos de trabajo, organizar eventos conjuntos y mostrar sus proyectos.

7 de junio de 2008

Comunicación interna y sentido de pertenencia:

Comunicación interna y sentido de pertenencia:
cuando la velocidad corta raíces
Por Alejandro Formanchuk




Los que trabajamos en comunicación muchas veces decimos que una comunicación interna bien gestionada permite potenciar el espíritu de pertenencia del personal. Esto es así, hay gran cantidad de casos que lo demuestran. No obstante, también es cierto que lanzar alegremente esta afirmación puede llegar a ser algo temerario si se considera la movilidad laboral que impera, donde “hacer carrera” es un anacronismo, algo que pertenece a un pasado perdido en un horizonte que ya no se ve. El “sentirse parte de una organización” es una emoción que está golpeada en sus dos pilares: las empresas marcan ritmos rápidos de entrada-salida y las personas no echan raíces, ya sea porque no les dan tiempo a hacerlo o porque directamente ya no les interesa hacerlo.

Como muchas veces señalamos, la comunicación más fuerte es la que se realiza a través de la acción. Brindar, por ejemplo, capacitación al personal, es una forma de decirle: quiero darte semillas para que me des frutos. Pero cuando la visión es a corto plazo las empresas no invierten en “dar conocimiento” a gente que tal vez hoy esté aquí y mañana en la vereda de enfrente. Sencillamente ya no hay tiempo para esperar los frutos. ¿De dónde nace esta cultura del vértigo?, ¿las personas entran a una empresa con la idea de irse apenas puedan o las empresa las toman con la idea de renovarlas rápidamente?

La respuesta por ahora quizás orille más hacia el análisis de las consecuencias que de las causas. Hay un juego de vasos comunicantes vicioso: yo no te doy porque pienso que te vas a ir y vos te querés ir porque pensás que no te doy porque quiero que te vayas. De todas formas, y a título de separar las aguas, creo que la empresa cuenta con herramientas para que este círculo no se convierta en un globo y explote. Una de ellas es la comunicación interna, la cual no le pide al personal que “tenga sentido de pertenencia”, sino que le da buenas razones para que le nazca este sentimiento.

Ahora bien, la pertenencia se construye cuando se adhiere a una identidad, cuando se elige formar parte de un “nosotros”. ¿Pero qué identidad construye hoy el trabajo? En principio, una identidad cuestionada en su esencia: todos somos modificables y es condición de supervivencia rehacer constantemente las percepciones que uno tiene de sí mismo. Hoy se trabaja “de algo”, pero mañana se debe tener “cintura” y capacidad de adaptación para trabajar de otra cosa. El trabajo nos reta, tanto al practicarlo como al intentar pensarlo. El hombre no es un trabajador en sociedad sino que es, como describen muchos gurúes del tema, una “empresa unipersonal”, un “YO Sociedad Anónima”.

Claro que esta nueva realidad tiene tanto de bautismo como de entierro. Podemos hablar de un hombre flexible, pero también de uno que no tiene tiempo para conocer al otro, socializar, formar una memoria, aprender y compartir códigos comunes, integrarse, comunicarse. Un hombre cuya acción está tensada por la velocidad y la desterritorialización de sus mundos simbólicos, una tensión que lo arranca del tejido social y lo convierte en alguien que no camina sino que circula, que no se comunica sino que se conecta. La locura de la rapidez, como señala José Pablo Feinmann, aniquila la temporalidad y por eso la frase que más se oye es “No tengo tiempo”.

Se pierde el territorio porque la circulación es obligatoria. ¿Esto es nuevo? Cito un discurso que pronunció Martin Heidegger en 1955: “la pérdida del arraigo del hombre de hoy no viene simplemente causada por las circunstancias externas y el destino, ni tampoco reside sólo en la negligencia y la superficialidad del modo de vida. La pérdida de arraigo procede del espíritu de la época en la que a todos nos ha tocado nacer”.

En este espíritu de la época la clave es no quedarse parado, cambiar, moverse, hola y chau. Todo debe ser continuo: la capacitación, la innovación y la comunicación (como veremos más adelante). El agua y el sol que le permitían a la semilla crecer y echar raíces, son reemplazados en este nuevo vivero electrónico por bebidas energizantes que provocan efectos considerados positivos y deseables para esta cultura: excitación, nerviosismo, taquicardia, insomnio y tensión.


Comunicación vertiginosa

¿Qué pasa con la comunicación interna en un ambiente marcado por el hacer, deshacer y rehacer constantes, donde la sociabilidad baila al ritmo del desarraigo y la movilidad? En primer lugar, muta. Muta hacia formas y herramientas que tienen el mismo ritmo y la misma dinámica. Si la vida es vertiginosa, la comunicación es vertiginosa, y los medios electrónicos brindan la agilidad necesaria para enviar flujos de información y mantener la conexión más allá del tiempo y la frontera, pero al mismo tiempo borran la dimensión humana y vivencial de la comunicación y abren distancias, como cuando dos compañeros que tienen los escritorios a un metro de distancia eligen “hablarse” durante todo el día por e-mail.

¿Podemos aún pensar la comunicación interna desde una dimensión humana o estamos limitados a trabajar con fragmentos de sujetos móviles, diversos, esporádicos? ¿Cómo recuperar una perspectiva global de la comunicación en la empresa cuando lo que está en juego es una nueva sensibilidad? Basta tener el oído atento para anotar qué palabras ganan terreno (flujos, conexiones, redes) y cuáles pierden valor (encuentro, comprensión, escucha).

Como señalamos párrafos atrás, hoy la forma está en el movimiento continuo. La comunicación también debe ser continua y esto provoca que no haya una “puesta en común” sino una inundación de información. En muchas auditorías de comunicación se descubre que el personal considera “poco relevante” la información que recibe pero destaca el flujo constante. Abundan palabras, pero cada vez tienen menos valor y, como reveló la última investigación que realizamos en la Comisión de Comunicación Organizacional de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina, la gente pide más “medios” personales (reuniones, encuentros, charlas) y menos electrónicos.

Es difícil estructurar un plan de comunicación cuando la identidad ya no es nítida ni los arraigos son fuertes. Cuando los escenarios hacia el futuro son enigmáticos (este es el pulso de este tiempo: el enigma.), cuando hay una expansión estructural del anonimato y la gente es liberada de la obligación de tener que intercambiar una palabra o, como diría Jesús Martín Barbero, cuando hay una sustitución de la interacción comunicativa por la textualidad informativa. Es difícil poner en común cuando se pregona un “Yo S.A.” y no un “Nosotros S.A.”.

¿Qué hacer frente a este panorama? Echar mano de la nostalgia no parece constructivo (y en mi caso es impracticable porque tengo menos de 30 años de edad y este es el único mundo que conozco). Una idea de “tiempo pasado-tiempo mejor” conduce a un pesimismo que impide comprender por qué el reloj camina más rápido ahora que antes, por qué la velocidad mató al tiempo. Lo que sí podemos es tomar nota del espíritu de la época para saber cuáles son las nuevas formas de vivir y de narrar lo que se vive dentro de una empresa, las maneras de estar y de sentirnos juntos, de socializar y por ende de comunicarnos y expresarnos.

5 de junio de 2008

El Síndrome de Estocolmo en la empresa, un fenómeno extraño pero común

El Síndrome de Estocolmo, mal llamado síndrome de Helsinki por algunas personas, es el nombre que recibe el comportamiento evidente de la víctima que se ha vinculado emocionalmente con su captor o victimario hasta el punto de preferir mantenerse a su lado que hacer frente a una nueva vida sin estar sometida al mismo, o bien mostrarse decepcionado o desorientado una vez que el riesgo ha desaparecido, y con él sus responsables.

Este síndrome es utilizado principalmente en el campo de la psicología clínica y en el estudio de comportamiento de equipos y grupos expuestos a situaciones de plagio u hostigamiento, en donde ha sido posible observar ese tipo de enlace victima-victimario, y pueden leerse casos asociados al mismo cuando se trata de rehenes, practicantes de un culto, abuso psicológico, prisioneros de guerra, tráfico de meretrices, e incesto, como se expone en la referencia que hace Wikipedia al consultarse este fenómeno.

Pero, ¿puede ser rastreado hasta las empresas? Lamentablemente la respuesta es sí.

El Síndrome de Estocolmo Laboral, como lo he denominado, es una variación sutil de su predecesor clínico y, aunque posee características particulares, se encuentra estrechamente vinculado a los sucesos que originaron su nombre.

El Síndrome de Estocolmo Laboral no es otra cosa que la conducta de apego, identificación e incluso vinculación psico-emocional del individuo o grupo a empresas cuyas condiciones de trabajo y/o estilos gerenciales son hostiles, inadecuadas e incluso reprochables.

El Síndrome de Estocolmo Laboral se diferencia del clínico porque la “víctima” no ha sido forzada o sometida a cautiverio por un tercero, entre otras expresiones asociadas al mismo. Por el contrario, ha ingresado por su entera voluntad y se mantiene atada a ese escenario, ya sea porque es incapaz de concebir su vida sin las presiones, maltratos y limitaciones que encuentra en él, o bien porque es absorbida por una cantidad, a veces inverosímil, de razones que le impiden deshacerse del mismo, independientemente de que en ambos casos observa ventajas dentro del escenario que coinciden con sus expectativas.

En los estudios llevados a cabo para establecer la existencia de colaboradores que mostraran este síndrome en el ambiente laboral, en las empresas donde se presumía este tipo de fenómeno, se logró constatar que en el 67% de los casos los empleados preferían mantenerse trabajando en la empresa independientemente que entendían que estaban siendo maltratados de alguna manera por el estilo gerencial y las condiciones propias del ambiente de trabajo.

Esto quiere decir que existen colaboradores que se han identificado emocionalmente con empresas que ofrecen condiciones inadecuadas de trabajo, maltrato psicológico (e incluso físico) y situaciones de estrés producto de una presión innecesaria que, estando prácticamente en un cautiverio voluntario, prefieren mantener ese estado de angustia y opresión que abandonar el escenario que la causa.

Entre las razones que arguyen pueden destacarse las siguientes:

* Como conocen al jefe saben cómo manejar la situación
* Hay pocas posibilidades de encontrar otro empleo en la actualidad
* Con el tiempo uno se acostumbra
* Es el estilo de la empresa
* No hay otras opciones
* Mejor esto que nada
* Me gusta lo que hago, no la empresa

El Síndrome de Estocolmo Laboral es un fenómeno más común de lo que parece; se observa en personas de todo tipo, nivel de educación, diferentes edades y niveles de maduración, por lo general está asociado a baja autoestima, pero su característica más extraordinaria es la identificación con un estilo gerencial que pone en riesgo su salud física, mental y emocional.

Este síndrome, al igual que muchos otros, es explicado a detalle y profundidad en mi libro “El Síndrome de Cronos y otras afecciones gerenciales”.

Nota: Las reflexiones y propuestas aquí planteadas son de mi autoría y del producto de mis investigaciones en el campo de las ciencias administrativas.

3 de junio de 2008

Jugá a ser D'Elía y desalojá Plaza de Mayo

• Un nuevo videojuego del piquetero que más defiende a los Kirchner causa furor en internet.
Tu misión: desalojar a los gauchos golpistas de la plaza a cualquier precio (son órdenes del jefe K). Reglas: si el gauchómetro llega a 25 perdiste. Es decir, “te hacen billetera como al yacaré dormido”, como diría De Angeli. En eso consiste el nuevo juego online que tiene a Luis D´Elía como gran protagonista y que está derritiendo las conexiones, literalmente, de tantos jugadores que cosechó.

“Luis contra los OligarKas” es el título de este creativo videogame, en el que el piquetero oficialista tiene que reeditar la gesta del 25 de marzo, cuando tras un llamado de Néstor Kirchner desde Puerto Madero, desalojó al cacerolazo del campo en la Plaza de Mayo.

“No al Indec K”, “Basta de patoteo”, “Soy del campo”, “No a las retenciones”, “Basta de afanar”, “Dejen de Kurrar” y “Reteneme ésta!”, son algunas de las consignas que los promotores de los piquetes de la abundancia llevan a la Plaza en el videojuego, al ritmo del repiqueteo de cacerolas.

Si no cumplís con el objetivo, el mensaje desde la Rosada es claro, pero para conocerlo tenés que jugar a ser D'Elía. Un consejo que dan los creadores del juego: "A Luis le encanta el choripán K, fijate cuando Néstor los tira desde el balcón de la Rosada".

1 de junio de 2008

Francia: buscan que las empresas repartan más beneficios a empleados

El proyecto prevé aumentar la participación de los trabajadores en los beneficios de las firmas y promover los incentivos para elevar el poder adquisitivo
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El presidente francés, Nicolas Sarkozy, develó el contenido de un proyecto de ley para aumentar la participación de los trabajadores en los beneficios de las empresas y promover los incentivos con la intención de aumentar así el poder adquisitivo de los franceses, una de las principales preocupaciones de los ciudadanos galos.


El texto prevé doblar en cuatro años la participación de los trabajadores en los beneficios de las empresas, que los asalariados puedan desbloquear las cantidades "inmediatamente" si así lo desean y sancionar a las compañías que no respeten la obligación de negociar cada año los salarios de sus empleados, arriesgándose a ver disminuir un 10% sus ventajas fiscales.

Además, ha prometido a las empresas que aumenten la participación en beneficios una deducción del 20% de las cantidades abonadas. Se calcula que en 2005 se repartieron unos 6.000 millones de euros en concepto de participación en beneficios.

"No es tolerable que se trate a la ligera la cuestión de la remuneración de los asalariados", declaró el jefe del Estado recordando que aproximadamente un cuarto de las empresas sometidas a la obligación anual de revisar los salarios no respeta esta norma, según informó la agencia Europa Press.

El documento será presentado antes del verano en el Consejo de ministros y adoptado por el Parlamento antes de finales de otoño para que puedan comenzar a aplicarse desde 2009, según avanzó Sarkozy durante una visita a una fábrica de la localidad de Verberie, al norte de París.

Por otro lado, anunció que a partir de 2010, el Salario mínimo de inserción social (Smic) se revalorizará el 1 de enero y no el 1 de julio como hasta ahora para dar más visibilidad a las empresas y a los sectores profesionales en las negociaciones salariales. Sarkozy indicó igualmente que una comisión de expertos deberá hacer anualmente propuestas de revalorización del Smic al Gobierno en función del crecimiento económico.

"Se convertirá en una decisión económica y no en una decisión política", explicó. "Por supuesto, el Gobierno podrá no seguir esta recomendación pero, en ese caso, deberá explicarlo", dijo.

Creado en 1959 y modificado en 1986, el sistema de participación en beneficios consiste en que cualquier empresa puede proponer de manera facultativa un régimen de incentivos ligado a los resultados o los objetivos.

El método para calcularlos se define libremente por un acuerdo empresarial que fija también su reparto. Las primas pueden ser idénticas para todo el personal o estar vinculadas al salario, a la antigüedad en la empresa o a ambas cosas.

En cualquier caso es necesaria una antigüedad mínima de tres años para poder cobrar incentivos y aunque pueden pagarse periódicamente, normalmente se trata de una prima única. Su cantidad tiene como límite el 20% del total del salario bruto pagado al trabajador y la mitad del techo anual de la Seguridad Social que en 2008 es de 16.638 euros.

No espero nada , todo se presenta sin preguntar.

En mi blog encontrarán artículos que me parecen muy interesantes sobre diferentes tematicas.
Dichos artículos serán extraídos de la web o por aportes de los lectores.


Es un blog abierto
GR